Альтернативный менеджмент

Эти результаты только видимая вершина айсберга. Его подводная часть гораздо более содержательна: уход от стрессов, развитие людей всех без исключения ими самими, повышение значимости их деятельности и возможностей реализации, искоренения страхов и командный подход в решении задач, снятие шор в моделях и решениях, готовность к развитию -это далеко не все пласты подводной части.

Нам уже сейчас понятно, насколько изменилась бы страна, если бы такая корпоративная культура стала доминантной в России. Видимо, в этом один из главных мотивов появления данной работы.

Почти нагорная проповедь об альтернативном менеджменте,или чем альтернативный менеджмент отличается от традиционного.

Изначальной и на протяжении многих тысяч лет единственной парадигмой управления была формула - «кнут и пряник». Она применялась и применяется до сих пор повсеместно: и в политике, и в семейных отношениях, и в экономике. Постепенно уходит жестокость, но главное —, идея вины человека и его наказания (искупления «первородного греха»), как основная движущая сила управления, остается неизменной.

Мы все вышли из этого мира репрессивного менеджмента. Мы впитали его принципы, приемы и методы с молоком матери, они вросли в нас, стали

неотъемлемой частью нашего мировоззрения, нашей психологии, нашего поведения. Абсолютное большинство менеджеров и сотрудников даже не представляют, что возможна иная система отношений в компаниях, основанная на принципиально новых подходах. Эта работа адресована тем, кто готов заглянуть в этот новый мир менеджмента, кто, быть может, со временем отважится шагнуть туда, кто готов принять вызов времени.

Речь пойдет о системе организации работы фирм, которая коренным образом отличается от традиционной, и, чтобы подчеркнуть эту огромную разницу, мы называем ее альтернативным менеджментом (AM). Надо сказать, что это название родилось не сразу. Что он другой этот менеджмент, это было ясно с самого начала. Он- безусловно, нов по отношению к привычной для всех нас системе руководства, и мы вначале думали назвать его «новый менеджмент», но отказались от этого намерения, потому что на самом деле он хоть и нов для России, а, может быть, и для большинства других стран, но в мире он, в общем-то, известен, так как в массовом порядке был развит и прижился в Японии.

Нам говорили, что слово «альтернативный» - не очень удачно, поскольку такое определение как бы настраивает на борьбу с чем - то. Мы хотим подчеркнуть, что ничего подобного нами в этот термин не вкладывается. Мы не намерены с чем-то бороться (как вообще можно бороться с тем или иным способом управления?), мы лишь хотим тем самым подчеркнуть, что данная система не совместима с существующей почти повсеместно системой управления, которую мы называем традиционным менеджментом (ТМ).

Мы уже сказали о том, что в основе нового управления лежит опыт Японии. Эта страна, как всем хорошо известно, сумела сделать удивительный прорыв в экономике, и, всего за несколько десятилетий, превратилась из страны с полуфеодальным укладом, в самое современное государство планеты, с экономикой, которая на равных ведет конкурентную борьбу с США и Западной Европой, и, что удивительно, как правило, выходит победителем в этом мирном соревновании. И это при том, что ее территория в десятки раз меньше, чем у нас, в США, либо в Западной Европе, а природных ресурсов там ноль. Российский бюджет, например, начинается с цены на нефть на международном рынке и этим же заканчивается, а там нет ни нефти, ни газа, ни залежей металлических руд, ни угля. В 1945 году эта страна была подвергнута атомной бомбардировке, потерпела сокрушительное поражение во Второй Мировой войне, многие города и села, а также все крупнейшие промышленные предприятия лежали в руинах. Долгие годы она жила в условиях американской оккупации.

Иногда наши оппоненты говорят, мол, связывать экономические успехи Японии во второй половине XX века только с альтернативным менеджментом неправильно, так как главная причина бурного развития японской экономики заключается в том, что американцы оказали этой стране огромную финансовую помощь. Тезис, безусловно, важный и требующий внимательного рассмотрения. Финансовая помощь Японии со стороны США в первое десятилетие после окончания Второй Мировой войны. действительно, имела место. Однако, даже среди специалистов нет единстве в оценке значимости этих финансовых инъекций, — одни называют е« несущественной (на уровне 10 % совокупного государственного бюджет? страны за этот период времени), другие, главным образом, сами американцы подчеркивают, во-первых, ее своевременность (по принципу «дорога ложка i обеду»), а, во-вторых, отмечают, что в отдельные годы она составлял; больше трети  годового  бюджета  Японии.  Решайте  сами,  всего  С1Ш передали Японии в виде экономической помощи чуть более 2,1  млрд долларов в период 1945-1951 годы и около 4,7 млрд. долларов в вид спецпоставок - с 1950 года по 1957 год. За это же время Япония потратил на  обслуживание оккупации  порядка  550  млрд.  иен,  что тогда былэквивалентно 4,8 млрд.  долларов.  Для сравнения следует сказать, что согласно Плану Маршалла только за два послевоенных года странам Европы было выдано кредитов на сумму более 7,2 млрд. долларов. Но ни одна из этих стран не сумела показать таких темпов развития, как Япония, не сумела добиться столь очевидных успехов в обеспечении высочайшего качества товаров, столь стремительного отрыва в вопросах научно-технического развития. Если быть объективными, то, конечно, надо признать, что определенная финансовая помощь США Японии в те годы была оказана, но столь же очевидно, что не она стала решающим фактором успехов японской экономики. Мы считаем, что именно альтернативный менеджмент был катализатором процессов революционного перерождения экономики Японии и вывел ее в число мировых экономических лидеров. Достижения этой страны поистине впечатляющи: по показателям внутреннего валового производства это вторая экономика в мире после США, при том условии, что население Японии в 2 раза меньше, чем население США, территория меньше в десятки раз, без полезных, ископаемых, тогда как Штаты - одно из богатейших в этом отношении государств мира; у Японии самые большие золотовалютные запасы в мире, здесь самая дорогая в мире земля - рыночная стоимость территории этой страны, как подсчитано специалистами, в 4 раза выше стоимости территории США, один квадратный метр земли в центре Токио стоит до 400 тысяч долларов; здесь самые большие в мире денежные накопления населения - более 14 триллионов долларов!

Подчас от некоторых людей приходится слышать ссылку на то, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой «рисовой культуры», то есть в странах Востока, где традиционно сильны общинность, дисциплина, способность к кропотливому и изнурительному труду. Но что из того, о чем мы говорим, обусловлено исключительно этой пресловутой культурой? Почему тогда в соседних странах, за редким исключением (Южная Корея, которая, кстати, восприняла очень много из японских подходов к корпоративной культуре, Гонконг, Сингапур (но это ведь искусственно созданные центры финансовых операций) не срабатывает феномен «рисовой культуры»)? И причем здесь способность гнуть спины под палящим солнцем на залитых водой рисовых чеках, когда Япония шагнула уже в эру инновационной индустрии? Она ведь последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе, в основном, разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока, но общему правилу, нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается, по нашему мнению, в том, что, во-первых, в Старом и Новом свете властвует индивидуализм, из-за чего столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а, во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И, тем не менее, на фоне других предприятий и фирм большинство из последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более, чем предпочтительно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка «скрещивания» основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод «6 сигм», который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы «6 сигм», как нам видится, заключается в том, что она как бы остановилась на пороге принципиальных философских решений, какие не побоялись принять в Японии (об этом подробнее ниже), и поэтому, на наш взгляд, она ограничена и может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом, сегодня можно с полным основанием говорить о том, что все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента в России. Очень серьезные результаты достигнуты на небольшом инструментальном заводе «Инструмренд» в г. Павлово Нижегородской области. Мы не можем утверждать, что руководство этого предприятия -последовательные сторонники именно японского метода управления. Этот завод - совместное российско-американское предприятие и поэтому там, скорее, используется метод «6 сигм», но с российской спецификой, которая приближает их систему организации труда к альтернативному менеджменту. Знающие читатели могут сказать, вот вы много говорите о японском менеджменте, но ведь в этой стране в последние годы свирепствует серьезный финансовый кризис. Да, действительно, это так. Правда, по нашим ощущениям, это кризис от избытка денег. Японцы столько их заработали, что не знали, куда направить их излишки, поэтому стали вкладывать в рисковые проекты, выдавать плохо обеспеченные кредиты и т.д. Имеет место относительная недокапитализация самой японской экономики, так как большая часть капитала инвестируется за рубежом, да и при тех ценах на землю, какие существуют в Японии, при том уровне заработной платы, какой здесь стал привычным, иного ожидать трудно, если в эти процессы не вмешается государство. По нашим оценкам, это обстоятельство осознано в японском обществе, и уже делаются шаги в данном направлении. Так что, как мы думаем, в скором времени о финансовом кризисе в Японии нужно будет говорить исключительно в прошедшем времени, а эта страна выйдет на новый более высокий виток развития.

Концепция современного менеджмента появилась не вдруг: она -закономерный результат долгого развития теории и практики управленческого мастерства. Это развитие можно проследить начиная от идей «конвейеризации производства», доктрины возвеличивания "вала" в начале уже прошлого века, на смену которой в середине двадцатого столетия пришли системы всеобщего менеджмента качества, научной организации труда. Затем наступила эпоха идей гуманизации управления, социальной ответственности, а также реинжиниринга и коучинга - в его конце. Она совсем не академична - притом, что ей посвящено значительное количество серьезных трудов, все они имеют сугубо практическое значение.

Но вернемся, как любят говорить французы, к нашим баранам. Так, чем отличаются друг от друга традиционный и альтернативный менеджменты?

1. «Кто виноват, и что делать?» или «В чем причина, и кто будет делать»?

