Тренинговые методы обучения продающего персонала

Как известно, страховые организации применяют в области обучения продающего персонала различные методы, наиболее популярными из которых являются лекционно-семинарские и тренинговые. И если знания о продуктах можно передать и прочитав лекцию или показательно рассчитав вместе с будущим продавцом размер страхового взноса, то собственно продажам (взаимодействию с людьми) обучают только тренинговые методы, а значит, в системе подготовки страховых продавцов тренинг незаменим.

Тренинги продаж устойчиво занимают лидирующие позиции в числе организовываемых в страховых компаниях тренингов на протяжении ряда лет. Практика их проведения для страховых продавцов имеет определенную специфику, игнорирование которой может привести к недостижению желаемого результата - роста продаж.

Подготовительный этап: фундамент будущей эффективности

На подготовительном этапе фирма определяет, будет она проводить его собственными силами (если в структуре компании есть соответствующий специалист) или наймет стороннего (внешнего) тренера или тренинговую компанию (и выбирает, какую именно). Увы, страховые компании этим чаще всего и ограничиваются. Именно поэтому затраты на тренинг могут оказаться неэффективными даже при хорошем уровне профессионализма самого тренера: фирма и ее сотрудники просто не готовы потреблять ту услугу, которую он им предлагает. И к любому тренингу необходима системная подготовка.

5 наиболее частых ошибок подготовительного этапа:

1. При планировании тренинга не учитывается фактор сопротивления.

Сопротивление характерно в наибольшей степени для штатных сотрудников страховой организации, а агенты, особенно новички, идут на тренинг с радостью. Стратегическая ошибка - назначить для обучения или тренинга штатных сотрудников нерабочее время. Сопротивление в этом случае гарантируется, кроме того, человек придет не с желанием обучаться, а с желанием доказать всем, а особенно организаторам, как глубоко они неправы, покусившись на его личное время. И это понятно - штатный сотрудник получает зарплату на повременной основе, а у агента, получающего комиссию, все время - личное и в то же время - рабочее. Сопротивление, конечно же, преодолимо, если тренер опытный и готов к работе с такими ситуациями, но для реальной эффективности обучения желательно все же, чтобы участники тренинга хотели туда идти.

2. При формировании состава группы не учитывается фактор субординации и взаимоотношений между подразделениями.

К примеру, в страховой компании продавцы не очень жалуют андеррайтеров, те, в свою очередь, безумно гордятся тем, что они не «какие-нибудь там агенты» и насмерть боятся даже слова «продажи», а руководство, напротив, мечтает негласно сделать их продавцами с более высоким уровнем знания страхового дела. И вот они все вместе приходят на групповые занятия в одну (!) группу.

Естественно, молодому штатному сотруднику с высшим специальным образованием по страхованию (который на тренинге продаж однозначно окажется в рядах неудачников, причем на виду у всех сослуживцев) будет потом очень сложно доказывать ушлому продавцу в рабочей ситуации свою позицию по вопросам условий договоров, тарифов и т. п., авторитет, и без того небогатый, будет похоронен окончательно. Вообще в идеале разумнее формировать несколько групп разного уровня, но в условиях страхового рынка, где высока ротация кадров и постоянно кто-то увольняется и кто-то приходит, группы чаще формируются по принципу: «У нас образовалось много недавно принятых на работу, они еще не учились, давайте их всех отведем на тренинг». Это, в принципе, тоже возможно (тренинговая форма работы тем и хороша, что позволяет многое, невозможное при лекционной форме работы, например, соблюсти интересы различных частей аудитории, имеющих разный стартовый уровень подготовки), но очень значительная часть времени и сил участников тренинга уйдет именно на отработку своих собственных взаимодействий, взаимопонимания в рамках компании. А это вообще-то задача не тренинга продаж, а обучения командной работе. И понятно, что если надо провести через тренинг начальника и его подчиненного, эксперта и того, кого он обслуживает, лучше оставить им возможность «сохранить лицо» и отправить их по отдельности на разные внешние тренинги.

Необходимо отметить, что ряд специалистов по тренингам вообще настаивают на обязательности выполнения двух условий: тренинг должен проводиться вне офиса и исключительно в однородных группах (некоторые еще и требуют, чтобы участники были не знакомы между собой до тренинга). Понятно, что требования теории абсолютно не осуществимы в российских страховых компаниях. А отпускать агентов на внешние тренинги или семинары страховщики боятся панически - переманят конкуренты.

