"Охотники за прибылью" занимают сильную позицию на развитом внутреннем рынке, а также в некоторых сегментах быстро растущих развивающихся рынков. Они успешно оптимизируют свой портфель, основываясь на стабильных позициях на развитых рынках (как правило, в своей стране), чтобы быстро находить, выбирать и использовать возможности роста в развивающихся странах. Быстрые, разборчивые и предприимчивые, они инвестируют в те рынки и продукты, где можно получить наибольшую прибыль в самые короткие сроки.
Они очень внимательно выбирают регионы, направление бизнеса, каналы продаж, которые им интересны, и делают все возможное, чтобы как можно скорее занять лидирующие позиции в выбранном сегменте. Они становятся лидерами везде, куда приходят.
"Охотники за прибылью" не выходят на новые рынки исключительно для того, чтобы обозначить своё присутствие. Их главная задача - получение прибыли на тех рынках и в таких странах, которые они считают перспективными. При этом вовсе необязательно, чтобы их выбор был очевиден. Они выбирают рынки, которые представляют интерес с точки зрения перспектив роста, условий входа на рынок и конкуренции. Это рынки, к которым применимы продукты "охотников за прибылью" и где они имеют шансы быстро выйти в лидеры.
Эта бизнес-модель подходит для средних компаний (как жизни, так и других видов страхования, с годовым объёмом премий менее $50 млрд).
Операционная модель
Операционная модель "охотников за прибылью" должна обеспечивать скорость реакции и предприимчивость, необходимые для того, чтобы быстро находить и использовать возможности получения прибыли на новых рынках. Это является главной целью "охотников за прибылью", в то время как обеспечение синергии на уровне всей группы уходит на второй план.
"Охотники за прибылью" применяют различные операционные модели для работы на внутреннем рынке и в развивающихся странах. Дома они применяют тот же подход, что и "индустриализаторы 2.0", делая акцент на стандартизации, автоматизации, упрощении, профессиональном подходе в маркетинге и продажах и т. п. Поскольку такая модель используется только на домашнем рынке, "охотники за прибылью" подчас уделяют гораздо больше внимания оптимизации, чем "индустриализаторы 2.0".
За пределами внутреннего рынка ключевым параметром операционной модели "охотников за прибылью" является быстрота реакции, которую могут обеспечить две разные модели.
1. Автономность
Некоторые высокоэффективные страховщики в прошлом уже использовали такую модель. Существует два варианта: либо приобрести местную компанию, либо начать с нуля, обычно с небольшим капиталом, несколькими сотрудниками, небольшим набором страховых программ и процессами, позаимствованными у материнской компании. Созданная компания стремилась создать собственный бизнес с минимальным вмешательством со стороны группы, полагаясь в основном на местных предпринимателей. Эта модель была довольно успешна в прошлом десятилетии, но в последнее время рост числа таких компаний резко сократился. Это объясняется тем, что подобные компании должны предложить новые возможности получения прибыли, зачастую за счёт синергии с возможностями всей группы. Такой подход уже отличается от традиционной автономии и требует изменений в принципах управления, что для местного менеджмента может оказаться непростой задачей. Успешные "охотники за прибылью" решают эту задачу, переходя к операционной модели, основанной на организации системы управления через региональные хабы. Однако это довольно болезненный процесс, который занимает много времени.
2. Франчайзинг
«Accenture» полагает, что франчайзинг может дать превосходные результаты для "охотников за прибылью", как это происходит в банковской отрасли (например, в «Banco Santander»). Успешные "охотники за прибылью" создадут универсальные модульные модели франчайзинга на базе общих продуктов, процессов и платформ, которые можно быстро внедрить и адаптировать к местным потребностям. Используя данную модель, "охотникам за прибылью" останется только выбрать рынок, на котором их франчайзинг будет успешным, применяя разные её составляющие на разных рынках. Таким образом, привлекательность конкретного рынка будет определяться тем, насколько к нему подходит разработанная модель. Благодаря таким франшизам "охотники за прибылью" смогут добиться необходимой узнаваемости на рынке, используя брэнд и модульную операционную модель материнской компании.
Эта модель франчайзинга в некотором смысле похожа на модель, описанную для "индустриализаторов 2.0", которая функционирует одновременно в нескольких странах. Однако она в большей степени основана на модульной структуре. Модель, описанная для "индустриализаторов 2.0", внедряется полностью или частично в каждой стране, в то время как модель франчайзинга предполагает несколько альтернатив в зависимости от конкретной линии бизнеса, каналов продаж, типа продуктов и зрелости рынка. Модули могут быть скомбинированы таким образом, чтобы модель подошла под конкретный рынок.