В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Традиционный менеджмент имеет широкий диапазон стилей руководства - от жестко авторитарного, когда руководитель - это бог, царь и герой в одном лице: он все знает лучше всех, все решения принимает только сам, все остальные сотрудники не больше, чем простые исполнители «божественных» указаний, до псевдодемократического, когда руководитель держится с подчиненными запанибрата, доступен и прост в обращении, советуется с ними, но суть системы управления от этого не меняется.

Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме - это всегда и прежде всего поиск виновного. Все руководители, конечно, не раз бывали в ситуации, когда в гневе или раздражении, или, что еще хуже для окружающих, с пугающим внешним спокойствием требовали не приходить к ним, пока не будет найден тот, кто виноват в случившемся, не приходить без рапорта о наказании виновного или без предложений о таком наказании. Редкий из менеджеров набирался мужества сказать, что на самом деле виноват он сам, потому что неприятность произошла из-за недостатков системы, а вовсе не по вине конкретных сотрудников.

И еще одно системное следствие традиционного менеджмента: «Из 100 менеджеров не более 2-х получают удовольствие, остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс». Это заключение великого американского специалиста в области управления доктора Деминга. Согласитесь, здесь, действительно, выражена жестокая правда работы менеджера - проблемы валятся, их становится все больше и больше, ситуация становится стрессовой, как следствие инфаркты, нервные расстройства и т.д.

Альтернативный менеджмент в своей основе имеет гениально простую формулу того же Деминга - «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, определяются с железной неизбежностью присущими ей недостатками. Что же такое система? Под системой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной культуры. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Очень удобно представление системы в виде комплекса процессов, которые идут в фирме. Под процессами мы понимаем совокупность действий, которые совершаются сотрудниками компании для выпуска продукции или предоставления услуги, это причинноследственные, логически обусловленные, последовательные и взаимосвязанные действия. Можно привести такой пример из сферы страхования: для того чтобы заключить со страхователем договор страхования в компании происходит ряд операций, после которых клиент получает полис - это и есть процесс. Однократная операция - от поступления заявления страхователя на страхование до выдачи полиса, называется одной реализацией процесса.

Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, с непреложностью приводит к выводу, что подавляющее большинство причин, которые лежат в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. Если в вашей организации не отработана как следует технология дела, люди перегружены работой настолько, что при всем желании не могут выполнять ее во время, если на ваш завод поставляется некачественное сырье, если станки устарели, инструмент плох, то, сколько бы вы не наказывали людей, ничего не изменится. Этот же человек, которого бы только что наказали, или даже новый сотрудник, пришедший на место с позором уволенного «бракодела», будучи поставленными в те же самые условия, почти со стопроцентной вероятностью, будут допускать те же самые ошибки, тот же самый брак, ведь изменения системы не произошло, она не улучшилась и, следовательно, будет воспроизводить те же самые дефекты, с которыми, казалось бы, вы уже покончили раз и навсегда, наказав виновных.

И еще один весьма важный аспект для любого менеджера. На что следует тратить свои силы, время и нервы - на то, чтобы попытаться устранить 2 % причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден - нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему, и этот вывод очень неудобен для первых лиц, поскольку все пальцы показывают на себя.

Следует отметить, что эта формула не сразу обрела такое количественное выражение - вначале Деминг говорил о соотношении 85/15, затем 94/6 и только в конце жизни, а он ушел от нас в 1993 году, когда ему было 93 года, появились цифры 98/2.

Что же такое совершенствовать систему? Это означает постоянно измерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики реализаций и постоянно совершенствовать процесс. Оказывается, здесь мы тоже, практически, ничего не знаем, нас этому никогда не учили. Тут нужно пройти определенные пороги, связанные с получением совершенно новых знаний. Так, если мы возьмем в качестве примера время, которое проходит пока страховая компания, получив заявление клиента на страхование, выдаст ему полис, то мы увидим, что при каждой реализации процесса время выдачи полиса изменяется. Если мы думаем, что этот период равен 3 дням, то есть ровно 72 часам, то это не так — это и 73, и 74, и 70 часов и т.д. Сам по себе процесс всегда имеет вариабельность, то есть разброс значений по тем или иным параметрам, это неотъемлемое свойство любого процесса вообще. Никогда в точности одинаковых значений не бывает, это очень важно, так как, обычно, дальнейшие действия руководителя при обнаружении вариабельности бывают следующими: если величина выше среднего, то сотрудника премируют, отмечают его хорошую работу; если ниже среднего, то сразу начинается поиск виновного. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно было бы для более эффективной работы.

Альтернативный менеджмент исходит из учения американского статистика Шухарта об управляемости процессов. Управляемость - это такое состояние процесса, когда вариабельность на выходе не превышает верхнего и нижнего пределов, отстоящих друг от друга на 6 сигм. Знакомое словосочетание, не так ли? Да, действительно, в части статистических методов альтернативный менеджмент и метод «6 сигм» сближаются, потому что своими корнями они уходят в математическую статистику, где наиболее весомые достижения в первой трети прошлого столетия имела англоязычная школа. (Хотя статистические понятия и сближаются, однако, в данном случае, они вовсе не совпадают. Здесь 6 сигм складываются из +3 сигмы и -3 сигмы, а в методе 6 сигм это + 6 сигм и - 6 сигм, что, конечно, гораздо больше.) В управляемый процесс нельзя вмешиваться произвольно, по наитию, а требуется особая система работы по его совершенствованию. В то же время, если отдельные измеряемые показатели в процессе выходят за верхний или нижний пределы (мы здесь даем упрощенное представление о понятиях управляемый и неуправляемый процессы, просто, чтобы продемонстрировать, в чем заключается отличие альтернативного менеджмента от традиционного даже в этой сфере), то требуется выявление той особой причины, которая привела к таким последствиям и разработка мер по ее устранению. Для устранения выявленной особой причины достаточно полномочий той команды, которая занята в соответствующем процессе. Для того, чтобы совершенствовать управляемый процесс надо привлечь ресурсы: административные, финансовые, материальные, и поэтому здесь уже требуется вмешательство руководства компании.

Приведем такой пример: наверняка все читатели ходили в тир и стреляли но мишеням. Как мы отслеживаем нашу стрельбу? Если попал 8 раз в девятку и один раз в десятку, то значит, я хорошо стреляю. Если попал равномерно от шести до десяти и пару раз в «молоко», то это уже неудовлетворительно. Вот попадание в «молоко», то есть сильное отличие от обычного разброса показателей на выходе процесса и есть следствие проявления «особых причин». Может быть, стрелок промахнулся, потому что его толкнули под локоть и это грубое внешнее воздействие не присущее вообще процессу стрельбы. Можно начать усиленно тренироваться, но это не улучшит ситуацию, если стрелку придется стрелять в тесноте, когда его снова могут толкнуть. Для того, чтобы улучшить показатели на выходе, нужно устранить особые причины. То есть, устранить то, что мешает нормальному функционированию процесса, а уже потом заниматься улучшением кучности стрельбы. И это совершенствование не имеет конца, потому что попадать в десятку постоянно не удастся никогда, и вопрос только в том, насколько часто нам удается это делать и, если это число попаданий в центр мишени постоянно увеличивается, то, значит, идет совершенствование процесса.

Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный менеджмент рассматривает последовательное преодоление "архетипов системного мышления", которые, по мнению известного специалиста в области современного менеджмента Секте, представляют собой серьезные препятствия для перемен в компании. Среди них: "исправление недостатков", "эскалация", "бесплатные ресурсы", "героизм", "пределы роста", "деньги к деньгам", "смещение целей", "рост и недоинвестирование". "Исправление недостатков". Указанный архетип перекликается с приведенным выше методом "критерии вмешательства" и сводится к тому, что применение кратковременного корректирующего воздействия на симптомы проблемы в состоянии лишь затормозить ее проявление, но, в конечном счете, лишь усугубляет ее, загоняя болезнь вглубь.

Альтернативным менеджмент через анализ симптомов стремится выйти на саму проблему, понять ее корни_: провести сравнительный анализ отдаленных последствий намечаемых мер и принимать долгосрочные решения на системном уровне, имеющие наименее вредные последствия.

"Бесплатные ресурсы" - это то, что принадлежит всей фирме и никому конкретно. Все начинают бороться за их получение, потому что они бесплатны. По общему правилу, они чаще всего достаются не тем, кому более всего нужны, а тем. кто пробивнее. Кроме того, они очень быстро заканчиваются, так и не дав какого-либо ощутимого результата. Наконец, они вносят элемент внутрифирменной конкуренции, что разрушающе воздействует на всю компанию. Альтернативный менеджмент преодолевает этот архетип, распределяя все ресурсы фирмы на конкретные направления деятельности. В частности, в Московском перестраховочном обществе ресурсы разделены по бюджетам конкретных менеджеров. Результат не замедлил сказаться сразу же - преодолен синдром «тумбочки, откуда можно просто так взять деньги», носители бюджетов начали считать каждый рубль, оценивать эффективность всех без исключения затрат, прекратились разговоры: "Почему он получил, а мне не дали?" Как следствие возросла эффективность работы всей компании.

"Героизм" - решение возникающих проблем за счет знаний и умения отдельных сотрудников, их "героических" усилий, то есть выходящих за рамки обычной системы деятельности. Если это приводит к положительному результату, то очень часто возникает механизм несистемного подхода к преодолению проблем. Как итог, долгосрочные кардинальные меры не принимаются, причины проблемы не устраняются, а ставший уже традиционным "героизм" теряет свою эффективность. Более того, "героев" начинает не хватать для решения все возрастающего числа проблем. Как результат - дела идут хуже и хуже. Альтернативный менеджмент учит, что подходить к любой проблеме нужно исключительно системно. Каждое чрезвычайное  усилие  должно  становиться  предметом  специального тщательного анализа, после чего важно принимать долгосрочные решения, снижающие зависимость фирмы от краткосрочных корректив и исключающие замену одних таких методов другими, но столь же краткосрочными.