3. Участников группы не ставят в известность о том, что такое «тренинг». И они приходят, вооружившись толстыми тетрадями, ожидая, что сейчас им в голову будут вкладывать готовые знания, а их задача только слушать и записывать…

На самом же деле бизнес-тренинг - это такая разновидность краткосрочного обучения (повышения квалификации), при котором в процессе активного взаимодействия участников группы (обучающихся) между собой и с ее временным руководителем (тренером) у них формируются необходимые практические навыки в определенной области (в данном случае в сфере продаж). Отсюда следует 2 условия. Во-первых, тренинг в силу его краткосрочности - это очень интенсивное, сжатое, насыщенное обучение. Во-вторых, он предполагает максимум активности от его участников. В процессе тренинга тренер не снабжает слушателей готовыми решениями, а напротив, ставит перед ними все новые и новые вопросы, обнажает проблемы, заставляет осознавать свои ошибки, побуждает учиться самостоятельно. Понятное дело, при таких условиях обучение отнюдь не похоже на «развлекательно-познавательное» мероприятие, а представляет собой достаточно жесткую систему подготовки, требующую от участников серьезной отдачи, интеллектуального и эмоционально-психического напряжения.

4. Тренингу не создается позитивный имидж в глазах обучающихся сотрудников. Ведь компания не вправе пускать такое важное дело на самотек, а обязательно должна заранее проводить своего рода «внутренний PR». Даже если на обучение направляются исключительно новички, сказать каждому из них пару оптимистических слов о полезности тренинга для него лично, для его будущих результатов в продажах - нелишне. А уж в отношении опытных сотрудников целенаправленно формировать позитивное отношение к будущему обучению просто необходимо. У нас же в компаниях (не только страховых) на этом этапе пропагандирование заменяют просто информированием, и напрасно - рассчитывать, что хороший настрой сформируется сам собой, в данном случае не стоит.

5. В случае, если тренинг проводится в офисе компании (что при всех кажущихся преимуществах все-таки наименее приемлемый вариант решения «территориального» вопроса), компания не обеспечивает надлежащего уровня изоляции учебного процесса от прочих внутрифирменных процессов. Сотрудников на тренинге попросту отвлекают извне, пытаясь решить «срочные вопросы» в недолгие перерывы, вызвать участника в коридор и т. п. Этого категорически делать нельзя, поскольку организация взаимодействия в тренинговой группе такова, что, отвлекая одного, парализуют работу всей группы.

Все эти перечисленные ошибки, как правило, делают компании, которые только начинают становление своей системы обучения. Те же, у кого система уже сложилась, постепенно от таких ошибок избавляются.

Стартовый этап: знакомство и определение целей

Стартовый этап тренинговой работы предполагает собой знакомство участников и введение их в курс того, как именно они будут работать в течение ближайших одного или нескольких дней, пока идет тренинг. Ядром стадии знакомства является представление участников, когда каждый должен встать и сказать свое имя группе. Надо сказать, что уже здесь проявляется серьезное различие между опытным продающим персоналом (агентами, работающими за комиссию, от результатов коммуникабельности которых зависит их заработок) и, к примеру, штатными сотрудниками бэк-офиса, избегающими активной коммуникации. Кроме того, страховая организация - структура достаточно формальная, строго регламентированная, а тренинг - процедура более неформальная. Поэтому часто даже просто необходимость на время отказаться от обращения по отчеству становится для кого-то психологической проблемой, не говоря уже о более трудных барьерах - готовности учиться на собственных ошибках в присутствии других людей.

Плюс участники договариваются (точнее сказать, принимают соглашение, инициируемое тренером) о правилах (принципах) взаимодействия между собой в ходе тренинга. Как правило, это следующие принципы:

- Принцип активности. Он означает необходимость активного участия во всех действиях группы и запрет на отказ от выполнения упражнений. На тренинге нет тех, кто пришел «просто послушать» - либо участник принимает принцип активности, либо не присутствует вообще.

- Принцип ответственности за развитие других участников тренинга. То есть во время тренинга нельзя зацикливаться исключительно на собственных ощущениях, важна взаимопомощь участников друг другу и обратная связь от участника к группе, от группы к тренеру и т. п. Здесь же следует отметить необходимость доброжелательного отношения участников группы друг к другу, поддержки приятной атмосферы, способствующей комфортному состоянию, самораскрытию и продуктивному обучению каждого человека.

