Основные ошибки мотивации персонала страховых компаний

«Ошибка страуса», или Попытка не замечать проблему

Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. Значимость этого тезиса в современных условиях еще более возрастает в связи с решением вопросов, связанных с повышением качества обслуживания клиентов, формированием и упрочением отношений с ними. Консультант по вопросам управления В. В. Рабкова в предисловии к книге К. Кобьела пишет: «…Именно поворот производителя к клиенту, работа над осознанием и удовлетворением его потребностей, повышением качества обслуживания, является краеугольным камнем философии маркетинга. И этот поворот немыслим без следующего шага: мотивации сотрудников, мотивации на высокопроизводительную и качественную работу».

В жизни общества произошли существенные, фундаментальные изменения. Из индустриальной экономика превратилась в сервисную. По данным С. Шекшни сегодня в развитых странах до 80 % валового национального продукта создается в сфере услуг, где работает четыре пятых всего активного населения. «Основная особенность сервисной экономики состоит в том, что она предполагает оказание услуг и, следовательно, непосредственный контакт между работником и потребителем. Коренным образом меняются условия производственной деятельности большинства сотрудников, требования к ним… Большинство сервисных работников по самому характеру своей производственной деятельности вынуждены принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях, в этом их главное отличие от сотрудников традиционной организации».

Невозможно заставить человека качественно работать в сфере сервиса, обслуживания. Никакими, даже самыми подробными инструкциями невозможно предусмотреть все, что должен делать профессионал в этой области, чтобы клиент остался довольным. Только большое желание хорошо работать, то есть высокая мотивация, обеспечивает сервис высокого класса.

На тренинге, посвященном методам профессионально-психологического отбора кадров, при обсуждении вопроса, связанного с изучением основ мотивации претендента на вакантную должность, один из участников, руководитель небольшого предприятия, заявил, что ему нужны роботы, которых совершенно не нужно мотивировать. В ответ я задал ему несколько вопросов:

- А что же должны делать ваши роботы?

- Ну как что? Четко выполнять мои инструкции, распоряжения…

- Это понятно. Но что же все-таки будет содержанием их деятельности?

- Продажа товара, обслуживание клиентов…

- Вы знаете, недавно в одном кафе я попросил продавца, симпатичную, улыбчивую девушку, сделать мне кофе двойной крепости. Она ответила, что они делают «только стандартный кофе». Я попытался объяснить, что заплачу за две чашечки кофе, но все-таки хочу получить одну, в которой кофе будет вдвое крепче. Продавец стояла на своем: очевидно, она четко выполняла инструкции. Желаемый напиток я так и не смог купить. Мне не понравилось общение с этим внешне приятным «роботом». Я ушел из этого заведения и точно знаю, что больше никогда туда не зайду.

- Ну и что?

- В моем лице фирма потеряла клиента. А смогут ли ваши роботы брать на себя ответственность, проявлять инициативу, находить нестандартные решения, совершать такие действия, направленные на формирование отношений с клиентами, которые не предусмотрены вашими инструкциями?

На последний вопрос собеседнику трудно было ответить. Но позиция, которую так откровенно высказал этот руководитель, является не такой уж редкой среди управленцев. Они зачастую не учитывают тех тенденций в экономике, которые оказывают существенное влияние на работу с персоналом, в результате чего сталкиваются со множеством кадровых проблем. Например, упомянутый выше руководитель жаловался на большую текучесть кадров, безынициативность и даже «бестолковость» большинства сотрудников.

Современная экономика имеет дело с принципиально новой категорией наемных работников, которых стали называть knowledge workers - знающими, или вооруженными (обладающими) знаниями, работниками. Такие работники позволяют компаниям добиваться успехов в конкурентной борьбе. С. Шекшня подчеркивает, что основная особенность этих сотрудников состоит в их способности создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными.

Это требует коренных изменений отношений между сотрудником и организацией: из отношений абсолютной зависимости работника от работодателя они превращаются в равноправных партнеров. Обладающие знаниями работники, осознавая свою ценность и возможности, легко расстаются с компаниями, которые их не устраивают, в отношении которых они не лояльны. Такая ситуация в фокус управления, кадровой работы перемещает проблему мотивации персонала, требует формирования мотивации к эффективной работе именно в данной компании.

Ошибки в понимании сущности мотивации

Понятия мотива и мотивации уже достаточно устойчиво вошли в бизнес-лексикон. Тем не менее в практике консультирования я достаточно часто сталкиваюсь с проблемами, источником которых является ошибочное понимание сущности мотивации труда персонала. Оно и неудивительно, поскольку даже сами психологи не могут толком договориться о значении этих понятий. Не углубляясь в научные дискуссии и предельно упрощая дефиниции, мотив можно определить как внутреннее побуждение к действию (деятельности), то есть мотив - это внутренняя причина совершения человеком определенных действий, поступков.