"Пределы роста" - проблема поддержания оптимального темпа развития бизнеса и самой компания. Как правило, фаза роста определяется одним или несколькими факторами, которые объединяются единым понятием "усиливающие процессы обратной связи". Такие процессы обладают свойством трансформироваться в процессы уравновешивающей обратной связи. Причины такого перехода могут носить как объективный характер, так и субъективный, например, неуверенность в том, что можно обеспечить запланированный рост бизнеса, начинает гасить усилия людей по достижению намеченных рубежей. В Московском перестраховочном обществе предусматривается ежегодное увеличение объема бизнеса в 1,5 - 2 раза - такие планы намечены на период до 20 И года. Это уже стало привычным и никого не пугает. Но когда впервые заговорили о таких темпах, для многих менеджеров это был настоящий шок, так как все привыкли планы строить от достигнутого- Когда ушли, в принципе, от такого подхода к планированию, а стали формировать планы под наше видение, под решение стратегических задач развития компании, то проблема пределов роста, в ее старом виде, исчезла.

"Эскалация" - втягивание в жесткую конкурентную борьбу но принципу "адекватный ответ на у!розу". Альтернативный менеджмент не нацелен вообще на борьбу с конкурентом, способную лишь истощить ресурсы компании, он ориентирует на конкурентную борьбу за счет повышения качества и усиления привлекательности товаров и услуг.

"Деньги к деньгам" - широко распространенный метод приоритетного финансирования наиболее успешных подразделений и менеджеров. Их бюджеты увеличиваются за счет недофинансирования других не менее важных направлений деятельности. Происходит однобокое развитие компании, которая из-за этого теряет устойчивость. Альтернативный менеджмент исключает такой однобокий подход, так как рассматривает фирму как единую систему. Наша компания вышла на решение этой проблемы через формирование централизованного стабилизационного фонда, куда направляются .отчисления по установленным нормативам с каждого рубля начисленной в наш адрес клиентами перестраховочной премии до того, как формируется источник сметы расходов, и откуда на платной и возвратной основе финансируются менеджеры и представительства, имеющие дефицит бюджета. Таким образом, успешные сегодня менеджеры финансируют тех, у кого имеется дефицит бюджета. Тем самым обеспечивается равномерное развитие всех направлений деятельности фирмы.

"Смещение целей" происходит, когда в условиях ограниченных ресурсов самым простым выходом видится снижение параметров качества. Например, в страховых организациях в убыточные годы, ужесточаются, подчас сверх всякой разумной меры, требования к документам по страховым случаям. В результате чаще следуют отказы в удовлетворении претензий, качество перестраховочной услуги снижается, это, естественно, приводит к уменьшению бизнеса - в результате нехватка ресурсов только увеличивается. На промышленных предприятиях перестают выдерживать установленные нормативы, начинается выпуск товаров, по которым идет множество рекламаций, в результате потребитель отворачивается от такой продукции.

"Рост и недоинвестирование" - проблема, которая хорошо знакома всем российским структурам. Столкнулось с ней и Московское перестраховочное общество - уже 2 года подряд компания выходит на предельный уровень объема собранной перестраховочной премии, который допускается установленным органом страхового надзора коэффициентом финансовой устойчивости по отношению к размеру собственных средств (4,5). Вот почему в последнее время вопросы увеличения капитал компании стали ключевыми задачами ее тон-менеджеров. Есть огромные позитивные моменты для деятельности менеджера в новой системе управления. Альтернативный менеджмент конструктивен и эффективен не только в изменении самой фирмы, но он положительно изменяет содержание работы и первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с тушением все новых и новых «пожаров», то есть неожиданных проблем, которые постоянно возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление постоянно включать первое лицо, практически, во все процессы, потому что все завязано исключительно на него. Очень любопытно наблюдать, как у руководителя, находящегося в командировке или на отдыхе все время звенит мобильный телефон, и он отдает распоряжения, командует издалека. Для сравнения - в прошлом году Московское перестраховочное общество проводило заседание Совета директоров, на котором решались стратегические вопросы, за границей. Руководитель компании и часть топ-менеджеров принимали участие в работе Совета. В течение недели не было почти ни одного звонка, что называется, «по производственному вопросу» и ничего ровным счетом не случилось. Компания работала в своем обычном режиме, процессы шли, как и положено, вопросы решались людьми, которые взяли на себя ответственность за соответствующие участки работы и им были предоставлены все необходимые полномочия. Таким образом, у руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А, самое главное, появляется удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований. Это - большая награда за смелость шагнуть в мир альтернативного менеджмента.

К рассматриваемой формуле Деминга «98/2» можно относиться по-разному. Для нас она аксиома, которая находится свое подтверждение каждодневно в практике конкретной работы. Если это правило проэкстраполировать на прежнюю работу, то и там, несомненно, найдется множество подтверждений ее правильности. Мы, во всяком случае, не смогли в своем жизненном опыте, а он у нас у всех немалый, отыскать иные примеры.

В результате совершенствования системы организация преобразуется в самообучающуюся, динамичную, гибкую, постоянно эволюционирующую структуру.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания потребителя. Именно клиент определяет, что конкретно нужно сегодня производить, какими потребительскими свойствами должен обладать товар, какие параметры качества должны включать в себя услуги. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.

2. Наказание, как движущая сила менеджмента, и отказ от идеи наказания.

Это вторая линия, где проходит принципиальное отличие традиционного и альтернативного менеджментов.

Система наказаний - один из важнейших столпов знакомого всем нам метода управления. Наказание непременно должно быть публичным, чтобы не повадно было другим, чтобы на этом примере научить остальных. Нередко наказание сопровождается унижением человеческого достоинства сотрудника, когда принародно дается оценка его интеллектуальным способностям и умению работать, причем, отнюдь, не всегда это делается в джентльменских выражениях. Чего уж греха таить, ненормативная лексика в отношении подчиненных у нас - это такое же привычное явление, как по утрам чистить зубы и умываться. Боимся, правда, что для некоторых первых лиц даже более привычное. Вся нынешняя система управления построена на достаточно примитивных воззрениях - человек исходно тюх, он так и норовит что-нибудь испортить, что-нибудь своровать, кого-то обмануть. Главная задача руководителя, в свете таких взглядов, заключается в том, чтобы не позволить подчиненным этого сделать. В моде всегда был и остается крепкий руководитель, то есть человек, обладающий крутым нравом. Понятно, что люди, которых заранее подозревают во всех смертных грехах, в свою очередь, склонны оправдывать такое «высокое доверие», нейзирая, что называется, на «крутизну» руководства, на жесткость мер реагирования. Это еще одна причина воспроизводства негативных явлений в коллективах.

В традиционном менеджменте у каждой неудачи есть персональный виновник, и менеджмент не терпит ошибок, сурово наказывает за них.

Альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника - с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании лежит более глубоко. И на этом надо остановиться поподробнее.

Указанная проблема имеет, как минимум, три аспекта. Во-первых, руководитель может принимать относительно правильные решения, лишь обладая достоверной информацией о том, что происходит в компании, зная, какие проблемы имеются, каково реальное качество продукции или услуг, каковы реальные взаимоотношения с клиентами и как те оценивают деятельность компании. Если действует система наказаний, то все сотрудники вольно или невольно начинают контролировать информацию, предоставляемую своим руководителям - выгодная информация усиливается, приукрашивается, а невыгодная, напротив, либо искажается так, чтобы она была более или менее приемлема, либо просто утаивается. И так происходит на каждом уровне управления. Нам очень нравится фраза Деминга: «Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные числа». Любой человек будет себя- всячески защищать, давая ложные данные, и руководитель не узнает, что сведения недостоверные, в лучшем случае, потом когда-нибудь, когда возникнут проблемы, может быть, удастся это выяснить, но до тех пор это для него темная зона.

В результате к первому лицу поступает совершенно недостоверная или очень сильно искаженная информация, на основе которой решение принимать просто нельзя, оно заведомо будет неправильным.

Второй аспект, на наш взгляд, еще более важный. Если руководитель нацелен на трансформацию фирмы, на ее динамичное развитие, то, чтобы двигаться вперед, нужно знать информацию о процессах, о том, где они дают сбои, где узкие места, где чаще всего допускаются ошибки и дефекты, а, когда в компании присутствует страх, то и эта информация искажается либо скрывается. И, следовательно, нет исходного предмета для совершенствования. Опять-таки страх перед наказанием становится барьером на пути улучшения работы компании, на пути ее развития.

И, наконец, третий аспект - самый важный. Для движения вперед нужно вовлечение всех людей в фирме в процесс трансформации, поскольку они находятся во всех звеньях процессов и только от них зависит реальное улучшение качества продукции или услуг, повышение эффективности деятельности компании. Когда человек видит риск наказания за то, что он может оказаться неуспешным, если возьмет на себя ответственность за совершенствование, или за возможные на этом новом для него участке деятельности ошибки, то такое вовлечение тоже становится невозможным. Если человек берется, но не получает поддержки первого лица, помощи с его стороны, а ведь человеку нужны и новые полномочия, и уверенность в завтрашнем дне, поскольку он будет заниматься новым неизвестным для него делом, то тогда добровольцев не будет никогда, а из-под палки заставить делать свою работу качественно и эффективно, а тем паче ее совершенствовать еще никому не удавалось.