- Принцип «здесь и сейчас». Участники переживают и обсуждают только то, что непосредственно происходит перед их глазами в настоящий момент (и ничего более), и говорят исключительно от себя, от первого лица. Кроме того, действует запрет на оценочные суждения. Некоторые тренеры также просят участников не предлагать для анализа ситуации из их прошлой практики продаж, которые были с каким-то клиентом, когда-то, где-то, а также запрещают фантазировать, что «могло бы быть, если бы…».

- Принцип конфиденциальности. Он заключается в том, что за пределы тренинга не должно выноситься ничего из происходящего там, нельзя обсуждать участников тренинга с другими людьми и т. п.

Последнее важно не только для участников тренинга, но и для всей фирмы. Вопросы «Ну что там было?» к участникам тренинга не только неэтичны, но и нарушают тренинговую технологию как таковую. Участник не вправе рассказывать коллегам или руководству о том, как себя вел на тренинге тот или иной участник, что там делали, насколько хорошо или плохо получалось. Максимум, что возможно (и необходимо), - это озвучить свое мнение о результативности тренинга, полезности его для себя, проблемах, которые благодаря ему были проработаны.

Иногда на стадии знакомства каждому участнику предлагается продумать и сформулировать индивидуальную цель, которую он будет достигать на тренинге. Она отражает особенности участника, его личные проблемы, которые он бы хотел научиться решать в ходе тренинга и т. п. Эту цель он объявляет вслух группе и/или фиксирует на бумаге.

В тренинге продаж для начинающих агентов такого, как правило, не предусмотрено, по многим причинам: ограниченность тренингового времени, слабое представление «новичков» о том, чему и как здесь нужно учиться и как потом это использовать в работе, отсутствие продолжительной практики продаж, позволяющей знать свои «слабые места», и т. п. Поэтому цель (общую для всех) может объявить тренер, а конкретные задачи по исполнение этой цели заявляют участники (чему конкретно они хотят научиться). Цели и задачи формулируют по возможности кратко, не допуская многозначных толкований, и обязательно в «позитивной» форме, без частиц «не».

«Цель» и «ожидания» от тренинга - понятия близкие, но не равнозначные. Ожидания не всегда даже до конца осознаны самим участником, а не то что, сформулированы или объявлены. Ожидания обширны и разнообразны, касаются разных сторон развития личности участника. А цель - проста, сформулирована коротко и однозначно. Ожидания могут не оправдаться по разным причинам, цель же не достигается только по одной - плохая работа самого участника.

Теоретические компоненты тренинга

Очень часто тренеры отводят значительную часть времени на то, чтобы сообщить участникам (для записи под диктовку) некие теоретические сведения, необходимые как для исполнения тренинговых упражнений, так и для дальнейшей работы на практике. Так поступает большинство тренеров.

В то же время некоторые тренеры придерживаются прямо противоположной позиции, утверждая, что нежелательно смешивать лекцию и тренинг, теория должна быть отдельно, практика (то есть тренинг) - отдельно, причем после того, как теория уже выучена. Эта позиция не лишена здравого смысла: человек не способен хорошо делать несколько дел одновременно, следовательно, если сначала человек прослушает и законспектирует некое теоретическое знание, а потом придет на тренинг и посмотрит применение его на практике, эффективность и того и другого повысится.

Исходя из опыта проведения тренингов продаж наиболее приемлем и эффективен промежуточный вариант. То есть на тренинге тренер дает небольшую «вводную», теоретический минимум, но основное время отводится все-таки отработке практических навыков. Кроме того, если речь идет о новичках, то их необходимо заранее обучить основам страхования, страховым продуктам, навыкам заполнения документов и расчета страховых взносов (естественно, не перегружая их информацией, помня о том, что основное в их работе - это все же продажи, коммуникация, работа с людьми). Иначе им просто не на чем будет пробовать - не будет того практического материала, который надо проработать. Как агент будет отрабатывать на ситуационной игре работу с возражениями клиента, к примеру, по цене автострахования, если он не знает даже, что это такое, не говоря уже о том, какие внутренние резервы снижения цены оно содержит?

Если тренинг занимает несколько дней, то между встречами вполне допустимы «домашние задания» (изучить продиктованные теоретические фрагменты или раздаточный материал).

Таким образом, мы видим, что теория в тренинге продаж в том или ином виде будет представлена. Но какая именно это теория? Понятно, что речь пойдет о психологии межличностного взаимодействия, но психологических концепций множество, какую из них выбрать для учебы сотрудников продающих подразделений?

