Наставничество как ключевой фактор успеха в организации агентских продаж

По оценкам экспертов, емкость мирового рынка тренинговых услуг на сегодня составляет более 100 миллиардов долларов ежегодно, при этом в России затраты на обучение персонала в начале текущего века достигли 20-25 миллионов долларов в год, и это далеко не предел - рынок образовательных услуг в России на сегодня только набирает темпы.

Известно также, что инвестиции в развитие персонала самые надежные, а квалификация работников и используемые технологии являются важным фактором, определяющим капитализацию любой компании. Неслучайно все больше страховых компаний, особенно в последние годы, уделяют внимание подготовке своих сотрудников, и особенно персонала продающих подразделений.

Однако экспертная оценка большинства обучающих программ показывает их низкую эффективность, именно поэтому затраты компаний на подготовку продавцов часто не оправдывают ожиданий. Так, результаты зарубежных исследований говорят о том, что в течение месяца происходит потеря приобретенных во время тренинга продаж навыков в среднем на 87 %. Это означает, что на вложенный в подготовку менеджеров по продажам и агентов рубль - 87 копеек тратится понапрасну.

Собственный опыт, а также результаты проведенных исследований подтверждают тот факт, что, к сожалению, часто даже там, где хорошо отлажена система первичной подготовки агентского персонала и регулярно проводятся тренинги продаж, качество агентской сети низкое, процент отсева в течение последующего полугода высок, а производительность агентов по-прежнему оставляет желать лучшего. На представленном ниже графике по горизонтальной оси расположены группы агентов (от 1 до 7), по оси ординат - количество работающих в компании агентов и объем страховой премии, принесенной агентами в течение года (% к общему количеству).

_{Рис. 1. График соотношения объема собранной за год премии и количества работающих агентов, %}

Из рисунка 1 видно, что 13,6 % агентов приносят в компанию 82,1 % платежей, при этом 36,7 % агентов приносят за год менее одного процента страховой премии. Легко вычислить производительность каждой из представленных на графике групп агентов. Так, например, 24,2 % агентов, почти четверть (2-я группа), приносят ежемесячно в среднем менее двух тысяч рублей. На рисунке 1 представлены относительные цифры, в абсолютном же выражении каждая из групп - это сотни агентов. Нужно ли говорить, что если в среднем стоимость подготовки одного агента за год составляет от шести тысяч долларов, то какие затраты несет компания на содержание штатного персонала для обслуживания так называемого «балласта», составляющего порой до 80 % от общего числа продавцов.

Где же выход? Выход - в организации качественной посттренинговой подготовки продающего персонала, которая является важным элементом стажировки, особенно для начинающих продавцов страховых продуктов.

Далее будем говорить о стажировке агентов как наиболее многочисленной части продающего персонала компаний, хотя все сказанное в равной степени относится и к штатным сотрудникам - менеджерам по продажам продающих подразделений страховых компаний. Речь также будет идти, скорее, о той части агентов, которые недавно пришли в компанию (многие на волне федерального закона по ОСАГО) и не имеют достаточного опыта работы на свободном рынке, опыта продаж других услуг компании. Кроме того, в каждой компании есть так называемые «середнячки», или «перспективная» группа агентов, которая в силу разных обстоятельств может «качнуться» в ту или иную сторону. Как правило, это довольно многочисленная группа продавцов, и именно здесь заложен потенциал качественного роста сбытовой розничной сети, если, конечно, к таким агентам приложить определенные усилия.

Справедливости ради нужно отметить, что в последние годы большинство учебных центров компаний рассматривают стажировку агентов как важный элемент их профессиональной подготовки, полагая, что вся система обучения делится на четыре этапа:

1. Базовая подготовка (до 10 дней).

2. Стажировка (до 6 месяцев).

3. Специализация.

4. Повышение квалификации.

Практика показывает эффективность такого подхода. Однако нужно признать также, что если в организации первоначальной подготовки, проведении базовых семинаров и тренингов учебные центры компаний добились определенных успехов (по крайней мере, в их содержательном исполнении), то организация стажировки и посттренинговая подготовка агентов проводятся часто формально и неорганизованно. При этом все понимают, что наставничество - действительно важный элемент повышения результативности, ключевой фактор в организации продаж. Почему же тогда многие компании сталкиваются с большими трудностями при внедрении наставничества в практику? Какие барьеры, при всем понимании важности такой работы, мешают в организации наставничества? Разберем наиболее распространенные из них: конкурирующие задачи; неадекватные модели; боязнь наставничества; недостаточное вознаграждение.