Казалось бы, все просто и понятно. Но давайте рассмотрим достаточно простой эксперимент, который я иногда провожу на тренингах, посвященных вопросам мотивации персонала. Я прошу одного из участников встать, а затем предлагаю сесть. После того, как человек совершил эти простые действия, спрашиваю: «Что было мотивом этих действий?». Несмотря на то, что мы предварительно акцентировали внимание на том, что мотив - это внутреннее побуждение к деятельности, более 60 % участников тренингов в качестве мотива называют мою просьбу. И только после того, как я снова обращаю внимание на то, что мотив - это внутреннее побуждение к действию, говорю о том, что человек мог бы отказать мне и не встать, имея на это соответствующие мотивы, участники тренинга начинают высказывать предположения о мотивах рассматриваемого действия:

- уважение к преподавателю,

- готовность выполнять просьбы ведущего,

- желание быть активным участником тренинга,

- любопытство относительно того, что будет дальше и т. п.

В первоначальном ответе ошибка состояла в том, что мотив действий человека усматривался во внешних по отношению к личности обстоятельствах: в нашем эксперименте - в моей просьбе. Не осознавая этого, такую ошибку совершают многие руководители, менеджеры. Часто именно эта рассматриваемая ошибка имеет далеко идущие негативные практические последствия и отражается на том, что сейчас принято называть мотивацией персонала.

Понятию «мотивация» с теоретической точки зрения тоже не повезло. Оно также имеет несколько значений. Учитывая потребности практической деятельности менеджера, важно понимать, что мотивация персонала - это процесс формирования у людей мотивов высокоэффективной трудовой деятельности. Иначе говоря, это процесс воздействия одних людей на других, в результате которого у последних появляется желание, внутреннее побуждение работать лучше и результативнее. Безусловно, в процессе такого воздействия должны учитываться индивидуальные особенности сотрудников, специфика ситуации, организационной культуры предприятия, содержание самой деятельности, условия оплаты труда и другие обстоятельства.

Итак, что же должно побуждать человека к высокой самоотдаче на рабочем месте после того, как он ознакомился со своими функциональными обязанностями? Руководители, совершающие рассматриваемую выше ошибку, усматривают причины результативной деятельности персонала только во внешнем давлении. Система мотивации в этом случае сводится к выплате заработной платы (зачастую достаточно скромной), предельной регламентации действий, жесткому контролю и давлению со стороны руководителей. Такая «мотивация» разрушает организационную лояльность, парализует творчество и инициативу персонала. Организация в целом становится неповоротливой, не способной к разработке и внедрению инноваций и, как следствие, неконкурентоспособной.

«Денежная» ошибка

Эта ошибка состоит в преувеличении и даже абсолютизации роли денег как мотивирующего фактора. Мотивация труда персонала отождествляется с ее отдельной составляющей - материальной мотивацией. В последнее время на вопрос «Какая у вас система мотивации персонала?» мои клиенты, обратившиеся за помощью в решении организационных проблем, все чаще начинают рассказывать о размере заработной платы работников, бонусах, премиальных и т. д.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Как отмечает российский психолог Марина Мелия, роль денег в современном обществе по сравнению с советским периодом значительно возросла. У людей появилась реальная возможность зарабатывать их и тратить. В то же время денег почти никогда не бывает столько, сколько хотелось бы. Большинство людей хотят зарабатывать больше. Поэтому одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают ненасыщаемость. Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой - могут быть причиной разрушения мотивации.

Ученые уже достаточно давно усомнились во всевластии денег как средства побуждения к труду. Как остроумно подметил Дж. Биллингс, «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом».

По мнению Ф. Герцберга и других ученых, если недостаток денег может вызывать неудовлетворенность работой, то их достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. Это особенно актуально для людей, работающих за фиксированный оклад. Такие люди могут испытывать положительные эмоции, удовлетворенность, когда их повышают: кроме дополнительных денег это еще и форма признания заслуг. Но, как отмечает автор одной из авторитетных работ по управлению человеческими ресурсами М. Армстронг, чувство эйфории может быстро исчезнуть, если работники не получают удовлетворения от самой работы.

Кроме того, по наблюдениям психологов человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. По мере того, как растет заработная плата, растут и ожидания относительно ее увеличения.

Учеными и практиками выявлена также следующая закономерность, на которую указывает известный автор пособия по мотивации Гизела Хагеманн. Чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят от любого заработанного рубля. Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Их больше волнует возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда. Анализ систем мотивации вообще дает основания предположить существование некоего предельного уровня заработной платы, превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.