Как бы кто ни хотел сохранить старые принципы организационного устройства бизнеса, шансов на то, чтобы выжить в будущем у них, как мы считаем, не будет, если не сделать этот принципиальный выбор и не отказаться от самой идеи наказания. Такой отказ возможен лишь при осознанном выборе первым лицом стратегии долгосрочного выживания на рынке и обеспечения конкурентоспособности. Отказ от идеи наказания -плата за выживание. Надо подчеркнуть, что граница между традиционным менеджментом и альтернативным проходит не в вопросе о том, есть или нет в организации система контроля качества, используются те или иные методики контроля качества, а вот в этом решении, в этом выборе первого лица. Это и есть ключевая точка ветвления управленческих систем. Если руководитель решается на такой шаг, то дальше могут начинаться преобразования, если руководитель не решается, дальше могут происходить лишь косметические улучшения с помощью все тех же косметических в своей основе средств: обучение, тренинги и тому подобное. Все это, по нашему мнению, в значительной степени напрасно потраченное время и зря израсходованные ресурсы, так как все равно не будет происходить подъем информации к руководителю о проблемах, не начнется вовлечение людей в работу по совершенствованию процессов, всей системы. Косметическими методами, если есть намерение выжить на рынке, в стратегической перспективе, не обойтись.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к совсем другому уровню отношений. Удивительным образом меняется настрой в коллективе. Это трудно выразить словами, но можно сразу почувствовать, когда побываешь в такой организации. Люди доброжелательны, открыты для общения, им интересна их работа, нравится коллектив. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. С одной стороны, это требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. Вместо приказа, указания нужно научиться путем постановки правильных вопросов подводить подопечных к принятию ими самими верного решения, то есть овладеть методами коучинга. В этом случае уже не надо будет контролировать, как выполняется распоряжение, решение, которое человек принял сам, он, безусловно, выполнит, ведь это его «родное» решение, и выполнит наилучшим образом, потому что ему все ясно, он уже все понимает и знает, что и как нужно делать. Приняв решение, он одновременно принял и ответственность за его исполнение. Нужно запастись «собачьим» терпением, потому что теперь руководитель уже не имеет права сорваться, устроить разнос, он обязан кропотливо выяснять, в чем подопечный испытывает затруднение в работе, должен найти способ помочь ему, научить, если тот не знает. Другими словами, ему предстоит стать руководителем новой формации, в котором руководящей деятельности в ее обычном понимании, практически, и не остается.

Для японских менеджеров отсутствие наказаний уже само собой разумеющееся дело. Так, в 2003 году мы организовали семинар для первых руководителей российский, украинских и белорусских компаний по альтернативному менеджменту в Японии, и в рамках программы семинара посетили ведущий в текстильной отрасли Японии Концерн «Toyobo». Председатель совета директоров концерна г-н Минору Сибата, выступавший с докладом перед нашей делегацией, сразу даже не понял вопроса о системе наказаний в компании, которые были заданы участниками семинара. Он растерялся, не знал, что ответить, начал советоваться со своими помощниками. Когда уточнили вопрос и спросили, что в их компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает, он сказал, что, наверное, в конце года надо будет произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать затрудняется, потому что у них в компании никто не опаздывает.

Именно в отказе от идеи наказания лежит тот невидимый, но непреодолимый барьер, своего рода «великая китайская стена» между традиционным и альтернативным менеджментом. И, надо сказать, именно этот постулат, как показывает наш опыт, самый трудный для первых лиц. Как это так, еще вчера я был здесь полновластным хозяином, практически, единолично распоряжавшимся судьбами подчиненных - мог объявить им выговор, строгай выговор и просто уволить, а теперь должен свято соблюдать табу на любые наказания. Что же тогда остается - один пряник? А как быть с пьяницами, с ворами, с теми, кто не справляется? Да и российское трудовое законодательство имеет в основе своей совсем иную парадигму. Давайте попробуем разобраться в этом более основательно.

Альтернативный менеджмент строится на иной исходной идее - нет изначально плохих сотрудников, нет людей в фирме, которые только и мечтают о том, как бы навредить ей. Человек приходит в компанию для того, чтобы работать, а не вредить. Работа - источник его существования, благополучия его семьи. Кто же будет стремиться испортить источник своего существования? Значит, это уже в компании происходит что-то такое, что толкает человека на воровство, что способствует пьянству, делает его недисциплинированным- Мы, конечно, понимаем, что есть люди, которые приходят в фирму, уже заряженные всеми этими негативными явлениями, -они вынесли этот опыт из предыдущих мест работы, из всей своей предшествующей жизни, а он, видимо, мало чем отличается от того, что они видят и на новом месте работы, раз их поведение не меняется.

Отсюда снова следует системный вывод - надо что-то менять в самой организации работы фирмы.

Альтернативный менеджмент в отличие от традиционного, наказывающего за ошибки, признает право сотрудников на ошибки. Он рассматривает их как явления, из которых еще не извлечена польза. На Инструмренде для брака, а ведь в основе дефектов, как правило, лежат именно ошибки, придумали даже особое название - «бриллианты». И здесь нет преувеличения, а, тем более, иронии, потому что каждая бракованная деталь - это носитель уникальной информации о сбоях в процессах, о так называемых «узких местах», о недостатках сырья, оборудования или инструментов, об отсутствии должной подготовки сотрудников и т.д. На этом предприятии система работы поставлена таким образом, что рабочие не скрывают брак, а сразу же по выявлении складывают испорченные детали на специальные поддоны. Каждый дефект изучается специалистами, формируется специальная команда, которая имеет цель разработать программу мер по устранению причин брака. Последовательное осуществление этих мер позволило предприятию за 10 лет от 65% брака придти к результату 0,0218%. Наверно, не случайно именно Инструмренд стал единственным в России поставщиком фирмы «Мерседес-Бенц» ( на предприятии выпускают для новых марок автомобилей этого концерна складывающиеся рулевые колонки), наверно, не случайно руководство американского концерна, соучредителя этого совместного предприятия, приняло решение о закрытии своего производства во Франции и переводе его на Инструмренд.

3. Пожизненный наши

Самое сильное оружие менеджера в традиционной системе управления -возможность уволить сотрудника. Всем хорошо известно, как часто оно используется против пьяниц, прогульщиков, несунов, бракоделов, людей, которые не обладают требуемой квалификацией, против несогласных и выступающих против руководства. За правом уволить человека с работы менеджер чувствует себя как за броней, защищенным со всех сторон. Другое дело, что система увольнений порождает у людей, работающих в компании, ощущение временности своей работы, лишает их инициативы и творчества. Если человек знает, что рано или поздно он будет уволен или просто может быть уволен, то грех не воспользоваться ситуацией и прибрать к рукам как можно больше, чтобы не было потом бесконечно больно за бесцельно проработанные годы.

В репрессивном менеджменте считается едва ли не подвигом, когда новый руководитель сразу начинает свою деятельность с массовых увольнений, особенно, если речь идет о предприятии, находящимся в трудном финансовом положении. Сократил штаты, уволил «лишних» людей и, казалось бы, основные проблемы позади. На самом деле этими действиями закладывается мина под все будущее компании. Конечно, могут быть, практически, безнадежные ситуации, когда иного пути для вывода предприятия из кризиса нет, скажем, ресурсов, какими располагает менеджер, недостаточно для того, чтобы на фазе вывода предприятия из экономической «ямы» иметь возможность сохранить весь персонал. Иными словами, здесь уже требуется «хирургическое вмешательство», чтобы предприятие смогло выжить, восстановиться и получить импульс для своего развития. Но тогда, как мы считаем, дело чести менеджера найти такое решение проблемы, что бы ни ушедшие работники, ни оставшиеся на предприятии не восприняли это как неотъемлемый элемент системы руководства новой команды менеджеров.

Логическое развитие идеи отказа от наказания неизбежно приводит к идее о пожизненном найме. Когда впервые произносишь эти слова, то собеседники, кто бы они ни были, сразу напрягаются. Напрягаются и руководители, и рядовые сотрудники. Для менеджеров это вообще дикие слова, за которыми их полная беспомощность перед недобросовестными работниками, жуликами, выпивохами. Если нет угрозы увольнения и, более того, возможности уволить таких людей, то, что заставит их работать как следует, что заставит соблюдать дисциплину, подчиняться указаниям? Для сотрудников организаций эти слова тоже таят много неизвестного и, следовательно, по определению вызывающего опасения. Что, это -закабаление на всю жизнь, как при крепостном праве? Значит, руководство компании будет всячески препятствовать уходу людей из организации, начнутся звонки на новые места работы, нелицеприятные характеристики и т.п. Кстати, именно так восприняли поначалу эти слова и сотрудники Московского перестраховочного общества. Нет, на самом деле, пожизненный найм в системе альтернативного менеджмента представляет собой не что иное, как одностороннее обязательство фирмы не увольнять сотрудников, но, отнюдь, не препятствовать их уходу из компании, если работа здесь перестала их устраивать. Более того, в уходе не следует винить самих бывших сотрудников, а вновь нужно искать причины в системе. Что заставило человека принять такое решение? Почему работа в компании ему не нравится? Что в другой организации стало для него более привлекательным? Ответы на эти вопросы могут на многое открыть глаза менеджерам, могут заставить их по-новому взглянуть на, до того совершенно привычные, вещи, то есть стать основой для совершенствования компании и отношений внутри нее.

При пожизненном найме у сотрудников компании появляется чувство причастности ко всем делам фирмы, ответственность за ее процветание, желание внести свою лепту в ее развитие.

В той же Японии такая система внедрена почти повсеместно. Вот один из самых ярких примеров. В соответствии с программой семинара, о котором мы уже упоминали, было организовано посещение Корпорации «MATSUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL CO.» в городе Осака. Корпорация Matsushita в России хорошо известна: в этот холдинг входят такие известные предприятия (торговые марки), как Panasonic, National, Technics, Quasar. Бюджет корпорации сравним с бюджетом Российской Федерации. Компания была основана в 1918 году Коносуке Мацуситой и вначале состояла всего из трех сотрудников - самого Мацуситы, его жены и ее брата. Начинали они с производства патронов для лампочек.

