Страховые бизнес-технологии

Использование компании-агрегатора по урегулированию убытков может существенно снизить затраты страховщиков за счет оптимизации работы с сервисными организациями, свидетельствует международная практика компании международной консалтинговой компании Accenture.

Акционеры крупных мировых компаний объявили войну высоким бонусам директоров. На многих прошедших в этом годовых собраниях акционеры, разочарованные падающими финансовыми показателями, проголосовали против вознаграждений. Эксперты полагают, что движение, которое получило название "акционерная весна", вполне может привести к изменению трудовых контрактов с топ-менеджерами.

Любой путь – это испытание. И для груза, в том числе. Испытание, к сожалению, не всегда проходит гладко. Так, как нам хотелось бы. Чисто теоретически возможные риски можно снизить за счет страхования, однако напомню, что страхование грузов – по сравнению с другими видами страхования – находится у нас в зачаточной стадии развития.

Как показывает практика, отношения страховых компаний с IT-подрядчиками складываются непросто. Стороны разговаривают на разных языках и даже при общении через «переводчика» из числа сотрудников информационного департамента понимают друг друга с трудом. В результате проекты затягиваются, бесконечно дорабатываются и перерабатываются, а самое главное – потребитель оказывается в зависимости от подрядчика, поскольку после сдачи IT-системы в эксплуатацию нередко выясняется, что работать с ней никто в компании не умеет.

Сегодняшняя ситуация в области продаж может характеризоваться следующими тенденциями:

Много уже сказано о «страховой культуре», и термин этот принято в последнее время употреблять в основном в связи с вопросами, которые так или иначе относятся к розничному рынку страхования. Причём эта «страховая культура», похоже, на сегодняшний день олицетворяет тот самый «тормоз», из-за которого развитие страховой розницы и стоит. А так ли это на самом деле?

Мы стараемся двигаться (трансформироваться) в направлении создания системы альтернативного менеджмента уже 5 лет. У нас есть желаемый образ будущего (2010 г.), который мы принципиально создали в 2000 году. Он неприлично амбициозен (рост в 1000 раз). Но оказывается, что он не недостижим: если задать вопрос, с какой скоростью должен расти бизнес ежегодно, то ответ прост и не столь страшен - только дважды в год. В период с 1999 г. по 2003 г. нам удавалось двигаться в этом темпе - за пять лет рост составил около 40 раз (от 15 млн. в 98 г. до 570 млн. в 2003 г.) Привлечение 20 млн.$ в 2004 г. - это шаг к сохранению темпа роста бизнеса в ближайшие годы.

Традиционный страховой бизнес давно начал обрастать различными инфраструктурными «звеньями», которые свидетельствуют о качественном развитии индустрии, и сегодня речь пойдёт об очень важном звене во взаимоотношениях между страхователями и страховщиками - ассистирующих компаниях. Несмотря на то, что само понятие ассистанса относительно молодое, его история развития в мире непродолжительна - исчисляется лишь четырьмя десятилетиями, в развитых странах ассистанс стал неотъемлемым спутником страхования, потому что без предоставления услуг страховой продукт как таковой существовать сегодня не может.

Любая проблема на дороге - большой стресс для водителя. Век сейчас атомный, скорости бешеные, люди всё чаще реагируют нестандартно на любые мелочи, не укладывающиеся в привычную картину личного мироздания. И малейший конфликт на дороге часто оборачивается жёстким прессингом со стороны виновника, считающего, что лучшая защита - это нападение. Ещё хуже, когда виновны оба водителя, уровень бытовой культуры у значительной части автолюбителей невысок, и нервный срыв приводит к шумным разбирательствам тут же на месте происшествия. И здесь на помощь автовладельцам словно добрая фея из сказки приходит страховой аварийный комиссар.

На страницах нашего журнала уже не раз появлялись материалы, посвящённые обучению персонала страховых компаний. Уже были рассмотрены различные подходы к образованию, их плюсы и минусы, достоинства и недостатки. Сегодня мы коснёмся темы оценки эффективности обучающих мероприятий.

Описанные методы будут полезны не только сотрудникам HR-отделов, которые смогут обновить их в своей памяти, но и руководителям, которые формируют запросы на проведение обучения своих сотрудников, чтобы прогнозировать, насколько эффективен будет тот или иной подход.

Четыре ступени оценки

Один из самых простых и в то же время достаточно объективных методов оценки качества обучения основан на теории Дональда Киркпатрика, который предложил четыре этапа этой процедуры. Для многих менеджеров по управлению человеческими ресурсами это почти прописная истина, однако за последние пять лет работы на страховом рынке я увидел, что подобными оценками пользуются не более 8-10 % компаний.