В общем виде будущего продавца на тренинге вооружают навыками межличностного взаимодействия, учитывающего индивидуальные особенности клиента (только так оно будет эффективным). Чтобы отработать стереотипные способы общения с разными людьми, все многообразие личностей надо каким-то образом классифицировать, то есть ввести некую типологию, по которой агент, отнеся клиента по характерным признакам к тому или иному типу, сможет применить к нему подходящие методы коммуникации. А значит, в конечном счете успешно продавать.

В России при обучении страховых агентов для этих целей часто применяют деление в зависимости от ведущей репрезентирующей системы и каналов восприятия на:

- визуалов (людей, ведущей системой у которых является зрение),

- аудиалов (слух),

- кинестетиков (движения, ощущения).

Иногда выделяют также группы дигиталов (воспринимающих мир при помощи преимущественно логического моделирования ситуаций) и полимодалов (у которых ни одна из систем не является ведущей), но в принципе для страхового агента это уже лишнее, ему вполне достаточно трех.

Агенту сообщают признаки, по которым можно заключить, что у данного клиента является ведущей та или иная система, учат его распознавать разные типы восприятия по внешним поведенческим признакам, речи. Затем показывают, каким образом правильно строить диалог с каждым из типов клиентов. А потом закрепляют этот навык на упражнениях.

В Евросоюзе методические органы, разрабатывающие документы по квалификации и обучению страховых посредников, в целом рекомендуют использовать редуцированную концепцию Майерс-Бриггс. Исходный ее вариант довольно сложен для восприятия агентами. Типы личностей классифицируются по четырем векторам:

1. E/I (E - экстраверсия (extraversion), открытость новым контактам, способность черпать энергию из внешней среды и I - интроверсия (introversion), закрытость, склонность получать энергию и информацию изнутри системы).

2. S/N (S - ощущение (sensation), способность видеть факты без искажений, ориентация на процесс и N - интуиция (intuition), способность предвидеть результат).

3. T/F (T - думающий (thinking), ориентированный на задачу, информацию, логику и F - чувствующий (feeling), ориентированный на людей, на взаимоотношения).

4. J/P (J - решающий (judging), мгновенно дающий оценки и принимающий решения и P - воспринимающий (perceive), собирающий информацию, выжидающий).

Реально детально исследовать все это трудно, для достоверной оценки нужна серия тестов и наблюдений, поэтому методисты для страховщиков сложную теорию преобразовали в двумерную модель, из 4 векторов сделав 2: по оси Х определяется экстраверсия/интроверсия, а по оси Y - комплексный показатель доминирование/подчинение (принятие ответственности/уход от ответственности). В результате получается 4 квадрата - 4 типа клиентов, по каждому из которых агенту дается (как и в предыдущей методике) свой набор признаков и свой набор способов правильного построения коммуникации и оказания влияния. Кстати, по данным исследований сочетание факторов SJ наиболее часто встречается не только у менеджеров разного уровня, но и среди успешных страховых агентов около 80 % людей этого типа - только они способны быстро оценивать факты и принимать решения.

Есть и другие подходы, и, в принципе, в рамках любой психологической школы может быть построена своя методика обучения продавцов при условии, что исповедуемая ею типология не слишком громоздкая и разветвленная.

Интерактивные компоненты тренинга

Как известно из психологии, человек усваивает 10 % из того, что слышит, 50 % из того, что видит, 70 % из того, что проговаривает, и 90 % из того, что делает сам. Люди склонны доверять именно своему опыту, причем примерно на 40 % мы включаем «активный опыт» (то, что люди делают сейчас) и на 60 % - «пассивный опыт» (то, что уже делали когда-то). Поэтому при всей важности вышеуказанных подготовительных и теоретических моментов главным в тренинге будут все же именно интерактивные компоненты. К ним относятся:

- разминки (включая психогимнастические упражнения);

- кейсы;

- упражнения;

- ролевые и ситуационные игры;

- аналитическая часть (рефлексия, обсуждение).

Элементы так называемой разминки включены практически во все этапы тренинга - на начальном этапе они служат целям снятия напряжения участников и их внутренних барьеров, «разогрева», создания творческой и благожелательной атмосферы в группе. Далее на последующих этапах они будут выполнять роль психологической разгрузки, позволяют преодолеть усталость, вернуть внимание аудитории, а иногда и просто отвлечься от напряженной работы и отдохнуть. Но помимо всех этих вспомогательных функций «разминочные» упражнения решают еще и самостоятельные задачи: отрабатывают навыки коммуникации, учат передавать и считывать информацию, взаимодействовать с людьми.