Если же сравнивать материальное и нематериальное стимулирование, то здесь Б. Нельсон и П. Экономи обращают внимание на такую особенность их восприятия. Большинство работников рассматривают получаемые ими деньги как более или менее справедливый обмен на свой труд. То есть получение денежного вознаграждения современными трудящимися рассматривается как право. Нематериальное вознаграждение (словесное одобрение, признание заслуг и т. п.) воспринимается как дар и именно в силу этого позволяет добиться наибольшей самоотдачи от каждого из работников.

Кроме того, по мнению этих авторов, регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) премии и другие вознаграждения работники вскоре начинают считать частью своей основной оплаты, гарантированным заработком и, следовательно, тем, на что они имеют право. Теперь уже полная или частичная отмена премиальных выплат будет восприниматься сотрудниками как наказание со всеми вытекающими из этого демотивирующими (то есть разрушающими мотивацию) последствиями.

По результатам многих исследований деньги занимают с 3 по 7 место в иерархии мотивов, побуждающих персонал к трудовой деятельности. А практики единодушны в том, что деньги являются достаточно сильным мотиватором, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами.

Но очевидно, что, признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. «Чего уж точно нельзя утверждать, так это того, что деньги служат в равной степени подходящим средством мотивации для всех работников. Таким образом, наивно полагать, что введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, чудесным образом превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда».

Ученые также указывают на то, что с ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности уменьшается. Чем старше становится человек, тем более значимыми для него становятся покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается. Нельзя говорить, что деньги таких людей не интересуют, но работают они не только ради денег. С ростом уровня образования, как утверждают специалисты, многих людей в большей степени побуждает к деятельности ощущение собственной компетентности, возможность руководить людьми, развиваться, иметь интересную и творческую работу.

Таким образом, по отношению к деньгам можно различать две диаметрально противоположные категории работников: с высокой потребностью в деньгах и с низкой потребностью. Для первой категории основной движущей силой являются деньги. Иногда стремление получить их может приобретать гипертрофированную форму: деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, но и ради самих денег. Как остроумно отмечают американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин, это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно».

Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками эти ученые рекомендуют особое внимание обращать на профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь в виду, что такие сотрудники в погоне за деньгами могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные процедуры, которые позволят предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и требований законов. В то же время, если действия руководства воспринимаются таким сотрудником как угроза дополнительному заработку, он начинает им активно сопротивляться.

Для работников с высокой потребностью в деньгах особенно важно видеть прямую связь между своими усилиями и величиной денежного вознаграждения.

Ну а как же ведут себя люди с низкой потребностью в деньгах? Для них более мотивирующими оказываются иные факторы: содержание работы, возможность контактов с другими людьми, власть, наличие условий для саморазвития и др. «С исторической точки зрения мы находимся в уникальной ситуации, - пишет Г. Хагеманн. - На протяжении веков человек вынужден был работать, чтобы выжить, теперь впервые в истории он может позволить себе роскошь удовлетворить в труде свои эмоциональные и интеллектуальные потребности…». Но это не значит, что таких работников не интересует заработная плата. Они не допустят, чтобы их эксплуатировали, оплата их труда должна быть справедливой. Нарушение этого принципа является для них серьезным демотивирующим фактором.

Уровень потребности в деньгах у одного и того же человека также может изменяться в процессе трудовой жизни или вообще иметь ситуативный характер, то есть его повышение может быть обусловлено возникновением новых семейных обстоятельств (рождением ребенка, болезнью родственника и т. п.), появлением дополнительных финансовых обязательств и т. д. Кроме того, определенная часть тех, кому было свойственно высокое значение данного фактора, значительно ослабляют свое стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, к которому они стремились.

Деньги достаточно часто не являются решающим мотивирующим фактором. Большая конкуренция высококвалифицированного персонала приводит к тому, что одними материальными стимулами трудно привлечь или удержать на предприятии необходимого специалиста. Часто для таких специалистов ощущение благополучия, человеческие отношения на предприятии, взаимное доверие, возможность реализовать свой потенциал оказываются не менее важными, чем сумма денежного вознаграждения. Людей побуждают лучше работать здоровая рабочая атмосфера, интересная и важная работа. Поэтому, как пишет Г. Хагеманн, «менеджеры должны знать, что они могут существенно повысить мотивацию своих сотрудников, не затратив на это ни копейки».

Таким образом, мотивация персонала должна основываться на оптимальном сочетании материальных и нематериальных форм и методов, максимально учитывать индивидуальные особенности работников, содержание и условия профессиональной деятельности.

Ошибка в понимании соотношения управления и мотивации

Мотивация здесь рассматривается как нечто отдельное от управления или руководства сотрудниками. В своем крайнем проявлении эта ошибка выражается в том, что функция мотивации труда персонала полностью возлагается на кадровые подразделения или HR-структуры предприятия. Получается, что управляют деятельностью персонала одни (руководители структурных подразделений, менеджеры), а мотивируют, формируют желание работать - другие (руководители и сотрудники HR-подразделений).