_{Рис. 2. Динамика роста региональной агентской сети (1-я группа)}

_{Рис. 3. Динамика роста региональной агентской сети (2-я группа)}

Конкурирующие задачи

Несколько лет назад в одной кэптивной компании была подготовлена группа региональных менеджеров по развитию розничных агентских продаж. Компания собиралась активно выходить на региональный страховой рынок и пошла на большие затраты с тем расчетом, что специалисты филиалов благодаря полученной подготовке смогут быстро развить агентскую сеть, повысить производительность уже работающих агентов и резко увеличить объем сбыта страховых продуктов. Система подготовки региональных менеджеров была выстроена таким образом, что позволяла регулярно проводить мониторинг филиалов, обмен опытом специалистов и их дальнейшее обучение.

Ожидания руководства компании в целом оправдались. Агентская сеть за год увеличилась более чем в три раза, отсев в течение года составил 52 % (каждый второй агент работал), производительность начинающих агентов (после трех месяцев стажировки) составила в среднем 23 тысячи рублей (учитывая, что Закона об ОСАГО в то время не было, для регионов это хороший показатель), филиалы выполнили план по рознице и т. д.

Однако, как это часто бывает, у кого-то из специалистов результаты были лучше, у кого-то хуже. На диаграммах, которые представлены ниже, мы видим динамику роста региональной агентской сети филиалов, специалисты которых были обучены по специальной программе. Первая группа из 10 филиалов (рис. 2) за год добилась хороших результатов. Вторая группа (рис. 3) - филиалы, где по каким-либо причинам результаты были не столь впечатляющими.

Анализ причин, по которым вторая группа региональных специалистов не смогла реализовать на практике полученные знания, показал следующее. Вначале, пока агентов было немного, работники справлялись с объемом задач, выполняя свои прежние функции и функции менеджера по развитию агентских продаж. Однако с ростом количества агентов (критическим для большинства оказалось количество в 15 человек) они уже не смогли совмещать обе должности, уделять работе с агентами должного внимания. В результате, как это часто бывает, агенты стали уходить. Кстати, из некоторых филиалов (на графике это филиалы 5, 6) в дальнейшем ушли и штатные специалисты, прошедшие подготовку по программе наставников. И их можно понять.

Практика показывает, что начиная с некоторого момента наставники должны уделять до 60 % своего рабочего времени работе с агентами. А из этого времени до 90 % должно уходить на их дополнительную подготовку, связанную непосредственно с работой «в поле», то есть с продажами.

Выход из ситуации, когда конкурирующие задачи мешают друг другу, в нашем случае выполнению функции наставничества, - встраивание задач наставничества в повседневные обязанности менеджеров и включение наставничества в систему оценок и вознаграждений по результатам этой работы.

Модель поведениЯ

Другой барьер, который не позволяет компаниям внедрять наставничество в практику, а специалистам, работающим с агентами, осуществлять эти функции эффективно, - отсутствие адекватной модели поведения наставника. Иначе говоря - отсутствие в большинстве учебных центров компаний программ подготовки наставников, технологии проведения ими посттренингового сопровождения и работы с агентами.

По роду своей деятельности приходится часто встречаться со специалистами, развивающими региональные продажи. Это позволяет проводить объективный анализ ситуации в целом по компаниям (и не только российским), а также делать некоторые обобщения.

Вот несколько типичных ошибок специалистов, выступающих в роли наставников, не прошедших специальную подготовку.

Ошибка 1. Неправильный выбор встреч для обучения навыкам

Любой начинающий продавец стремится использовать опыт наставника с максимальной для себя пользой, поэтому он стремится пригласить наставника на встречу, которая очень важна для агента либо является для него максимально трудной. Типичные просьбы агентов в таких случаях: «Этот человек - важная персона, я боюсь, что у меня ничего не получится». Либо: «Уже прошло несколько встреч, я не могу понять, что ему (клиенту) нужно». Менеджер, безусловно, может помочь агенту. Но эти встречи не годны для обучения. На таких встречах менеджер выступает в роли «Продавца», а не «Наставника». Понятно, что не каждая из таких встреч закончится успешно. Поэтому существует опасность, что, согласившись «показать, как надо», наставник может попасть впросак.

