Мы рассмотрели сущность и содержание реинжиниринга страховой компании, а также основные принципы и правила его осуществления. Поскольку реинжиниринг - процесс творческий и новаторский, то здесь нет единых шаблонов и стандартов. Жизнь может так или иначе скорректировать процесс реформ. Однако основные методологические подходы ясны и пренебрегать ими не следует.
Будет вполне логичным, если в конце нашего изложения мы остановимся на простом описании облика реинжиниринговой страховой компании и особенностях перепроектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса реформ является построение новой компании, для которой характерны следующие свойства.
1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естественные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепродажное обслуживание и т. д. При этом обособленные отдельные функции интегрируются в единый бизнес-процесс. Например, бизнес-процесс продажи включает в себя создание страхового продукта, собственно продажи, подготовку и оформление договоров страхования, андеррайтинг. В этом случае создается команда, которая отвечает за весь данный процесс во главе с бизнес-процессным менеджером. Отношения участников бизнес-процесса четко регламентируются соответствующими нормами, процедурами и правилами.
2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (то есть там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг передал заявление и анкету клиента в центр операционной поддержки для оформления договора страхования. Во время оформления этого договора продавец может работать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.
3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позволяет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудники бэк-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного процесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками бизнес-процесса.
4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации принятия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудники центров операционной поддержки самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствии с определенным для них лимитом ответственности.
При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразделения должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляет процесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента. Реинжиниринг ставит все на свои естественные места. Решение в пределах своей компетенции принимают специалисты, а не начальники. Например, андеррайтер наделяется правом не только рассмотрения проекта договора страхования, но и правом подписи его. Поскольку решение принимается внутри бизнес-процесса, а не вне его, то это значительно ускоряет время обслуживания клиента.
5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объективная ситуация, когда все действия участников процесса определены по содержанию, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника. Традиционные процессы насыщены проверками, управляющими шагами, не представляющими ценности для клиента, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. При общей целесообразности проверок многие страховые компании не задумываются на тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике зачастую оказывается, что стоимость проверок превосходит стоимость потерь в результате их отсутствия.
Очень важным является также и то, что в результате реинжиниринга уменьшается количество согласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их подписания.
Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.
6. Смешанный принцип управления - централизованно-децентрализованный. В то время как традиционные компании строятся в основном по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в реинжиниринговой страховой компании подразделения действуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованной базой данных. Например, филиалы страховой компании, действующие в различных регионах, ведут свой бизнес достаточно самостоятельно, имея возможность доступа к корпоративной информационной системе через информационные технологии в онлайновом режиме. Обращение в головную компанию за соответствующими разрешениями происходит лишь в нестандартных ситуациях.
Реинжиниринг страховой компании начинается с перепроектирования бизнес-процессов. Однако его содержание этим не исчерпывается. Дело в том, что радикальное изменение бизнес-процессов охватывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется порядок выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подразделений они объединяются в команды. Отсюда вытекает новая организационная структура компании. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, которые будут оказывать решающее воздействие на формирование новой системы ценностей.
Рассмотрим последствия реинжиниринга бизнес-процессов для страховой компании.
1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. После реструктуризации работы процессные команды, действующие вместе для выполнения всего процесса целиком, оказываются логичным способом организации людей. На первом этапе реинжиниринга в процессной команде могут работать представители функциональных отделов, откомандированные для выполнения работ в рамках одного бизнес-процесса.
На втором этапе процессные команды полностью заменяют старую структуру управления, состоящую из отделов. Процессная команда - это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. Например, возьмем такой процесс, как выплата страхового возмещения. В традиционной страховой компании заявление о наступлении страхового случая поступают в продающее подразделение, с которым общался клиент. Для того чтобы выплатить страховое возмещение клиенту, продавцу необходимо согласовать акт о наступлении страхового события с юридическим подразделением, бухгалтерией и т. д. В реинжиниринговой страховой компании создается процессная команда (центр операционной поддержки), которая принимает заявление от клиента, проводит экспертизу страхового случая, принимает решение о выплате страховой суммы. Для этого в команде вместе работают юристы, эксперты по оценке ущерба и другие специалисты, необходимые для выполнения всего комплекса работ в бизнес-процессе «Выплата страхового возмещения». Поскольку создаются процессные команды, постольку организационная структура компании преобразуется из многоуровневой (иерархической) в более «плоскую», так как многие решения принимаются в рамках команды. Исчезает необходимость согласовывать решения по всем ступеням иерархической лестницы, как это происходит в рамках традиционной структуры.
2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, постольку меняются функции менеджеров от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в решении проблем, возникающих в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер превращается в тренера, при необходимости - играющего, который помогает команде выполнить ее работу оптимальным способом.
3. Изменяются и сотрудники страховой компании.
Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знаниями и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.
Во-вторых, изменяются цели исполнителей, работающих в бизнес-процессной команде. Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании, формируя у всех участников бизнес-процессов убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. Происходит своеобразная переоценка ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.
4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала реинжиниринговой страховой компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии.
Реинжиниринг приводит к тому, что страховая компания пересматривает базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников носит теперь не твердый гарантированный характер, а зависит напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.
5. Реинжиниринг оказывает глубокое воздействие на нравственную и творческую атмосферу в компании, что способствует сплочению всего коллектива. После проведения реинжиниринга работа начинает приносить не только материальное, но и духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняют процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.
Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.
Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.
Заключение
Осуществление реинжиниринга бизнес-процессов не является самоцелью страховой компании, главное изменение заключается в том, что с середины 70-х годов в развитых странах правила игры на рынке стал определять потребитель, а не производитель. Россия идет этим же путем. Буквально за десять лет пустые полки наших магазинов наполнились доселе невиданными товарами.
Однако мало продать продукт, клиента сегодня нужно хорошо обслужить. Чтобы это сделать, нужно построить соответствующую структуру: компанию, гибкую к запросам клиента.
Реинжиниринг изменяет не только внутренний, но и внешний облик компании. В глазах клиентов реинжиниринговая страховая компания выглядит как гибкая структура, позволяющая технологически удовлетворить возрастающие потребности клиентов, что в конечном итоге является решающим аргументом в выборе той или иной страховой компании.
Для успешного осуществления реинжиниринга менеджменту страховой компании необходимо понимание сущности и содержания этого явления. Это особенно актуально в российских условиях, когда теоретическая проработка этого вопроса отсутствует, а успешных примеров его полной практической реализации фактически нет. Теоретическое осмысление проблем реинжиниринга и его претворение в практику реорганизации страховой компании позволят менеджерам сделать неординарный шаг вперед в области страхового обслуживания клиентов и завоевания конкурентных преимуществ на рынке.
Хочется особо отметить, что идеи реорганизации компании рождаются в умах людей. Реализуют эти идеи также люди. Поэтому «реинжиниринг персонала» является главным условием успешной реорганизации компании. В этой связи менеджменту страховой компании необходимо умело управлять персоналом страховой компании, для чего необходимы знания в области управления человеческими ресурсами. Именно этой проблеме будет посвящена новая книга автора данного труда.