У этой ошибки есть даже теоретическая предпосылка, которая состоит в недостаточно корректном размежевании предметов таких научных и учебных дисциплин, как управление (менеджмент) и управление персоналом (кадровый менеджмент).

Абсурдность такой постановки вопроса очевидна любому практику, который стремится успешно решить повседневные задачи управления. Именно непосредственный руководитель, как правило, определяет, как и что будут делать его подчиненные, в какие сроки, на каких условиях, с использованием каких средств и методов. Именно руководитель контролирует результат и осуществляет обратную связь, то есть сообщает сотрудникам, насколько хорошо или правильно они выполнили рабочее задание. В большинстве случаев от руководителя зависит размер заработной платы, именно руководитель поощряет или наказывает подчиненных. Все перечисленные элементы являются важными составляющими системы мотивации труда. В целом на непосредственного руководителя возлагается боле 80 % функций, связанных с мотивацией труда его подчиненных. Этими обстоятельствами обусловлены высокие требования к уровню психологической компетентности руководителя.

А какова же роль кадровых служб? Они закладывают основу мотивации труда в процессе профессионально-психологического отбора кадров, организации обучения и адаптации новых сотрудников, планировании их карьеры. Они организуют создание мотивирующей корпоративной среды организации, изучают уровень лояльности персонала, планируют мероприятия по его повышению и многое другое.

Ошибки в создании системы мотивации

а) самоустранение руководителя

Очень часто на тренингах, посвященных мотивации персонала, руководители прямо или косвенно высказывают просьбу дать им такую систему (автоматизированную, компьютерную и т. п.) мотивации труда подчиненных, которая бы не требовала их, то есть руководителей, непосредственного участия. Вынужден их разочаровывать: я не знаю такой системы мотивации, которая бы не требовала внимания и участия руководителя, поскольку именно он - его деятельность, лидерство-  является основным элементом организационной системы мотивации труда персонала.

Более того, высокая мотивация персонала невозможна при низкой мотивации самого руководителя. Как утверждает К. Кобьелл, мотивация заразительна. Руководитель мотивирует подчиненных уже своим отношением к делу, увлеченностью, рабочим азартом.

б) недооценка значения лояльности персонала

Организационная лояльность, то есть положительное отношение человека к организации, в которой он работает, является основой построения любой системы мотивации. Бесполезно выброшенными можно считать деньги, которые вкладываются в мотивацию сотрудников, ненавидящих свое предприятие, которые в любое время готовы покинуть его. Лояльность формируется как минимум при трех условиях: удовлетворенности содержанием и условиями работы, справедливости отношений с организацией и доверии к руководству и организации в целом. Доверие, в свою очередь, основывается на результативности руководителя, заботе о подчиненных, его порядочности и моральности. Получается, что организации выгодно назначать на руководящие должности порядочных, высокоморальных менеджеров. И наоборот - низкие моральные качества руководителей являются серьезным препятствием к созданию действенной системы мотивации персонала.

На сегодняшний день уже существуют достаточно надежные методы измерения организационной лояльности персонала, выявления причин и факторов, которые ее разрушают. Накоплен интересный опыт формирования и повышения уровня лояльности сотрудников предприятия, использование которого может принести ощутимые результаты.

в) копирование чужой системы мотивации

Безусловно, нужно изучать положительный опыт, в том числе и в такой тонкой области, как мотивация персонала. Но бесполезно слепо копировать чужую систему мотивации персонала. Каждое предприятие, организация уникальны. Они имеют свою историю создания и развития, свою специфичную корпоративную культуру, неповторимые особенности лидерства, уникальных работников. Все это требует подбора таких элементов системы мотивации персонала, которые будут максимально эффективными именно в этих уникальных условиях конкретного предприятия.

г) бессистемность «системы мотивации»

Система мотивации персонала должна охватывать все уровни организации и весь жизненный цикл каждого работника организации, начиная от приема на работу и заканчивая увольнением. Элементы действенной системы взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Так требует теория. Но на практике мы часто встречаем разорванность отдельных элементов предполагаемой системы, их несогласованность а иногда и противоречие друг другу. Например, в процессе профотбора детально изучаются индивидуальные мотиваторы, мотивационный профиль претендентов на вакантные должности. Но потом эта информация не доводится непосредственным руководителям новых сотрудников или не используется ими. В результате польза от работы высококвалифицированных специалистов, изучающих мотивацию претендентов, сводится к нулю.

Серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является также неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.

Работа, связанная с мотивацией персонала, требует основательной профессиональной подготовки, практического освоения соответствующих методов и инструментов. Мы рассмотрели только некоторые, наиболее серьезные ошибочные взгляды и подходы в вопросе мотивации персонала. Мы учились на чужих ошибках. Уверен, что предотвращение этих ошибок позитивно отразится на мотивации персонала вашей организации.