Для целей же обучения и развития профессиональных навыков агентов нужны другие встречи. Это должны быть встречи, как правило на ранних стадиях цикла продаж, «безопасные» с точки зрения сговорчивости клиента; переговоры, при которых продажу будет осуществлять агент, а менеджер будет наставником для него. Именно в таких встречах отрабатываются навыки, а наставник не попадет в «ловушку».

Ошибка 2. Навязывание своего мнения

Собственно, и сам наставник желал бы максимально эффективно использовать свое рабочее время для обучения агента. Но подготовленный наставник иначе, чем стажер, понимает пользу от совместных встреч с клиентом. Основная его задача - развитие агента. Поэтому в переговорах наставник либо продавец, и тогда стажер наблюдает, либо - на встрече функцию продавца выполняет агент, но тогда у наставника другая функция и во время переговоров он не ведет себя как продавец. Его основная задача - наблюдать за происходящим, а после встречи качественно провести ее разбор.

Даже если наставник не будет часто вмешиваться в разговор, у агента может появиться желание подключить его, переложить часть ответственности за результат встречи на наставника. Нет и еще раз нет. Даже если встреча не окажется успешной - наставнику будет о чем поговорить с агентом при разборе.

Во время разбора обученный наставник не навязывает своего мнения, а вначале задаст агенту вопросы, давая возможность высказаться ему самому, и только потом добавит свои наблюдения. При этом наставник обязательно вначале отметит положительные стороны агента во время встречи.

Ошибка 3. Перегрузка агента замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов

Нельзя также перегружать агента после встречи с клиентом чрезмерной информацией. Нужно акцентировать его внимание на основных ошибках. Лучше, если разбор будет посвящен анализу ограниченного перечня навыков и тем, отработке которых в качестве учебной задачи и была посвящена данная встреча.

Представьте себе клиента, которому при встрече вываливается на голову информация обо всех страховых программах: сможет ли он в них сориентироваться? Хорошо бы помнить о том, что агент для компании является «внутренним» клиентом, а для нас с вами еще и стажером, студентом, учеником. Здесь будут уместными простые педагогические приемы.

Ошибка 4 (самая распространенная). Недостаточное внимание к постановке задач агенту с последующим контролем за их исполнением

Эта ошибка имеет отношение не только к обучению наставничеству. К сожалению, отсутствие контроля исполнения решений - одно из самых слабых мест менеджмента в целом.

Так, учебным центром одной крупной компании в течение трех месяцев было обучено и направлено в территориальные агентства на стажировку 120 начинающих агентов. Ни головной офис, ни учебный центр не вели статистику и анализ того, как обстоят дела с этими агентами в дальнейшем. Оказалось, что в течение трех месяцев (периода стажировки) только 39 агентов (32,5 %) начали работать (принесли хотя бы один договор), и только 18 из них, то есть 15 % от общего количества агентов, принесли, кроме ОСАГО, хотя бы один договор по другим видам страхования. Как оказалось, причиной такой ситуации было не только отсутствие контроля, но и недостаточное внимание со стороны головного офиса к вопросам подготовки самих наставников, организации стажировки в территориальных агентствах компании.

Любой эпизод работы наставника с агентом должен заканчиваться не только конкретными рекомендациями, но и составлением плана по отработке навыков с обязательной формой контроля.

Менеджеры по продажам часто жалуются на нехватку времени и пытаются сэкономить на контроле, урезав его до минимума. Однако нужно понимать, что без должного внимания к последующей после обучения деятельности агента заметных улучшений ожидать не следует.

Таким образом, отсутствие у менеджера по продажам адекватной модели наставничества приводит к перечисленным выше ошибкам. Выход в преодолении этого барьера - в организации систематического обучения наставников с целью передачи оптимальной модели поведении в ситуации наставничества.

Боязнь наставничества

Известно, что хороший менеджер по продажам не обязательно будет хорошим руководителем. Это же утверждение относится и к наставничеству. Здесь менеджеру, помимо собственного опыта в продажах и желания работать с агентами, нужны педагогические навыки и большое терпение. Однако часто и этого бывает мало. Многие менеджеры боятся обучать. При этом это не тот страх, следствие которого - бессонные ночи и потные ладони. Нет, это нечто более коварное. Тут своего рода неуверенность, которая сковывает действия, делает их неверными, несмотря на большой профессиональный опыт.