Часто разминки содержат нетипичные действия, которые служащие страховой компании в обычной жизни не делают, - большое число движений, прикосновений друг к другу, игровых процедур и т. п. Это еще один «барьер» сопротивления, который приходится преодолевать тренеру (во избежание лишних психических усилий упражнения, требующие большого числа тактильных контактов или артистической раскрепощенности, ставят ближе к концу тренинговой программы).

Кейсы как метод применяются не только в тренинговой, но и в семинарской работе. Участникам предлагается на проработку содержащий актуальную проблему «кейс» - ситуация из жизни (она не обязательно должна быть «настоящей», подойдет и придуманная, гипотетическая - при условии, что описанные в ней события реалистичны и вполне могли бы произойти в аналогичных условиях). Участники группы должны не только общими силами найти решение проблемы, но и обсудить возникающие в связи с кейсовой ситуацией вопросы, «проинвентаризировать» имеющиеся у каждого знания, осознать и проанализировать свои чувства и ощущения, понять принципы внутригруппового взаимодействия.

На первый взгляд может показаться, что кейс-метод нарушает отчасти один из основополагающих принципов тренинга - принцип «здесь и сейчас». Участники действительно обсуждают то, что предлагается им в исходном описании проблемы (кейсе), но при этом фокус внимания сосредоточен на двух моментах, происходящих не «там», а сейчас, на тренинге: во-первых, собственно обсуждение проблемы, а во-вторых, - чувства и мысли участников по поводу ее решения, их групповые роли и т. п. А это уже то, что происходит лично с ними.

Кейсовый метод имеет3 разновидности: 1) Метод «Дельфи», 2) «Мозговой штурм», 3) Метод модерации. В варианте-1 участники излагают (как правило письменно) каждый свои предложения по решению проблемы, а потом идет групповое обсуждение предложений и принятие решения. В варианте-2 участники проводят совещание, на котором каждый спонтанно и открыто оглашает все приходящие в голову мысли и способы решения проблемы и все вместе вырабатывают решение. Вариант-3 сходен с вариантом-2, только общий «штурм» является уже не стихийным, а управляемым рукой модератора (тренера, его помощника или выдвинутого группой неформального лидера), которому даются дополнительные полномочия по сравнению с обычными членами группы. Кстати, для работы над кейсами большую тренинговую группу целесообразно разбивать на подгруппы численностью до 5 человек.

Упражнения - это повторение определенных действий по заданию тренера. Отработка навыков в «безопасной» учебной обстановке тренинга позволяет человеку «не бояться делать» и, что тоже немаловажно, «не бояться ошибаться» - ведь в лабораторных условиях позволительно учиться на собственных ошибках. Кроме того, участник тренинга смотрит, как выполняют упражнения другие члены группы, как показывает правильное выполнение сам тренер - то есть наблюдают положительный пример того, как надо делать. И наконец, он наблюдает разницу между тем, как разные люди исполняют одно и то же и каких результатов они при этом самым добиваются, наглядно видит, от чего зависит успешное или неуспешное поведение.

Примером простейших упражнений, например, в тренинге телефонных продаж может служить следующее упражнение: участникам по очереди предлагается произнести какую-то фразу с разной интонацией - с улыбкой, с сожалением, с радостью, с раздражением, с уверенностью и т. п. Тем самым агент приучается контролировать, какой невербальный сигнал он дает клиенту своей интонацией в разговоре.

Ролевые и ситуационные игры - важнейший инструмент тренинга продаж, особенно для российских страховых компаний сегодня. Причина тому - специфика контингента учащихся (большая часть из них - это новички, не имеющие никакого представления о контакте с клиентом, и ролевая игра для них - в действительности первый в жизни случай «попробовать»). В обучении опытных продавцов значимость данного компонента немного снижается, но он все равно остается серьезной частью тренинга.

Фактически игра в данном случае представляет собой комплексное взаимодействие членов группы, из которых часть исполняет активные роли, а остальные, кому пока роли не дали, временно становятся зрителями (разумеется, игра не бывает одна за тренинг, и все участники группы по очереди попробуют себя в той или иной роли). В обсуждении действий играющих принимает участие вся группа.