Также, как и для "индустриализаторов 2.0", технологии играют для "охотников за прибылью" важную роль. Однако их подход менее централизован. На внутреннем рынке функции ИТ полностью централизованы для обеспечения большей эффективности. На развивающихся рынках "охотники за прибылью" используют различные платформы в зависимости от того, где они работают. Когда им необходимо внедрить новую систему, они привлекают недорогих внешних интеграторов. С точки зрения внедрения инноваций "охотники за прибылью" используют развивающиеся рынки в качестве пилотных зон, а затем переносят успешные проекты на внутренний рынок.
Мы полагаем, что при условии правильной селекции рынков эта модель окажется более жизнеспособной, чем автономная модель, использовавшаяся в прошлом.
Управление
"Охотники за прибылью" выбирают такую модель управления, которая соответствует их операционной модели. На домашних рынках это централизованная организация с жёсткими определениями процессов и ключевых показателей эффективности.
На растущих рынках "охотники за прибылью" применяют различные системы управления, предоставляя местному менеджменту большую свободу в принятии решений. Таким образом, на первый план выходят ключевые показатели эффективности, такие как темпы роста, доли рынка и рентабельности.
В рамках этой модели взаимодействие местных компаний с головной не сводится к исполнению указаний, а заключается в использовании общих активов. Такая позиция позволяет увеличить долю рынка и быстро занять лидирующие позиции. Как бы то ни было, "охотники за прибылью", работающие по франчайзинговой схеме, не допускают отклонений от своей модели без достаточно веских обоснованных причин.
Сильные стороны
"Охотники за прибылью" работают в различных регионах, поэтому для них важно сбалансировать оптимизацию и индустриализацию, необходимые на зрелых домашних рынках, с одной стороны, и инновации и упрощение, которые обеспечат успех на развивающихся рынках, - с другой.
Мы полагаем, что для обеспечения лидирующих позиций на развивающихся рынках "охотникам за прибылью" необходимо развивать следующие качества.
1. Совершенство в стратегическом планировании
"Охотники за прибылью" - прекрасные менеджеры и великолепные стратеги. Они досконально знают рынок, на котором собираются работать. Опираясь исключительно на факты, они определяют порог привлекательности, основываясь на качественных, а не на количественных показателях. Они никогда не станут работать на рынке, который не соответствует их критериям привлекательности.
2. Совершенство в слияниях, поглощениях и альянсах
"Охотники за прибылью" должны быть лучшими во всех аспектах деятельности по слияниям и поглощениям - от стратегии приобретений, определения объектов и due diligence до последующей интеграции приобретений. «Accenture» убеждена, что "охотники за прибылью" смогут добиться успеха только тогда, когда главное для них будет - стоимость, хорошие показатели, а не простое присутствие на развивающемся рынке. Определение перспектив развития и последующее стремительное слияние, поглощение или партнёрство являются фундаментом для успешного развития на этих рынках.
3. Совершенство в управлении рисками
В условиях разрозненности бизнесов в различных регионах управление рисками является ключевой деятельностью "охотников за прибылью". Они прекрасно понимают риски, присущие их рынкам, как и те из них, которые они готовы взять на себя. Совершенное управление рисками позволяет им управлять своим портфелем и принимать решения об инвестициях или отказе от них. Более того, они выстроили механизм управления рисками, который работает для всех компаний, входящих в группу.
4. Совершенство в управлении людьми
Ведение бизнеса в разных странах требует различных подходов к управлению, особенно при использовании франчайзинговой модели. "Охотники за прибылью" привлекают и удерживают местных топ-менеджеров и помогают установить хрупкий баланс между автономностью и свободой действий с одной стороны, и общей выгодой для группы - с другой. При общении с местным менеджментом они скорее использую поощрение, а не директивы, при этом незамедлительно реагируя, если поставленные цели не достигнуты. Они создают культуру умного управления и щедро вознаграждают за достижение успеха.
Четыре качества, обозначенные выше, с большой долей вероятности помогут "охотникам за прибылью" занять лидирующие позиции.
Об «Accenture»
«Accenture» - крупнейшая международная компания, оказывающая услуги в области управленческого консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга. Обладая уникальной экспертизой, широчайшими возможностями во всех отраслях и направлениях экономической деятельности, а также глубоко изучая опыт наиболее успешных компаний мира, «Accenture» помогает повысить эффективность бизнеса своих клиентов - как коммерческих компаний, так и государственных организаций. Около 204000 сотрудников «Accenture» работают в 120 странах мира. Доход компании за финансовый год, закончившийся 31 августа 2010 года, составил $21,6 млрд.