Сегодня это гигантская организация, состоящая из множества предприятий, расположенных во всех частях света. Общая численность работающих более 300 тысяч человек. Годовой бюджет более 60 миллиардов долларов. Так же, как в большинстве других ведущих японских промышленных гигантах, здесь массовое производство в основном выведено за пределы страны, главным образом, в страны Юго-Восточной Азии. В одном Китае у корпорации более 50 заводов. В самой Японии остались, фактически, научно-исследовательские подразделения. Такой центр находится как раз рядом с головным офисом корпорации.

Как следствие отказа от идеи наказания на предприятиях корпорации отсутствуют увольнения. Кто-то из участников семинара, узнав из годового отчета Matsushita, что за прошедший год численность сотрудников снизилась на один процент, спросил заместителя председателя совета директоров концерна г-на Мацуситу (племянника основателя корпорации), куда же делся этот процент, не были ли эти люди сокращены? Он разволновался и обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потребовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю компании ни один сотрудник не был уволен! Они просто предложили людям предпенсионного возраста, желающим раньше уйти на отдых, сделать это, с оплатой пенсии за счет компании. И только те, кто согласился на эти условия, ушли из компании. (На самом деле в компании все-таки был один случай увольнений - в 1945 году, дай то под давлением американской оккупационной администрации.)

В Японии давно осознали, что только уверенный в своем завтра человек способен работать по настоящему творчески, с полной отдачей.

В связи с системой пожизненного найма очень серьезно возрастает значение системы подбора кадров, чтобы в дальнейшем не пришлось тратить дополнительные ресурсы на перевоспитание людей или на их обучение тому, что они уже должны были бы знать и уметь. Японцы такую систему выстроили. Набор новых сотрудников, по крайней мере, на крупные предприятия производится среди выпускников университетов. При этом со студентами компании начинают знакомиться заранее. Изучают их, собирают отзывы преподавателей, подключают к выполнению отдельных работ. Другими словами, берут на работу уже хорошо известного им специалиста.

Обе стороны принимают неформальные взаимные обязательства: сотрудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не увольнять, способствовать его развитию и продвижению. Каждый новичок проходит по всем подразделениям корпорации, пробует свои силы на всех участках работы. Тем самым он узнает производство от «а» до «я» и его наставники лучше узнают его наклонности и способности. Переход на другой участок работы в дальнейшем тоже не только не возбраняется, но и приветствуется, 'потому что человек должен работать с удовольствием, получать радость от своего труда. Это не просто красивые слова - сейчас главной проблемой в сфере менеджмента многие ведущие японские специалисты считают как раз проблему получения человеком радости от того, что он делает на работе. Ведь то, что делается с интересом, с желанием, что доставляет человеку радость, делается на порядок эффективнее и качественнее.

Даже если оказывается, что человек не в состоянии выполнять свою работу, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не могут делать никакую работу - человеку находят другое применение.

Как следствие, переход из одной компании в другую - не принят. Такого человека просто не поймут и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле, в системе взаимоуважения сотрудника и компании такой переход выглядит странным. Но, кроме того, в условиях, когда главным капиталом становятся знание и творческая энергия людей, разве можно иначе побудить людей выкладываться в интересах компании и защитить ее от утечки информации в компании - конкуренты, чем, обеспечив его заинтересованность работать именно на этом предприятии, которое становится  для  него  второй  семьей?  Многие  специалисты  в  Японии подметили очень интересный факт - после ухода на пенсию отношения с бывшими сослуживцами остаются приоритетными для большинства японцев. Кто-то может сказать, что такая система приводит к исчезновению рынка труда, что служит непременным элементом существования и роста эффективности капиталистического производства. Опыт Японии опровергает этот, казалось бы, бесспорный тезис. Рынок труда, безработица нужны лишь в системе традиционного менеджмента как дополнительный способ принуждения людей к неинтересному или даже ненавистному им труду, при применении методов альтернативного управления необходимость в этих способах воздействия на сотрудников исчезает - человек, будучи уверенным в завтрашнем дне, видя свою перспективу, чувствуя внимание и заботу со стороны менеджеров, получая радость от работы, сам будет работать «с огоньком».

В то же время, следует понимать, что пожизненный найм налагает дополнительную серьезную ответственность на менеджеров, требует наличия дополнительных ресурсов, понимания глубинных выгод такой системы от других сотрудников компании. Как быть, если человек страдает алкоголизмом? Сегодня для абсолютного числа управленцев здесь никакой проблемы нет - уволить и все тут. Был сотрудник-пьяница - была проблема, уволили человека - нет проблемы. А, если теперь увольнять нельзя, то, что делать? Оказывается, что вариантов на самом деле не так уж и много - надо организовать лечение человека. Да, это потребует ресурсов. Да, это потребует нервов и времени. Но, если в результате, удастся достигнуть желаемого, то это сторицей окупит все усилия и затраты. В нашей компании есть такие примеры, и они лучшая награда для нас.

Что, наконец, делать, если, несмотря на все усилия, сотрудник ведет себя неправильно: недисциплинирован, действует вопреки интересам фирмы и т.п. Да, на этот случай нужны некие противовесы. Это может быть система изменения режима работы человека, например, ему предлагается выполнение той же работы, но уже на условиях договора подряда с оплатой по факту выполнения задания. Это может быть изменение системы оплаты его труда, когда только часть заплаты ему гарантирована, а остальную часть он получает опять-таки по факту выполнения работы в срок и качественно.

На большинстве японских предприятий подобные проблемы, в принципе, отсутствуют, так¹ как там нет массовых нарушений дисциплины. Мы же находимся в других условиях, у россиян, к сожалению, в этой части и менталитет иной, поэтому приходится приспосабливать систему пожизненного найма к российской конкретике. Но разве это не вызов первому лицу?

Скептики напоследок могут предъявить основной аргумент против пожизненного найма, мол, наше трудовое законодательство подобного положения вещей не допускает, в принципе. Действительно, это так. Одному из авторов довелось участвовать в работе экспертного совета при Комитете по социальной политике Государственной Думы, где обсуждались различные варианты Трудового кодекса, и где представители Правительства РФ и ряда политических партий с пеной у рта доказывали, что без упрощения процесса увольнений работников нельзя обеспечить успешного развития бизнеса, а, следовательно, и экономики?!

Нужно сказать, что в этом ничего удивительного нет. Вообще, все, что до сих пор было сделано в человеческом обществе, с точки зрения выстраивания и ре1улирования общественных отношений, мало приспособлено к новой системе менеджмента. Ему приходится пробивать себе дорогу не благодаря, а вопреки. Но если есть воля, то обойти можно любые преграды. В, конце концов, Трудовой кодекс - это лишь формальные нормы, но никто не может запретить выстраивать отношения внутри фирмы на неизмеримо более современных и перспективных, и, кстати, значительно более комфортных для сотрудников принципах. К тому же, согласитесь, любой договор, в том числе и трудовой, может быть нарушен, если он перестал соответствовать коренным интересам его сторон. А вот принципы, лежащие в основе альтернативного менеджмента, если они стали внутренним убеждением первого  лица,  будут  соблюдаться  км  и  без  фиксации  в  формальных юридических документах.

4.Ивуархическая или горизонтальная организация компании.

Это еще один важный рубежный камень между двумя менеджерскими системами.

Традиционный менеджмент строго иерархичен - в нем всегда есть начальник и подчиненный, а у начальника - начальник более высокого ранга, и так - множество этажей властвования и подчинения. Для компаний, построенных по привычной схеме организационного устройства, характерна многослойная иерархическая система. Причем, чем больше таких сдоев, тем компания воспринимается как более солидная. Структура организаций всегда сложная. На рис. 1 нарисован обычный процесс идущий в традиционном менеджменте. Иерархия «замедляет» и усложняет процесс, тормозит его совершенствование.

При этом воспринимается как аксиома, что первое лицо лучше других знает, что и как нужно делать, отсюда неизбежно рождается авторитарный стиль принятия решений.

Существует установка, что руководитель должен знать все происходящее в организации, контролировать деятельность всех, принимать все важнейшие решения. В силу такой организации дела главной задачей сотрудника становится своевременно и красиво доложить руководству, чтобы то само приняло решение, и, тем самым, снять с себя всякую ответственность за возможные последствия. Большинство сотрудников воспринимает жесткую дисциплину и ограниченные сроки, предоставленные для выполнения тех или иных функций, как проявление самодурства и произвола, оценивают свою работу как очень тяжелую и незаслуженно малооплачиваемую. Менеджеров, чаще всего, воспринимают как бесчувственных людей, скрытных и корыстолюбивых. Такая обстановка тормозит продвижение информационных потоков, искажает их, препятствует появлению новых идей и предложений, а нередко происходит даже скрытый саботаж решений, принятых руководством. Когда требуется выйти на работу во внеурочное время или заняться делом, которое сегодня выходит за формальные рамки их деятельности, люди, поставленные в унижающие их достоинство иерархические рамки, скорее, склонны отказаться, чем пойти навстречу интересам компании, избегают брать на себя ответственность.

Под жесткую иерархию подстроена и вся структура полномочий. Максимум из них сосредоточен у первого лица, в строго дозированных объемах небольшая часть полномочий передана заместителям и уж совсем редко и совсем мало - руководителям более низкого уровня.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои обособленные от других задачи, функции, особые участки работы. Чтобы не происходило в окружающем мире структура остается либо неизменной, либо изменяется самым незначительным образом, как правило, в сторону появления новых функциональных подразделений.