По своему содержанию игра на тренинге - это моделирование реальной ситуации, возникающей в практической работе. Причем ситуации, как правило, проблемной. Очень часто в тренинге продаж тренер, инструктируя того, кто играет роль клиента, специально дает ему предписание воспроизвести, к примеру, какую-то типичную или проблемную клиентскую реакцию. И хотя сама ситуация только имитирует реальную практику, реакции у будущих продавцов при этом возникают самые настоящие, и ошибки они делают те же самые, что и в жизни. Соответственно, избавившись от них на тренинге, агент не будет совершать их в работе, а преодолев в тренировочных условиях свои внутренние барьеры, предубеждения, ограничения, - сможет выходить «в поле».

В тренингах продаж для страховых компаний наиболее часто проводят следующие игры (по схеме «продавец - клиент»): «Личные переговоры», «Телефонный звонок - «продажа» встречи» (в различных вариациях: предложение пролонгировать заканчивающийся договор, «холодный» звонок, «полухолодный» звонок знакомому уже застрахованного клиента и т. п.), «Работа с возражениями» и др.

Анализ и обсуждение пронизывают все этапы тренинга. В принципе, любое значимое действие на тренинге должно рефлексироваться, и тем более обязательно это после таких больших и значимых отрезков тренинга, как ролевые и ситуационные игры.

Как правило, обсуждение состоит из задаваемых тренером вопросов и ответам участников на них, но (особенно на второй-третий день тренинга) возможна инициатива и самих участников. Как ни странно, обсуждение вызывает наименьшее число проблем и сопротивлений, участники быстро привыкают рефлексировать свои ощущения, впечатления, единственная трудность может возникать с тем, что не каждый может сразу точно описывать происходящее словами (но развитие устной речи, согласитесь, тоже крайне полезно будущем агенту). И, несмотря на то, что в обычной жизни российский гражданин, опять же, не привык открыто говорить о своих ощущениях «от первого лица», в тренинге это ему быстро начинает нравиться. В то же время, в отличие от прямой критики на обычном производственном совещании, обсуждение не затрагивает личность обсуждаемого, не оскорбляет его, не вторгается в сферу его компетенции, а напротив, конструктивно помогает ему совершенствовать какой-либо навык, у участников сохраняется позитивное восприятие информации и ощущение психологической безопасности.

Многие тренеры помимо текущей рефлексии значительную часть времени уделяют анализу того, что происходило в предыдущие дни в начале следующего тренировочного занятия, то есть в тренинге появляется целый самостоятельный аналитический этап. Преимуществами такого подхода являются, безусловно, поддержание ощущения непрерывности тренировочного процесса, контроль выполнения «домашних заданий» (если таковые были даны), напоминание о правилах тренинга и теоретических вводных, которые из-за обилия новой информации могли забыться. Недостатками - расходование учебного времени, которое и так крайне ограничено, а также некоторое поощрение несамостоятельности, инфантильности участников, которые избавляются от ответственности за свои знания, - зачем напрягаться, если тренер все равно напомнит.

Каким образом вести анализ и обсуждение (неважно, глобальное, после крупных ролевых игр или при подведении итогов, или текущее, после небольших действий), участники также договариваются в начале тренинга. Например, в практике страховой компании «АСТО Гарантия» при проведении тренингов продаж принято затрагивать 3 аспекта, которые с самого начала задаются участникам как «типовая схема» обсуждения:

1. Что понравилось, вызвало положительные эмоции?

2. Что вызвало отрицательные ощущения, что хотелось бы изменить?

3. Как еще можно сделать, что можно сделать иначе?

И, естественно, важнейшими требованиями к поведению в ходе обсуждения, как и для тренинга в целом, остаются активность всех участников и доброжелательное отношение друг к другу.

Посттренинговая стадия: «остаться в живых»

Подводя итоги проведенного тренинга продаж, целесообразно помнить о некоторых немаловажных обстоятельствах. С одной стороны, это - обучение взрослых людей, а не студентов. Поэтому необходимо быть готовыми к тому, что эти взрослые (сформировавшиеся личности с определенным опытом, в том числе в части продаж и деловых коммуникаций) как в ходе обучения, так и после него будут поступать в первую очередь в соответствии со своими ранее сложившимися установками и только потом - в рамках «нового» знания.

С другой стороны, тренинг, даже самый хороший и качественный, - не будет результативным, если выходящий с него агент не получит должного сопровождения при начале работы или переходе на новые функциональные обязанности. Особенно важен этап сопровождения, наставничества для страховых агентов-новичков (вообще тема наставничества в продажах является настолько обширной и серьезной, что выходит далеко за рамки данной статьи и требует отдельного самостоятельного рассмотрения). То есть важно помнить, что тренинг абсолютно не гарантирует самостоятельного выхода новичка «в поле».

