Охотники за прибылью

Они очень внимательно выбирают ре­гионы, направление бизнеса, каналы продаж, которые им интересны, и де­лают все возможное, чтобы как можно скорее занять лидирующие позиции в выбранном сегменте. Они становятся лидерами везде, куда приходят.

"Охотники за прибылью" не выходят на новые рынки исключительно для того, чтобы обозначить своё присут­ствие. Их главная задача - получение прибыли на тех рынках и в таких странах, которые они считают пер­спективными. При этом вовсе необя­зательно, чтобы их выбор был очеви­ден. Они выбирают рынки, которые представляют интерес с точки зрения перспектив роста, условий входа на рынок и конкуренции. Это рынки, к которым применимы продукты "охот­ников за прибылью" и где они имеют шансы быстро выйти в лидеры.

Эта бизнес-модель подходит для средних компаний (как жизни, так и других видов страхования, с годовым объёмом премий менее $50 млрд).

Операционная модель

Операционная модель "охотников за прибылью" должна обеспечивать скорость реакции и предприимчи­вость, необходимые для того, чтобы быстро находить и использовать возможности получения прибыли на новых рынках. Это является главной целью "охотников за прибылью", в то время как обеспечение синергии на уровне всей группы уходит на второй план.

"Охотники за прибылью" при­меняют различные операционные модели для работы на внутреннем рынке и в развивающихся странах. Дома они применяют тот же под­ход, что и "индустриализаторы 2.0", делая акцент на стандартизации, автоматизации, упрощении, профессиональном подходе в марке­тинге и продажах и т. п. Поскольку такая модель используется только на домашнем рынке, "охотники за прибылью" подчас уделяют гораздо больше внимания оптимизации, чем "индустриализаторы 2.0".

За пределами внутреннего рынка ключевым параметром операцион­ной модели "охотников за прибылью" является быстрота реакции, которую могут обеспечить две разные модели.

1. Автономность

Некоторые высокоэффективные страховщики в прошлом уже исполь­зовали такую модель. Существует два варианта: либо приобрести мест­ную компанию, либо начать с нуля, обычно с небольшим капиталом, несколькими сотрудниками, неболь­шим набором страховых программ и процессами, позаимствованными у материнской компании. Создан­ная компания стремилась создать собственный бизнес с минимальным вмешательством со стороны группы, полагаясь в основном на местных предпринимателей. Эта модель была довольно успешна в прошлом десятилетии, но в последнее время рост числа таких компаний резко сократился. Это объясняется тем, что подобные компании должны предло­жить новые возможности получения прибыли, зачастую за счёт синергии с возможностями всей группы. Такой подход уже отличается от традици­онной автономии и требует изме­нений в принципах управления, что для местного менеджмента может оказаться непростой задачей. Успеш­ные "охотники за прибылью" решают эту задачу, переходя к операционной модели, основанной на организации системы управления через регио­нальные хабы. Однако это довольно болезненный процесс, который за­нимает много времени.

2. Франчайзинг

«Accenture» полагает, что франчайзинг может дать превосходные резуль­таты для "охотников за прибылью", как это происходит в банковской от­расли (например, в «Banco Santander»). Успешные "охотники за прибылью" создадут универсальные модульные модели франчайзинга на базе общих продуктов, процессов и платформ, которые можно быстро внедрить и адаптировать к местным потреб­ностям. Используя данную модель, "охотникам за прибылью" останется только выбрать рынок, на котором их франчайзинг будет успешным, применяя разные её составляющие на разных рынках. Таким образом, привлекательность конкретного рынка будет определяться тем, насколько к нему подходит разра­ботанная модель. Благодаря таким франшизам "охотники за прибылью" смогут добиться необходимой узна­ваемости на рынке, используя брэнд и модульную операционную модель материнской компании.

Эта модель франчайзинга в неко­тором смысле похожа на модель, описанную для "индустриализаторов 2.0", которая функционирует одновременно в нескольких стра­нах. Однако она в большей степени основана на модульной структуре. Модель, описанная для "индустриализаторов 2.0", внедряется полно­стью или частично в каждой стране, в то время как модель франчайзин­га предполагает несколько альтер­натив в зависимости от конкретной линии бизнеса, каналов продаж, типа продуктов и зрелости рынка. Модули могут быть скомбинированы таким образом, чтобы модель подо­шла под конкретный рынок.

