Статьи и аналитические материалы страхового рынка

Реинжиниринг страховой компании начинается не с ломки организационных структур и непродуманных изменений во всей деятельности компании. Процесс имеет дело с сознанием, с кардинальными изменениями источника мотивации компании, критериями ее оценки и с ценностями, лежащими в основе испытываемого компанией чувства эмоционального благополучия.

Итак, мы выяснили, что все внутренние процессы страховой компании делятся на операционные (маркетинг, продажи, андеррайтинг, перестрахование, урегулирование убытков, сопровождение договоров страхования) и неоперационные (управление филиалами, информационные технологии, администрирование бизнеса, управление персоналом).

Являясь основой радикальных перемен, реинжиниринг бизнес-процессов оказывает существенное влияние на все стороны жизнедеятельности страховой компании. Изменяется система ценностей, а соответственно и корпоративная культура, совершенствуется система обучения и мотивации персонала, иной характер приобретает финансовая деятельность компании (бизнес-планирование, бюджетирование и т. д.).

Мы неслучайно уделили столь серьезное внимание миссии и целям реинжиниринговой страховой компании. Поскольку любая организация есть сознательное достижение определенных целей, постольку эти две составляющие (цели и люди) лежат в основе реорганизации страховой компании. С одной стороны, рассмотренная система целей необходима страховой организации для понимания мероприятий, которые следует осуществить, чтобы сотрудники страховой компании были заинтересованы в их достижении. С другой стороны, реализация целей реинжиниринга страховой компании предъявляет высокие требования к качеству человеческих ресурсов.

Совершенствование бизнес-процессов для качественного обслуживания клиентов требует максимального использования качественно новых возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями. Задачи реинжиниринга бизнес-процессов включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создания интегрированной корпоративной информационной системы, функционирующей в онлайновом режиме.

В предыдущем разделе мы рассмотрели, как под влиянием реинжиниринга меняется система мотивации персонала, основным критерием которой является степень удовлетворенности клиента.

Три силы, по отдельности и в совокупности, все глубже и глубже погружают сегодняшние компании в среду, которую большинство их высших управляющих и менеджеров с ужасом воспринимают как не знакомую для себя. Мы обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения. Вряд ли данные факторы хозяйст­венной среды можно назвать новыми, но современные особенности названных трех «К» заметно отличаются от прежних.

Сразу отметим, что в реинжиниринговой страховой компании, в отличие от традиционной, понятие «клиент» является более широким и системообразующим. Поскольку основные бизнес-процессы компании вытекают один из другого и находятся в горизонтальной связи друг с другом, то в реинжиниринговой структуре наряду с внешним клиентом – потребителем страховых услуг появляются внутренние клиенты, основными из которых являются сотрудники, непосредственно связанные со страхователем (внешним клиентом), то есть те, которые осуществляют продажи страховых продуктов.

Мы рассмотрели сущность и содержание реинжиниринга страховой компании, а также основные принципы и правила его осуществления. Поскольку реинжиниринг - процесс творческий и новаторский, то здесь нет единых шаблонов и стандартов. Жизнь может так или иначе скорректировать процесс реформ. Однако основные методологические подходы ясны и пренебрегать ими не следует.

Какие подходы к управлению персоналом обеспечивают страховой компании наибольший запас устойчивости к кризисным явлениям? Как повысить эффективность труда страховых кадров?