Кроме того, разный уровень готовности (психологической, интеллектуальной или даже физической) к работе по продажам зачастую выявляется уже в ходе тренинга у людей, с административной точки зрения числившихся в компании как «одинаковые». Некоторые тренеры даже предлагают разные задания для разных участников такой неожиданно оказавшейся разнородной группы.

Есть еще ряд чисто эмоциональных факторов, не всегда выявляющихся даже при детальном анализе итогов тренинга.

Самым частым и вредоносным (по российскому опыту) является отстраненное отношение сотрудника, отделение себя от коллектива (выражается оно мнением типа «Это нужно начальству, которое меня сюда послало, а не мне») - пассивная разновидность сопротивления. Такой обучающийся не выражает ничего активно против, не стремится противопоставить себя группе - в общем очень хорошо маскируется. Более того, нельзя сказать и что время тренинга пройдет для него впустую - что-то он все равно невольно усвоит. Но эффект, конечно же, будет не такой, какой мог бы.

Иногда у участника возникает перенос на тренера негативного отношения к другим лицам (клиентам, руководителям, коллегам - внутренним конкурентам). Иначе говоря, бацилла имеющегося у него конфликта (возможно, скрытого, неосознаваемого даже им самим) заносится в «стерильные» тренинговые условия. Следствием такого переноса всегда будет недоброжелательность к тренеру, а иногда и ко всей группе - скрытая или явная (а это, как мы помним, нарушение одного из базовых условий тренинга). Задача тренера - своевременно этот момент отследить и проработать через упражнения или определенные ролевые компоненты (к примеру, назначить «негативиста» в ролевой игре изображать агрессивного, недовольного клиента и потребовать отрефлексировать свои ощущения). Если же негатив так и остался «внутри» - эффект от работы будет близок к нулю.

Еще одна часто встречающаяся ситуация – то, что психологи называют защитной психологической игрой в «…ДА, НО…» (когда один из контактирующих бесконечно приводит какие-то идеи, а другой на словах с ним соглашается, но тут же находит бесконечные контраргументы, почему он этим советам никогда не последует). «Да, уважаемый тренер, - говорят (или думают про себя) такие участники, - все это, конечно, замечательно, но не для этой жизни. С моими клиентами это нереально. Вы бы видели, с какими агрессивными, жадными, невежливыми, а зачастую и просто недалекими людьми мне на самом деле приходится работать! Вы рисуете слишком идеальную ситуацию!». Разумеется, тренер тут ни причем, а усложнить задачу вполне можно было в ходе занятий по инициативе самого участника, если бы он именно этого и хотел. Формат тренинга, в принципе, позволяет попросить отработать какой-то конкретный навык (ответы на какой-то тип возражений, нейтрализация агрессии клиента и т. п.), и если участник с такой инициативой не выступает - значит, ему нужен не результат, а оправдание собственной бездеятельности.

Если же недовольство возникло не в ходе, а после окончания тренинга - это, скорее всего, связано с неправильным планированием целей и ожиданий. Разочарование в тренинге свидетельствует о том, что участником (а возможно, и фирмой в целом) неверно были определены цели или же участник был недостаточно активен. Любой тренинг - это площадка для работы над собой, если же публика была к ней не готова - даже самый квалифицированный тренер вряд ли радикально изменит ситуацию.

Может, кстати, быть и противоположная реакция (хотя для тренинга продаж такое не характерно, это свойственно скорее программам типа «Тренинг развития личности», «Тренинг креативности» и т. п.): получив на тренинге каплю желанной самореализации, «глоток свежего воздуха», сотрудник возвращается на привычное место в формальной структуре с рутинными процедурами. В этом случае разочарование вызывает не тренинг, а возврат к обыденной производственной жизни. Сотрудник уже изменился, а сама направившая его на этот тренинг организация к изменениям по большому счету еще не готова. И после того, как на тренинге сотруднику показали «как лучше», оказывается достаточно тяжело снова делать «как всегда».

Оцениваем эффективность

По итогам тренинга тренер предоставляет отчет, в котором фиксируются основные характеристики (число посетивших тренинг, отработанные навыки, проведенные упражнения, выявленные проблемы и т. п.). Иногда к отчету прилагаются некоторые выдержки из результатов анектирования участников по поводу их удовлетворенности.