В таких условиях неизбежно возникновение несовпадающих интересов отдельных подразделений, и, как следствие, постоянно идет борьба подразделений за свое место под солнцем, за доступ к ресурсам, за признание важности, потому что это путь наверх для руководителя подразделения, способ получения дополнительных ресурсов. Принцип поиска виновного и здесь приводит к тому, что всегда виноваты сотрудники другого подразделения, которые не сделали то-то или сделали, но плохо.

Поскольку все зависит от воли первого лица, от его расположения, то в фирме неизбежно начинаются интриги, ведь продвинуться в такой организации проще всего как раз за счет того, что удалось сместить конкурента, показать свою преданность или особую значимость для руководства. В такой системе отношений клиент, потребитель невольно уходит на второй план. Представьте мысленно такую картину: слева начальник, посередине подчиненный, который должен обслуживать клиента, справа клиент. Если все внимание сотрудника обращено на начальника, он вынужден внимательно следить за тем, что тот скажет, какое даст указание, как посмотрит и т.д., то каким местом сотрудник обращен к клиенту? Вот именно. И эта ситуация воспроизводится каждодневно в сотнях миллионов вариаций, но она все равно имеет одно значение - клиент и его нужды второстененны по сравнению с выстраиванием отношений с руководителями, с тем, что сказал или что сделал начальник.

Коллективы обычно четко разделены на группы, слои, например, на «белые» и «синие» воротнички, в свою, очередь, в каждой их этих групп тоже своя четкая иерархия, так, топ менеджеры как каменной стеной отделены от руководителей среднего и низшего звена, те от рядовых специалистов и т.д. В таких организациях сотрудники обычно тщательно «учитывают» все «страдания», причиненные руководством, как правило, не одобряют и даже сопротивляются попыткам изменить в организации что-либо. Все новшества встречаются ими в штыки, потому что они навязываются сверху.

В результате жесткого иерархического устройства компаний работа для абсолютного большинства людей - тяжелое и неприятное бремя, постоянное пребывание в состоянии стресса. Для руководителя - огромное бремя ответственности, которое они не могут даже частично переложить на других людей, бесконечное улаживание конфликтов между подразделениями и людьми, на что уходит все время, все силы и нервы. Для подчиненных стрессы связаны с постоянным ожиданием наказания, оскорбления, просто обидных слов или негативной оценки своей деятельности со стороны руководства. С этим во многом связано и нежелание персонала развивать более зрелые, ответственные отношения внутри компании, отказ от сотрудничества в подлинном смысле этого слова. Альтернативный менеджмент рассматривает иерархию лишь как инструмент построения горизонтальной организации компании и механизм поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь - помочь на основе процессов выстроить горизонтальные i отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в новой системе управления строят гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует я поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). То есть служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их. Как изменяется предназначение и роль иерархии в рамках альтернативного менеджмента показано на рис. 2.

Процессная организация дела. Знакомое нам структурирование организаций по функциональному принципу существует менее ста лет, до этого команда управленцев занималась всеми вопросами компании. Функциональное разделение организаций помимо положительных результатов, связанных с повышением профессионализма в решении вопросов жизнедеятельности компании, имеет и существенные недостатки, так как выстраивает барьеры между подразделениями, приводит к возникновению конкурентной борьбы внутри корпораций, способствует росту бюрократизации. Альтернативный менеджмент переходит к горизонтальной организации деятельности компании по тем процессам, которые там существуют. Бизнес - процессы представляют собой связанные внутренней логикой последовательные действия, выполняемые фирмой в целях удовлетворения запроса клиента. В каждой компании существуют десятки, может быть даже сотни, а в очень крупных фирмах - тысячи так называемых элементарных процессов, каждый из которых предназначен для ответа на отдельные виды запросов потребителей. Процессная организация дела позволяет повернуть сотрудников лицом именно к клиенту преодолеть противоречия и даже борьбу между отдельными подразделениями, резко снизить уровень бюрократизма.

Все процессы идут, главным образом, горизонтально, поэтому происходит переход к горизонтальной организации дела. Если учесть, что наиболее компетентным в каждом конкретном процессе будет тот, кто в нем действует постоянно, то любое вмешательство руководства может лишь привести к дестабилизации процесса, к потере им свойства управляемости. Поэтому важно, чтобы сотрудники брали на себя ответственность за решение текущих вопросов, за совершенствование бизнес-процессов, и, соответственно им должны быть делегированы требуемые полномочия.

Если, в ■ этом контексте, попытаться емко охарактеризовать традиционный менеджмент, то его вполне можно сравнить с бюрократической тяжеловесной и неповоротливой машиной, гасящей инициативу и творческий порыв людей, работающих в компании. Альтернативный менеджмент, напротив, видит главным своим предназначением высвобождение творческого потенциала людей и создание условий, при которых он мог бы быть реализован в полной мере, формирование таких условий деятельности, чтобы она могла приносить сотрудникам радость.

Мы не можем согласиться с мнением отдельных специалистов, которые предрекают скорый конец любого менеджмента вообще, поскольку, как они считают, ему на смену должны придти демократические и самоуправляемые бизнес-организации. Хотя, на первый взгляд, альтернативный менеджмент -это отрицание не только традиционной системы управления, но любого менеджмента вообще, ведь он создает условия и на практике реализует вытеснение принципами производственной демократии, сотрудничества и самоуправляемости организации таких явлений как автократия, иерархия, бюрократия и управление. На самом деле, он лишь наполняет управление ■ новым смыслом, новым содержанием, но не исключает его вообще. Возможно, в очень отдаленной перспективе самоуправляемая форма организации экономической деятельности получит право на существование и даже завоюет мир. Но ставить вопрос об этом сегодня в практической плоскости явно преждевременно. Нынешний уровень развития производительных сил в мире, свойственные ему производственные и в более широком плане экономические отношения, как нам представляется, в обозримом будущем не позволят создать условий для столь радикального перехода к полностью самоуправляемым структурам, Нам видится в этих теориях некий аналог теоретическим построениям коммунистической доктрины об отмирании государства. Исторически эти абстрактные прогнозы не оправдались, поскольку мы наблюдаем обратный процесс - стремление государств к усилению и расширению' их влияния на все сферы жизни общества. Так, и в бизнесе - роль личности менеджера еще очень и очень долго останется одним из главных факторов успешности или неуспеха, процветания компании или се ухода с рынка.

Бесспорно, менеджмент сильно изменится, однако, в любом коллективе, особенно занятом общим делом, все равно должен быть координатор, связывающий усилия людей в единое целое, человек, способный построить систему раскрытия потенциала каждого сотрудника, взять на себя основную ответственность в сложные моменты, повести за собой людей. Новые условия определяют востребованность провидцев, лидеров, координаторов, наставников, воспитателей и миротворцев.

5. Смысл деятельности.

Главная цель традиционного менеджмента — достижение максимальной прибыли. Этой задаче подчинено все - усилия менеджеров, мотивационная система, система продаж. Ради максимизации прибыли в компаниях готовы, подчас, смотреть сквозь пальцы на снижение качества, отказываться от проектов, нацеленных на развитие продуктов, освоение новых рынков. В большинстве фирм считается, в принципе, допустимым и отступление от декларированных основ корпоративной культуры - прибыль превыше всего!

При обычной организации дела сотрудники - это наемные работники. Так их воспринимает администрация, так и они себя самоидентифицируют. Наемный работник по определению временщик - его наняли, его могут уволить и нанять других работников. Отсюда антагонистические противоречия между менеджментом и работниками - они всегда по разные стороны «баррикад». В такой системе отношений смысл деятельности работника - это выполнение функций, операций в строго указанном порядке и рамках. Перевод на другое место работы в связи с производственной необходимостью почти всегда воспринимается как дополнительная yгpoзa своему завтрашнему положению в компании - а вдруг на новом месте что-то не заладится, как наказание - меня перевели, а моего соседа нет, значит, мной не довольны, наконец, как нарушение моих трудовых прав - я согласился выполнять вполне конкретную работу, определенную функцию, а теперь меня за те же деньги заставляют делать другую работу. Не случайно, и в трудовом законодательстве специально очень жестко урегулированы возможность и условия перевода работника на другое рабочее место.

В системе традиционного менеджмента работники ощущают себя средством для зарабатывания прибыли собственниками организации. Поскольку психология наемного работника всегда отталкивается от идеи исходной несправедливости в распределении дохода организации - они гребут огромные деньги, а мне платят копейки, то, значит, надо отстаивать свои права, надо требовать повышения заработка, поскольку мне платит начальство.

Иной смысл и содержание деятельности в альтернативной системе управления - это постоянное совершенствование. «Никто не делает свою работу хорошо, - писал Деминг, - если только он не собирает постоянно данные с целью улучшить эту работу». Меняется смысл деятельности организации в целом, меняется смысл деятельности каждого сотрудника -как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности. Такое совершенствование может осуществляться по трем направлениям: снижение количества дефектов, уменьшение вариабельности, внутренне свойственной процессам, и повышение эффективности. На Инструмренде, например, руководствуются формулой 50/50/50. Это емко сформулированная цель деятельности но совершенствованию работы на год: наполовину снизить долю брака, вдвое сократить вариабельность, то есть разброс выходных данных в процессе по всем основным параметрам, имеющим значение для клиента, и. наконец, увеличение эффективности в два раза за счет сокращения на 50% расходов на каждую реализацию процесса.

Получение прибыли становится следствием совершенствования работы и улучшения качества товаров или услуг. Достижение более высоких показателей качества при снижении затрат делает товары или услуги конкурентоспособными, более востребованными потребителями, способствует увеличению объемов бизнеса и росту прибыли.