Также, как и для "индустриализаторов 2.0", технологии играют для "охотников за прибылью" важную роль. Однако их подход менее цен­трализован. На внутреннем рынке функции ИТ полностью централи­зованы для обеспечения большей эффективности. На развивающихся рынках "охотники за прибылью" используют различные платфор­мы в зависимости от того, где они работают. Когда им необходимо внедрить новую систему, они при­влекают недорогих внешних инте­граторов. С точки зрения внедрения инноваций "охотники за прибылью" используют развивающиеся рынки в качестве пилотных зон, а затем переносят успешные проекты на внутренний рынок.

Мы полагаем, что при условии правильной селекции рынков эта модель окажется более жизнеспо­собной, чем автономная модель, использовавшаяся в прошлом.

Управление

"Охотники за прибылью" выбирают такую модель управления, которая со­ответствует их операционной модели. На домашних рынках это централи­зованная организация с жёсткими определениями процессов и ключевых показателей эффективности.

На растущих рынках "охотники за прибылью" применяют различные системы управления, предоставляя местному менеджменту большую свободу в принятии решений. Таким образом, на первый план выходят ключевые показатели эффектив­ности, такие как темпы роста, доли рынка и рентабельности.

В рамках этой модели взаимодей­ствие местных компаний с головной не сводится к исполнению указаний, а заключается в использовании об­щих активов. Такая позиция позволяет увеличить долю рынка и быстро занять лидирующие позиции. Как бы то ни было, "охотники за прибылью", работающие по франчайзинговой схеме, не допускают отклонений от своей модели без достаточно веских обоснованных причин.

Сильные стороны

"Охотники за прибылью" работают в различных регионах, поэтому для них важно сбалансировать оптимизацию и индустриализацию, необходимые на зрелых домашних рынках, с одной стороны, и инновации и упрощение, которые обеспечат успех на развивающихся рынках, - с другой.

Мы полагаем, что для обеспечения лидирующих позиций на разви­вающихся рынках "охотникам за прибылью" необходимо развивать следующие качества.

1. Совершенство в стратегическом планировании

"Охотники за прибылью" - пре­красные менеджеры и великолепные стратеги. Они досконально знают рынок, на котором собираются работать. Опираясь исключительно на факты, они определяют порог привлекательности, основываясь на качественных, а не на  количественных показателях. Они никогда не станут работать на рынке, который не со­ответствует их критериям привлека­тельности.

2. Совершенство в слияниях, поглощениях и альянсах

"Охотники за прибылью" должны быть лучшими во всех аспектах де­ятельности по слияниям и поглоще­ниям - от стратегии приобретений, определения объектов и due diligence до последующей интеграции при­обретений. «Accenture» убеждена, что "охотники за прибылью" смогут добиться успеха только тогда, когда главное для них будет - стоимость, хорошие показатели, а не простое присутствие на развивающемся рынке. Определение перспектив развития и последующее стреми­тельное слияние, поглощение или партнёрство являются фундаментом для успешного развития на этих рынках.

3. Совершенство в управлении рисками

В условиях разрозненности бизнесов в различных регионах управление рисками является ключевой де­ятельностью "охотников за при­былью". Они прекрасно понимают риски, присущие их рынкам, как и те из них, которые они готовы взять на себя. Совершенное управление рисками позволяет им управлять своим портфелем и принимать решения об инвестициях или отказе от них. Более того, они выстроили механизм управления рисками, который работает для всех компаний, входящих в группу.

4. Совершенство в управлении людьми

Ведение бизнеса в разных стра­нах требует различных подходов к управлению, особенно при исполь­зовании франчайзинговой модели. "Охотники за прибылью" привле­кают и удерживают местных топ-менеджеров и помогают установить хрупкий баланс между автономностью и свободой действий с одной сторо­ны, и общей выгодой для группы - с другой. При общении с местным менеджментом они скорее исполь­зую поощрение, а не директивы, при этом незамедлительно реагируя, если поставленные цели не достиг­нуты. Они создают культуру умного управления и щедро вознаграждают за достижение успеха.

Четыре качества, обозначенные выше, с большой долей вероятности помогут "охотникам за прибылью" занять лидирующие позиции.

Об «Accenture»

«Accenture» - крупнейшая междуна­родная компания, оказывающая услуги в области управленческого консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга. Обладая уникальной экспертизой, широчай­шими возможностями во всех от­раслях и направлениях экономиче­ской деятельности, а также глубоко изучая опыт наиболее успешных компаний мира, «Accenture» помогает повысить эффективность бизнеса своих клиентов - как коммерческих компаний, так и государственных организаций. Около 204000 со­трудников «Accenture» работают в 120 странах мира. Доход компании за финансовый год, закончившийся 31 августа 2010 года, составил $21,6 млрд.