Об анкетировании следует сказать несколько слов отдельно. Анкетирование участников проводится не всегда, а напрасно - без этого сложно обеспечить полноценную «обратную связь», поступление информации от участников. Стандартная анкета включает вопросы «новизна материала», «практическая полезность», «удовлетворенность своей работой» и т. п. - ее раздает сам тренер. Но надо понимать, что если инициатор анкетирования - тренер, то в оценках могут найти отражение не только объективные, но и субъективные эмоциональные оценки, базирующиеся преимущественно на отношении к тренеру (кто-то выплеснет в анкете весь негатив и сопротивление, а кто-то, напротив, поставит максимально хорошие оценки только потому, что «нехорошо обижать человека, который потратил на нас столько времени и сил»). Есть вариант, когда анкеты раздает по окончании тренинга служба персонала компании (что, впрочем, тоже содержит определенный риск искажения данных).

По отчету и/или анкетам принимается решение о дальнейшем развитии тренинговой работы в страховой компании. Тренинг продаж в общем виде включает несколько направлений: тренинг презентации, установления контакта и деловых переговоров, телефонного общения, работы с возражениями клиента и т. п. Вполне возможно, что в процессе тренинга выяснится, что какую-то часть необходимо впоследствии потренировать отдельно, более углубленно. Либо возникнет необходимость в совершенно ином направлении (к примеру, в ходе тренинга выяснилось, что части продавцов предстоит заключать договоры страхования детей, выезжающих в летние лагеря, спортивные школы и т. п., а значит, надо будет выступать перед большими аудиториями родителей этих детей, следовательно, для этих агентов возникает необходимость сделать несколько часов тренинга публичных выступлений).

Кроме того, определяется экономическая эффективность. Она подсчитывается не сразу, а по истечении отчетного периода (квартала, года) и представляет собой соотношение затрат на проведение тренинга и его результата в виде роста продаж. Что касается затрат, их подсчитать достаточно просто - они складываются из затрат на помещение, где проводятся занятия, на приобретение или аренду оборудования, оплату труда тренера и его помощников, плюс потери рабочего времени в результате отвлечения обучающихся работников от основной деятельности. А вот прирост продаж оценить сложнее, поскольку не известно, какая его часть вызвана обучением, а какая - другими факторами. В целом считается, что прежде чем принять решение об обучении, компания определяет какой минимальный прирост продаж вследствие повышения квалификации должен быть достигнут, и если реальное соотношение по итогам отчетного периода больше или равно запланированному - обучение можно считать эффективным. Исключение - обучение агентов-новичков (у них тренинги должны быть в любом случае, хотя бы минимальные, организованные силами самой компании, а затраты на их проведение включаются в исходный финансовый план обучающего подразделения).

Однако, анализируя литературу по кадровому менеджменту, можем сказать, что проблема оценки эффективности тренингов остается открытой даже в западной практике, не говоря уже о России. Парадоксально, но часть бизнес-тренингов «работает» именно потому, что фирма-заказчик верит в их чудодейственность и результативность, своего рода «эффект плацебо». К сожалению, обучение продажам - не тот случай. Оно нацелено на отработку практического навыка взаимодействия с клиентом, а не на осознание каких-то довольно абстрактных вещей, как «командный дух» или «корпоративная культура».

Эффективность тренинга продаж зависит от:

- правильного планирования (соответствия типа тренинга решаемым фирмой задачам);

- квалификации и личности тренера;

- соблюдения условий и правил проведения тренинга;

- профессиональной пригодности обучающихся профессии продавца;

- однородности состава группы;

- качества предварительного информирования о тренинге

и других факторов.

В заключение хотим отметить следующее. Тренинговые методы обучения все еще являются для России, несмотря на активное развитие в последнее десятилетие, достаточно новыми. Первая лекция на русском языке была прочитана еще до создания Московского государственного университета (который отметил в этом году свое 250-летие), а первый тренинг на русском языке проведен всего лишь в конце 80-х годов прошлого века. Поэтому привыкать к ним и учиться их правильно заказывать и проводить отечественные организации будут еще какое-то время.

Важность их проведения для обучения продажам страховых продуктов не вызывает сомнения, дискуссионным является лишь момент, как правильно приспособить тренинговые инструменты под нужды и особенности конкретных страховых компаний. Рассмотренные нами в статье проблемы, как общие для рынка, так и остающиеся нерешенными только в отдельных компаниях, к сожалению, в любом случае не единичны, с ними сталкиваются многие. Надеемся, что проведенный нами анализ и предложенные пути решения этих проблем позволят российским страховщикам наиболее легко и гармонично интегрировать тренинговые методы в свои системы обучения продающего персонала.