Меняется статус и смысл деятельности каждого сотрудника. Он становится, действительно, сотрудником, то есть человеком, который вместе с другими делает общее дело. Они соединяют воедино свой труд. И очень важная задача: построить отношения в компании таким образом, чтобы сотрудники от установки «мне платит начальство» перешли на принципиально иную позицию - это я с помощью фирмы, с помощью людей, работающих в ней, реализую себя, зарабатываю сам и помогаю заработать компании. Реализация указанной задачи, безусловно, требует формирования совершенно новой системы мотивации и оплаты труда. В Японии и на предприятиях в других странах, где применяется японский менеджмент, заработок человека зависит не только от выполняемой работы и занимаемой должности, но и от стажа работы в данной компании. Нередко люди, имеющие большой стаж, получают больше, чем их руководители. Для создания высокой мотивации к эффективному труду, инновациям, заинтересованности в результатах деятельности всей фирмы сотрудникам по итогам года выплачивается бонус в размере годового заработка. Причем выплата бонуса не гарантирована, а целиком зависит от финансовых результатов компании.

6. Альтернатива ожиданий от человека.

Традиционный менеджмент нацелен на формирование человека-функции, винтика в огромной машине. Главное его требование к любому сотруднику - дисциплина, послушание и исполнительность.

Для альтернативного менеджмента послушание, скорее, негатив, чем позитив. Просто исполнительность сегодня совершенно не годится, потому что она не ведет к совершенствованию. «Не лезь наперед батьки в пекло», а альтернативный менеджмент, наоборот, ожидает от сотрудников инициативности, творчества. Вместо выполнения функции ожидает развития. «Много будешь знать, скоро состаришься», а новый менеджмент ожидает стремления к образованию. «Моя хата с краю, ничего не знаю» -альтернативный менеджмент ждет обратного - готовности к командной работе, так как процессная работа - это работа многих людей и выявить причину непорядка самостоятельно руководителям не удастся, готовность работать на тех участках, которые наиболее важны для компании в данный момент, брать на себя ответственность за новые для себя направления работы. Всемерно поощряется система добровольной ротации рабочих мест, когда сотрудники периодически переходят с одного участка на другой. Это помогает ломать межотдельческие барьеры, люди лучше понимают процессы в их совокупности, знают, какие процессы предшествуют их звену и следуют за ним, какие задачи там решаются и с какими трудностями работающие в этих звеньях люди сталкиваются. На японских предприятиях вообще принято, чтобы молодой специалист прежде чем ему будет определен конкретный участок работы поработал во многих подразделениях, узнал все процессы. Это, ко всему прочему, помогает и самим людям лучше определиться в вопросе о том, какая именно работа им нравится больше других, от какой деятельности они получают радость.

Альтернативный менеджмент нацелен на то, чтобы сотрудники воспринимали себя как люди фирмы, чувствовали себя ответственными за все, что на ней происходит.

7. Командный стиль работы.

В системе обычного авторитарного менеджмента под ним понимается совместная работа относительно небольшой группы управленцев-единомышленников. В странах с традиционной структурой управления сотрудник часто боится делиться знаниями и идеями, опасаясь, что его наработками воспользуются другие, а его самого не оценят. При альтернативном менеджменте командный стиль деятельности пронизывает всю организацию сверху донизу. В Японии же именно команда вырабатывает новые идеи и реализует их. У идеи чаще всего нет конкретного автора - она рождена бизнес-командой. В команде абсолютное большинство людей работают па порядок эффективнее и группа, как правило, выходит на такие решения, на которые не был способен ни один из ее участников. Примером такого менеджерского решения служит организация рыбного рынка в Осака. Огромный рынок, но нет столь привычного для подобных мест запаха. А дело в том, что сейнеры с только что пойманной рыбой входят прямо на территорию рынка, там разгружаются, причем продукция все время находится под струями воды и на льду.

В Matsushita реализация идей идет по следующей схеме. Если идея рождается специалистами инновационного отдела (лаборатории), то она доводится до четкой концепции, а затем ее передают в отдел производства, где она дорабатывается уже до стадии внедрения. Делается это потому, что только люди, которые каждый день занимаются непосредственным производством, в состоянии быстрее и лучше других почувствовать все положительные моменты новой идеи и увидеть присущие ее проблемы. При этом специалисты инновационного отдела в обязательном порядке входят в состав рабочей группы проекта. Если просто поручить разработку идеи другим - она никогда не будет внедрена столь же эффективно, как своя собственная.

После запуска нового продукта в продажу автор идеи, если таковой есть, может стать руководителем нового направления бизнеса по реализации его идеи. Если он не хочет заниматься менеджментом, то возвращается в свой исследовательский центр, но продолжает контролировать новый продукт. Другие сотрудники исследовательского подразделения возвращаются на прежнее место работы, получив весьма солидное вознаграждение за реализованную идею.

В каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, который многократно усиливает интеллектуальный потенциал людей, приводит к удивительным по своей силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

8. Закрытые и открытые компании.

Для традиционного менеджмента характерна «закрытость» фирмы, когда всей полнотой информации может обладать только очень узкий круг высших менеджеров. Секретится все - и финансовое состояние компании, ее стратегические планы, размер заработной платы, особенно топ-менеджеров и т.д. В таких коллективах сплетничают, распространяют слухи, руководство с легкостью подозревается, а то и прямо обвиняется в использовании ресурсов компании в своих личных целях и, что самое главное, никакие меры борьбы с подобными явлениями не способны дать позитивных результатов.

Фирмы с традиционной системой управления закрывают информацию о себе  и перед своими  клиентами.  Попробуйте узнать,  какова реальная рентабельность деятельности вашего поставщика. Тут же последует жесткий ответ- это коммерческая тайна.

Единственный способ оздоровить атмосферу в коллективе - это сделать фирму открытой для информационных потоков, сформировать общее информационное пространство, когда все сотрудники знают все. Тогда не остается поводов для слухов и сплетен

9. План как директива или как ожидание.

Хорошо известно, что в системе традиционного управления плановое задание - это фетиш, на который все молятся с истовостью истинно верующих. Однако сама идея плана имеет большой изначальный порок: если план завышен, и требуемых ресурсов для его выполнения нет, то он лишь разрушает отношения внутри организации, так как все прекрасно понимают, что плановые задания носят произвольный и нереальный характер, а то стремление к его выполнению во что бы то ни стало ведет, как правило, к снижению качества, то есть организация получает большое количество при низком качестве, что, совершено очевидно, в рыночных условиях абсолютно невыгодно; если план занижен- то он действует на людей расслабляюще и в результате не используются возможности системы в полной мере, она работает неэффективно. Тезис о недопустимости произвольных плановых заданий, вообще, воспринимается, как посягательство на святые святых - как же так, работать без плана?

Альтернативный менеджмент рассматривает план-директиву, как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, так как могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ. Вот, в частности, почему в Корпорации Matsushita довольно спокойно относятся к невыполнению бюджета по доходам, потому что не это главное, а стратегическая конкурентоспособность. На исследования и разработки она в 2002 году потратила более 4 млрд. долларов и это при том, что по итогам года у нее был убыток в сотни миллионов долларов. Заместитель председателя совета директоров г-н Масаюки Мацусита, подчеркнул в связи с этим, что менеджеры корпорации не считают возможным снижать расходы на новые разработки даже при невыполнении бюджета, при отрицательном финансовом результате, потому что здесь закладывается будущая прибыль компании, ее конкурентоспособность в будущем.

Плановые показателя должны изменить саму свою природу - они не должны быть указанием сверху, а вырабатываться в процессе активной обратной связи. В Японии этот процесс получил название «хосин канри». Смысл его заключается в том, что руководители организации формулируют общие цепи на следующий плановый период. Эти цели доводятся до сведения подразделений и всех сотрудников и они сами верстают показатели, которые могут быть реализованы и обеспечивают достижение поставленных целей. При этом по мере работы вносятся коррективы и в цели, если они явно неосуществимы, и в плановые показатели, формируемые сотрудниками. В результате получается согласованный план деятельности, который не носит характера указания свыше, а воспринимается людьми как их личная цель, за достижение которой они взяли на себя ответственность.

В московском перестраховочном обществе, например, план заменен бюджетом. После выработки цели на плановый период, начинается разработка бюджетных показателей. При этом они строятся от обратного, владелец бюджета - человек фронт - офиса, знающий клиента. Бэк - офис обслуживает фронт-офис и зарабатывает этим доходную часть. Управление создает и поддерживает внутрикорпоративную среду и живет на «отчислениях» от дохода фронт - офиса. В такой системе фронт- офис становится распорядителем бюджета и подбирает ту услугу, те варианты, которые в нашей экономической системе наиболее оптимальны и удовлетворяют потребность клиента. Фронт-офис заинтересован, с одной стороны, оптимизировать доходы бэк - офиса и не будет заказывать те услуги, которые не нужны или дороги, этот отбор происходит и затем начинается внутрикорпоративное ценовое совершенствование. При этой замене мы увидели очень много положительных моментов:

1)  не  надо  «подталкивать»  директивами  (сверх  возможности  и/или

недооценка);

2)               бюджет уже согласован как но объемам привлечения (возможности фронт - офисов), так и по его объемам обслуживания (возможности бэк - офиса);

3)               возникает возможность создавать «сквозную» мотивацию всех людей на повышение эффективности (как отношение доходов  к расходам по соответствующей деятельности).

Показатели бюджета не более, чем ожидания фирмы. Бели они не выполняются, то исследуются системные причины этого явления, а не выискиваются виновные и не организуется штурмовщина для достижения плана любой ценой.

10. Отношение к поставщикам.

