Какие подходы к управлению персоналом обеспечивают страховой компании наибольший запас устойчивости к кризисным явлениям? Как повысить эффективность труда страховых кадров?
На мой взгляд, чтобы персонал выполнял свои задачи в реализации стратегии страховой компании, ему должны быть созданы благоприятные и выгодные условия работы. Причем в первую очередь, и это моя принципиальная позиция, должны создаваться наилучшие условия для тех работников, которые работают в нашей страховой компании долго и честно. Поэтому когда в прошлом году мы серьезно перестраивали работу с персоналом и вводили новое «Положение об оплате труда», мы ориентировались на то, чтобы стимулировать длительную работу и карьерный рост внутри одной компании. Кроме того, система стимулирования ориентирована на добросовестный труд и хорошие личные результаты. Тот, кто работает в компании дольше и лучше, чем другие, получает наиболее привилегированное финансовое положение. При этом стаж в компании - один из ключевых факторов оплаты.
На сегодняшний день новая система управления персоналом полностью внедрена и уже дает очень хорошую отдачу. Она является частью нашей единой стратегии развития компании и направлена на то, чтобы закрепить в компании наиболее профессиональных и компетентных специалистов. Приступая к ее разработке, нам хотелось пресечь губительный синдром постоянного перехода специалистов из одной страховой компании в другую. Ведь, уходя из компании, человек «уносит» не только портфель и часть уже вложенных в его обучение невозвратимых средств. Он уносит с собой и технологию, и специфические методы работы компании, и информацию. В то же время сама компания вынуждена закрывать образовавшуюся вакансию в короткие сроки, чтобы не замедлять свою работу. Без монолитного штатного состава невозможно создавать традиции компании и выращивать хороших специалистов. Поэтому сегодня нами взят такой курс: если у нас появляются вакансии, мы стараемся в первую очередь продвигать на эти должности уже работающих специалистов своей компании, и только во вторую очередь рассматриваем кандидатуры людей из других страховых компаний.
Согласно новому Положению, заработная плата персонала в настоящее время складывается из трех частей: базовый оклад и две надбавки. В этих надбавках как раз и заложены стаж работы человека в страховании вообще, и стаж его работы непосредственно в нашей страховой компании. Кроме того, там предусмотрен персональный помесячный коэффициент трудового участия.
Коэффициент трудового участия определяется не только для продающего персонала, как в большинстве российских страховых компаний, а для всех сотрудников. Для обслуживающего персонала он считается по сложной схеме - суммируется математическое выражение таких показателей, как дисциплинированность, соблюдение правил внутреннего распорядка, выполнение своих прямых обязанностей, инициативность. Положением предусмотрен большой перечень возможных заслуг и проступков, совершаемых человеком в течение месяца, за которые по окончании месяца ему проставляются набранные баллы по коэффициенту трудового участия. Однако нельзя рассматривать нашу систему просто как систему санкций и штрафов, поскольку в ней есть и элемент премирования (на ежемесячной основе). Премирование для продающих подразделений в рамках данного подхода зависит только от выполнения ими плана, а для обслуживающих подразделений - от финансового результата по компании в целом за квартал.
Режим санкций для людей из обслуживающих подразделений необходим для того, чтобы приучить их к нормальной работе, поэтому он подразумевает не просто наказание, а объяснение, в чем конкретно состоит нарушение работника, где он недорабатывает, какие серьезные ошибки допускает. Штрафы эффективны только тогда, когда сотрудники знают, за что их штрафуют. Тут уже включается механизм мотивации: если сотрудник один раз недовыполнил, получил штрафные санкции и исправил ситуацию, то в следующий раз он получит свои деньги уже в полном объеме.
Я не являюсь сторонником подходов установления различных механических показателей, «норм выработки», как в некоторых организациях, где для оценки труда бухгалтера чуть ли не подсчитывают за ним количество сделанных проводок. Мы до таких крайностей пока не доходим. Никакие механические схемы нельзя ни в коем случае переносить искусственно на реальную живую страховую компанию.
Для того чтобы создать какие-то адекватные механизмы оценки, оплаты и стимулирования труда, каждая страховая компания должна, прежде всего, понимать, на каком уровне развития она находится в данный момент. Если у нас сегодня приоритет - это расширение рыночных продаж, то главным для продающих подразделений мы будем считать выполнение плана по сборам, безотносительно финансового результата прохождения заключенных договоров. Выполняющие план сотрудники получают вознаграждение, и не важно, какой ценой это дается, хотя может быть, такое высказывание прозвучит не совсем экономически. Мы определяем свою стратегию как «управляемый эффективный рост». Понятно, что при этом мы стараемся держать под полным контролем процесс формирования расходов на продажи, и сами планы рассчитаны таким образом, чтобы, с учетом затрат, они были экономически обоснованными. То если плановый показатель этот элемент уже содержит, и вся технология составления планов уже не касается наших продающих подразделений - они просто получают конечную цифру в виде плана. Если они его выполняют или перевыполняют, их поощряют.
Дальше мы, может быть, начнем включать какие-то иные дополнительные механизмы - если на каком-то этапе мы поймем, что мы уже достаточно освоили поле и надо теперь заниматься, к примеру, более качественным отбором портфеля. Но на каждом этапе эти механизмы нужны свои. И самая большая ошибка, которую делают страховщики - это попытка применять схему, возможно, адекватную для других компаний в других условиях, но не соответствующую нынешней стадии развития этой конкретной компании.
На каждом этапе страховая компания должна понять, что ей сегодня приоритетно и важно. Иногда компании, только переживающей становление, может быть важно выстроить, как в армии, вертикаль власти, жесткую исполнительскую дисциплину и четкое выполнение правил внутреннего распорядка. Кому-то, может быть, нужно централизовать принятие решений на самом верху. Но дальше компания развивается, появляются высокопрофессиональные специалисты, появляются новые центры принятия решений, которые могут уже в чем-то и не зависеть от центра. Тогда уже не обязательно все утверждать наверху, полномочия по принятию решений и контролю начинают делегироваться на нижестоящие уровни. Когда в компании возникает кризис, там должны действовать совсем другие методы, нежели в стабильный период. Когда компания развивается благополучно, могут применяться более демократичные методы и расширяться права на местах.
Поэтому я довольно скептически отношусь к конструкциям вроде «американская система менеджмента» или «японская система менеджмента», я вообще не верю в существование чистых моделей. Система управления должна быть адекватна целям компании и условиям, в которых она работает. А это значит, что она для каждого страховщика создается каждый раз по-новому, хотя в ней и учитывается то, что выработали разные системы менеджмента.