Страховые бизнес-технологии

На вопрос учить или не учить продавцов для страховых компаний, давно дан ответ – учить! А вот про то, чему и как учить по-прежнему ведутся споры и не видно им конца. Сторонники важности нюансов специфических страховых знаний спорят с приверженцами актуальности переговорных технологий, а радетели экономии сил и времени в подготовке новых продавцов оппонируют защитникам позиции развернутости и длительности учебных программ.

Развитие главного конкурентного преимущества, – профессионального персонала, - тема, которая не только не утрачивает актуальность, но напротив становится все более и более востребованной страховым рынком. Большое количество материала на страницах журнала было посвящено обучению агентов. Однако, давайте не будем забывать и про менеджеров. Кто несет большую ответственность, тот должен больше знать и уметь. Более того, чем больше и лучше мы обучаем агентов, тем более грамотными должны быть руководители, чтобы эффективно распоряжаться тем человеческим капиталом, который оказывается в их распоряжении. Вместе с тем практически все страховые компании России испытывают острейшую потребность в квалифицированном, владеющим самыми современными знаниями и технологиями управленческом персонале.

Сегодня, в условиях жесткой конкуренции на рынке важнейшим условием получения стабильного конкурентного преимущества является правильное управление людскими ресурсами. Правильная организация отдела продаж, являющегося локомотивом любой страховой компании, обеспечивает компании стабильное развитие. В этой статье мы рассмотрим возможные варианты организационных структур отделов продаж в страховой компании. Это может помочь руководителям по-новому взглянуть на сложившуюся структуру компании и, возможно, сделать ее более эффективной.

Реализация почти любого нового начинания сопряжена с неопределенностью и вероятностью возникновения событий неблагоприятных как для самого начинания, так и, возможно, для бизнеса в целом. Меру неопределенности называют риском. Инновации, будь то какие-то глобальные преобразования или локальные проекты, почти всегда заведомо рискованны, то есть их внедрение сопряжено с неизвестными сложностями, которые могут поставить под угрозу весь ожидаемый от инновации позитив. Способность оценить риски на этапе планирования инноваций – значимая составляющая квалификации управленца. В этом ему могут помочь специальные методы. Рассмотрим один из них, ставший уже классическим SWOT-анализ.

«Только не говорите мне про проблемы», - именно с такими словами обратился ко мне один из моих клиентов. «Проблем нет, есть только временные трудности», - продолжил он. Мне нравится позитивный подход к жизни и всем ее проявлениям.

Одна из особенностей современного бизнеса – ненасытная потребность в инновациях. Сложилось убеждение о том, что тот, кто первый создает и осваивает какое-либо новшество, тот выигрывает раунд в конкурентной борьбе. Победа в следующем раунде потребует новых нововведений и т.д. Придумать что-то новое – задача сложная сама по себе. Однако будучи придуманной, инновация еще не гарантирует реальных позитивных изменений в организации. Инновации часто спотыкаются и бесславно гибнут на стадии реализации. Одной из причин этого является непринятие новшеств персоналом компании.

Накал страстей в битве за конкурентоспособность на страховом рынке нарастает с каждым годом. Всякий нацеленный на процветание своего бизнеса страховщик стремится упрочить свое положение, наращивая свое конкурентное преимущество. Информационные посылы во внешнюю среду, - будь то реклама, PR или презентационная речь агента, - изобилуют фактами и цифрами, призванными подтвердить исключительность Компании по сравнению с остальными игроками.

С точки зрения страховой деятельности мы можем разделить все бизнес-процессы страховой компании на операционные и неоперационные. К операционным видам деятельности можно отнести: маркетинг, продажи, андеррайтинг, перестрахование, сопровождение договоров страхования, урегулирование убытков. К неоперационным видам деятельности относятся: финансы, персонал, инфрмационные технологии, материально-техническое обеспечение.

Реинжиниринг страховой компании начинается не с ломки организационных структур и непродуманных изменений во всей деятельности компании. Процесс имеет дело с сознанием, с кардинальными изменениями источника мотивации компании, критериями ее оценки и с ценностями, лежащими в основе испытываемого компанией чувства эмоционального благополучия.

Итак, мы выяснили, что все внутренние процессы страховой компании делятся на операционные (маркетинг, продажи, андеррайтинг, перестрахование, урегулирование убытков, сопровождение договоров страхования) и неоперационные (управление филиалами, информационные технологии, администрирование бизнеса, управление персоналом).