Огромная разница в подходах двух систем к поставщикам. Для традиционного менеджмента - это отбор на основании цены, чем она ниже, тем поставщик предпочтительнее. Вопросы качества поставки, сроков выполнения заказа как бы отходят на второй план. Если поставщик не удовлетворяет по каким-то причинам, то его просто заменяют на нового, подобранного по тем же критериям. Кому - то может повести и будет найден надежный поставщик, с кем завяжутся долгосрочные партнерские отношения. Но чаще случайность выбора приводит к потребности снова искать замену и так до бесконечности. В результате организация все время не уверена в своих поставщиках, более того, наученная горьким опытом предыдущего общения с ними, она вынуждена выстраивать на входе мощные контрольные службы с тем, чтобы хотя бы как-то попытаться отсеивать некачественные материалы. Новый менеджмент предлагает диаметрально противоположное -партнерство на всю жизнь. Опять - таки образ, на первый взгляд, как будто бы оторванный от реальности, своего рода альтруизм. Но оказывается, что такой подход не только возможен, он просто не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Почему? Просто иначе невозможно совершенствовать услугу, нельзя даже быть уверенным в качестве своей услуги без «вовлечения» поставщика. Наверняка, у каждого читателя было немало примеров, когда поставщик срывал вам сроки, поставлял не то, что нужно, либо поставлял товар, оборудование, которые, практически, сразу, требовали либо ремонта, либо замены.

Оказывается в любой фирме очень много поставщиков и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда па входе хаос?». Там где поставщик и его услуги критичны, надо заниматься, прежде всего, выстраиванием правильных отношений с поставщиком.

Как, например, мы, в Московском перестраховочном обществе, подбираем поставщика? Чего хотим от него?

.- Ожидаемого нами качества услуги на сегодня. Может ли он, в частности, ответить на вопрос в каких пределах варьируются дефекты в услуге, которую он нам дает. Очень много поставщиков не в состоянии дать ответ на этот вопрос, потому что для этого нужно измерять качество своей услуги, то есть выходы, но в большинстве организаций этого не делается.

- Открытости цены. Как поставщик назначает цену? Безусловно, надо прояснить этот вопрос, потому что иначе, начав сегодня с ним работать, мы несем на себе риск, что завтра он увеличит цену, и мы его потеряем. Л поиск нового поставщика - очень дорогостоящий и длительный процесс.

- Готовности переходить «юридические пороги» (участие в разработке наших потребностей и понимания наших проблем). Очевидно, что поставщик лучше знает свой товар или свою услугу, и он должен приходить к нам, чтобы предлагать новые разработки или участвовать с нами вместе в разработке того, что нам нужно.

- Готовности к совершенствованию. То есть к учреждению бизнес-процессов, если они еще не выделены, к систематической работе по их улучшению, постоянной нацеленности на повышение качества своих товаров или услуг.

Процесс подбора поставщика, безусловно, хлопотный, но он дает организации возможность найти компании и людей, которые ее не подведут и будут за ней поспевать, которые гарантируют совершенствование своих товаров или услуг, а, значит, своей и общей с клиентом конкурентоспособности.

Давайте зададим себе вопрос, а в чем интерес поставщика? Ведь ему выдвигается столько требований, почему он должен стремиться их выполнять? Ответ только один - потому что он имеет гарантированный заказ на всю жизнь. Например, для поставщика крупной компании, это ни что иное, как выживание, когда, проходя через эти тернии, он получает стабильного заказчика - мечта любого поставщика. И, если наступают плохие времена, заказчик, авансируя его работу, помогает пройти через проблемы. Понятно также, что в такой связке выживаемость поставщика на порядок выше. Вот почему нормальный поставщик очень заинтересован в таких отношениях. Именно так построена работа с поставщиками в Toyota. Эта компания работает более чем с тремя тысячами поставщиков, причем отслеживает работу поставщиков в «четвертом колене», то есть тех, предприятий, которые поставляют сырье и исходные материалы ее поставщикам.

11. Традиционный и альтернативный менеджмент - исторические перспективы.

Традиционный менеджмент хорошо себя зарекомендовал в условиях рынка производителя  и  массового  производства.  Рынок  производителя означает всевластие того, кто производит товары, работы или услуги. Именно он определяет, что нужно потребителю, и, фактически, всеми доступными средствами (дефицит, реклама и т.д.) навязывает то, что делает, обществу, людям. В таком рынке, при массовом производстве не требуется высокого уровня творчества и знаний от людей, они как винтики огромной машины, каждый выполняет свою роль.

В такой системе высокое качество, скорее, исключение, чем правило. Здесь приходится тратить на достижение качественных показателей огромные ресурсы, направляемые, главным образом, на создание и поддержание системы контроля. Эгоцентризм руководства, закостенелость структур, преследующих собственные интересы, равнодушие сотрудников, строго придерживающихся рамок собственных функций, обрекают свойственную для традиционного менеджмента организацию бизнеса на неповоротливость и отставание от темпа изменения потребностей клиентов.

В условиях глобализации экономики и сформировавшегося рынка потребителя, когда именно он определяет, что должны выпускать предприятия, какие услуги ему нужны, за что именно он готов заплатить, старая система управления не успевает оперативно отвечать на вызовы рынка, она день за днем неуклонно проигрывает конкурентную борьбу за клиента.

12. Альтернативный менеджмент и ТОМ.

Мы достаточно кропотливо искали и продолжаем искать круг людей, с которыми можно было бы обмениваться информацией о том направлении развития, в каком пошла наша компания. Мы одно время были участниками всех достаточно многочисленных конференций по всеобщей системе менеджмента качества и в России, и за рубежом. Оказалось, что на конференциях по качеству, практически, нет первых лиц. В них участвуют, в лучшем случае, директора по качеству, начальники отделов качества, а ведь все это, прежде всего, вопросы, которыми должно заниматься именно первое лицо. В вопросах  развития,  качества  заинтересован,  прежде  всего, руководитель, причем который не просто слышал что-то или что-то фрагментарно видел, - это должен быть человек, который очень долго пытается сам понять, а потом и принять новую философию менеджмента. Никто кроме первого лица не в состоянии обеспечить изменения в организации- А руководители служб качества - это люди, обреченные на неуспех. Они поставлены в такие условия, что им приходится смиряться с тем, что их либо уволят, либо растопчут, при чем на них будут давить с двух сторон. Со стороны первых лиц, потому что они вынуждены говорить им то, что те, скорее всего, будут воспринимать как ахинею. К тому же, подчеркнем, все эти вопросы составляют исключительную компетенцию первого руководителя: культура фирмы, культура отношений между людьми, а тут подчиненный говорит об этих вещах и, более того, пытается учить, что нужно делать. Ну и занимайся качеством, делай контроль на входе и на выходе, но не говори мне, как вести бизнес. В этом и состоит проблема, ведь по-другому качество не создается. У нас не раз возникали дискуссии со специалистами в области всеобщей системы менеджмента качества. Понятно, что каждому хочется натянуть одеяло на себя. Но в данном случае - это не абстрактный теоретический спор - что важнее, что главнее, а, фактически, выбор стратегического направления движения. Поэтому важно разобраться в этом вопросе максимально основательно.

Апологеты TQM считают, что система качества более широкое и всеохватное явление, чем альтернативный менеджмент, что он входит в ее состав в качестве одного из небольших элементов. Однажды даже был сделан такой рисунок, показывающий, какое место альтернативному менеджменту отводится внутри системы управления качеством (рис. 3):

По нашему мнению, все обстоит с точностью до наоборот. Всеобщая система менеджмента качества входит в состав нового менеджмента, как одно из его отраслевых направлений, потому что главное в нем - это отношения между людьми внутри организаций.

По нашему мнению, слово качество исторически сыграло скорее негативную роль в отношении новых подходов к управлению, в отношении, вообще, того, как можно выживать. Всеобщая система менеджмента качества, международные стандарты по менеджменту качества, к сожалению, не могут не выхолащивать содержания, а, главное, идеологию новой системы управления. Они, фактически, загоняют его в прокрустово ложе всякого рода формальных требований, когда главным становится не практическая работа по изменениям в организации, а соответствующее их отражение в бумагах. Вот почему у нас так много (относительно) организаций, имеющих сертификаты ИСО 9000, но так мало по-настоящему изменяющихся компаний.

Поэтому, по нашему мнению, единственный путь к выживанию -альтернативный менеджмент, менеджмент, который совершенно не совместим с традиционным. Это совсем иной путь, и пока первое лицо этого не поймет, пока не начнет этому уделять время, свое личное время, такого движения в компании и не начнется. Риск, что можно снова сбиться на традиционный путь, велик, но есть и шанс, что все - хаки удастся пойти другим путем. А он очень многообещающий. Можем сказать, что в нашей компании мы уже более четырех лет идем по пути внедрения принципов и методов альтернативного менеджмента. Встали на этот путь вынужденно, так как иного варианта выживания не увидели.

Дело в том, что перестраховочный рынок, в отличие от страхового, совершенно открыт: у нас без всяких ограничений действуют иностранные перестраховщики, их услуги не облагаются никакой пошлиной. Это равноценно тому, как если бы сейчас все импортные товары на рынке продавались без пошлин. Компании, с которыми нам приходится конкурировать, такие как Ллойде, ему 300 лет, имеют активы в миллиарды долларов, опыта в десятки раз больше, чем у нас. Все лидеры мирового перестрахования работают на нашем российском рынке. Им не надо даже открывать представительства, сделки заключаются по факсу или электронной почте. Поэтому, повторим, выбор альтернативного менеджмента это не прихоть, а вопрос нашего выживания на рынке.

Когда мы родились, перестраховочному рынку было 150 лет, и он давно и успешно работает по всему миру. Следует иметь в виду, что он изначально интернационален. Перестраховочная компания, ограничивающая сферу своей деятельности одной страной, не может выжить в конкуренции с международными перестраховщиками, просто потому, что у тех рынок мировой, в силу этого, естественно, устойчивость и надежность, капиталы и финансовые потоки на порядки выше. Вот альтернативный менеджмент, как нам представляется, - единственный эффективный ответ на эту ситуацию.