Первый этап оценки заключается в сборе субъективных оценок обучаемых о качестве проведенного обучения. Здесь могут быть как чисто эмоциональные отклики, как например «понравилось» или «не понравилось», так и более рационализированные отзывы, указывающие на практическую ценность учебного материала, оценку адекватности его донесения и другие подобные параметры. Для того, чтобы провести такую оценку, достаточно составить анкету, а по завершении тренинга или семинара раздать ее участникам и получить отзывы. Для чего это нужно? Для того, чтобы потом, к примеру, скорректировать программу, улучшить организацию учебного процесса, что, в свою очередь, может повлиять и на восприятие материала.

Второй этап - оценка знаний. Он характеризует уровень усвоения нового материала или систематизации имеющихся знаний, который обучаемые получили на тренинге или семинаре, а также способность использовать пройденный материал в своей практической деятельности. Оценка проводится, как правило, в виде тестов, которые можно предложить группе как сразу после прохождения курса, так и через определённый промежуток времени. Очень хорошо работает соединение немедленного и отсроченного тестирований. Так появляется возможность оценить, насколько преподаватель смог показать практическую значимость материала. Например, если сразу после обучения группа сдаёт тестирование со средним результатом 80-90 баллов, а через месяц на этом же тесте та же самая группа показывает результат существенно меньше, это говорит о том, что преподаватель, возможно, смог заинтересовать группу, но практическая ценность была невелика, и люди, не обращаясь к изученному материалу, просто забыли большую его часть.

Третий этап оценки касается изменений в поведении на рабочемместе. Это может быть как самоцелью в некоторых случаях, например при проведении тренингов по стрессоустойчивости, так и частью чего-то большего. Этот уровень касается также повышения уровня мотивации к работе. Но мы учим сотрудников не для того только, чтобы они узнали что-то новое и стали по-другому себя вести. Нам надо изменить результаты их труда. Часто можно услышать, что цель обучения - повышение квалификации. Нет, коллеги, это скорее способ достижения цели.

Поэтому четвертый этап оценки - это оценка изменений эффективности. Так, скажем цель любого тренинга по продажам - повышение уровня продаж, или если мы проводим тренинг «Навыки подбора новых продавцов», то его целью будет оптимизация затрат на подбор и привлечение персонала.

Что и когда измерять?

Всегда ли можно и нужно оценивать результаты на всех этих этапах? Оптимальными принято считать следующие показатели. Реакцию, то есть первый этап, оцениваем всегда. Уровень знаний рекомендуется проверять в 60 % случаев. Когда мы этого не делаем? Например, мы проводим семинар по изменениям, внесённым в закон о страховой деятельности. Поскольку изменения, хоть и вносятся достаточно часто, редко носят глобальный характер, и, скорее всего, нет большой необходимости устраивать тестирование по теме. Понятно, что такой семинар привнесёт что-то новое в работу, но замерять это не стоит. Бывает, что человека отправляют поучиться с целью мотивации, в качестве поощрения. И нам не нужно спрашивать у специалиста, съездившего в Москву на семинар, какие знания он привёз. Тем не менее в 60 % случаев уровень знаний мы замеряем, а в 30 % рекомендуется анализировать поведение обучаемых. Общая схема подобной оценки приведена на рисунке 1.

Экономика процесса

То, о чём мы говорили, было направлено на исследование самих обучаемых, но ведь у нас есть ещё и экономическая составляющая вопроса. Ведь каждый раз, проводя образовательные мероприятия, менеджер думает в первую очередь о том, какой эффект можно от этого получить. Некоторые все ещё болеют альтруизмом и проводят обучение ради самого обучения, но это - детская болезнь бизнеса, и она обязательно скоро пройдёт.

Итак, существует ли формула, по которой мы можем рассчитать экономический эффект образовательных программ? Такую формулу предложил в девяностых годах прошлого века Джек Филлипс. В общем виде она представлена на рисунке 2. По этой формуле можно рассчитать, насколько эффективна была та или иная программа. Но при этом нельзя забывать, что не всё так просто и не все тренинги поддаются такому расчёту. Например, базовые тренинги для вновь принятых продавцов, где они должны узнать философию компании и основные принципы работы, не стоит рассчитывать по этой формуле, они просто должны быть в компании.

Таким образом, мы пришли к выводу, что оценка образовательных мероприятий безусловно важна и нужна, но применима далеко не во всех случаях: лучше попробовать посчитать то, что счёту не подлежит, чем пропустить что-то действительно важное и дорогостоящее.

Рис. 1

Если ROI = 345 %, это значит, что на каждый вложенный тенге в проведение обучения мы получим «чистых» 3,45 тенге.

Владимир ПИСКУНОВ
Источник: Журнал «Рынок страхования»  № 3 (78), Март 2011 г.