К счастью, барьер страха наставничества преодолевается легче всего. В этом может помочь тренинг по наставничеству. При этом есть одна очень простая, но важная рекомендация тренинг-менеджерам компаний: планируя тренинг наставников, моделируйте ситуации работы с реальными агентами. Например, если вы проводите ролевую игру «Наставничество - перекрестные продажи», где рассматриваете работу наставника по подготовке агента к встрече с клиентом, то пусть этим агентом будет недавний выпускник школы агентов. Вообще в идеале после общего тренинга для наставников их дальнейшая подготовка должна проводиться на рабочем месте, в агентстве. Именно присутствие тренинг-менеджера компании на совместных занятиях наставников и агентов агентства, моральная поддержка во время занятий и его рекомендации наставнику после занятий позволяют очень быстро внедрить оптимальную модель поведения наставника в практику работы с агентами.

Для наставников, прошедших специальную подготовку, также есть несколько практических рекомендаций:

• Прежде чем приступать к обучению в реальной ситуации, попрактикуйтесь в обучении на ролевых играх. Попросите тренинг-менеджера компании помочь вам спланировать и провести такие занятия.

• Начинайте с обучения одного агента (выберите наиболее восприимчивого) и обучайте вначале самым простым навыкам продаж. Важно получить позитивный результат. Это повысит и вашу мотивацию, и доверие к вам со стороны агента.

• Помните, чему вас учили на тренинге наставников, где речь шла об эффективной модели вашего поведения. Не выступайте в роли судьи, избегайте ошибок, о которых речь шла выше.

Хорошая подготовка, простые рекомендации и приобретенный со временем опыт помогут в дальнейшем менеджеру по продажам избавиться от неуверенности в себе и боязни наставничества.

Недостаточное вознаграждение

К сожалению, нужно признать тот факт, что система мотивации и стимулирования труда работников часто не отражает ожидания персонала страховых компаний. Если же говорить о наставничестве, то отсутствие системы вознаграждения наставников, как правило, связано с тем, что руководство не знает, как измерить результат и качество их работы.

Из теории мотивации известно, что отсутствие критериев, по которым оценивается работа, степени признания, ощущение неравенства и неадекватное вознаграждение являются очень мощными демотиваторами. Для того чтобы решить проблему материального вознаграждения и мотивации наставника, существует простой способ - включить наставничество в оценку работы менеджера. Но для этого бизнес-процедура «Наставничество» должна найти свое место в бизнес-процессах компании, следствием чего у наставника появятся четкие функциональные обязанности и критерии оценки результатов его труда. К сожалению, при проведении реинжиниринга бизнес-процессов компании о такой процедуре часто забывают.

Многие компании решают вопрос очень просто - отдают часть комиссионного вознаграждения агента наставнику. Некоторые включают объемы премии агентов в план наставника по продажам, другие - премируют по результатам работы агентской сети за квартал, полугодие, год. На самом деле систему вознаграждения наставника придумать несложно. Главное, чтобы она объективно отражала результаты его личной работы и работы подопечных ему агентов.

С барьером «недостаточного вознаграждения» один отдельно взятый менеджер ничего поделать не может. В награду ему остаются моральные стимулы. И здесь часто просто удовлетворение от хороших результатов работы своих агентов становится наивысшим вознаграждением труда наставника. Кроме того, собственная капитализация, частью которой может стать опыт работы в качестве наставника, открывает наставнику путь для дальнейшей карьеры менеджера по продажам, и не только в страховом бизнесе. Думаю, что компании не выгодно терять подготовленного специалиста - значит, нужно постоянно думать о том, чем его можно удержать.

Организация института наставничества и качественная подготовка наставников помогают страховым компаниям решить и многие другие проблемы, связанные с развитием агентской сети. Ниже представлен перечень трудностей специалистов по работе с агентами, выявленных экспертным способом. На вопрос «С какими трудностями вам приходится чаще всего встречаться в своей практической работе с агентами?» - ответы распределились следующим образом:

1. Низкая мотивация агентов - 28 %.

2. Поиск и набор агентов - 17 %.

3. Удержание агентов в компании - 16 %.

4. Обучение и стажировка агентов - 14 %.

5. Методическая подготовка специалистов по работе с агентами - 9 %.

6. Управление агентской сетью - 7 %.

7. Другие - 9 %.

Очень часто, особенно в небольших компаниях, вопросы поиска и набора, подготовки и наставничества, удержания и мотивации агентов ложатся на плечи одних и тех же специалистов. Но даже в крупных страховых компаниях, там, где существуют рекрутеры, школа агентов и штат кураторов, где разрабатываются специальные мотивационные программы для агентов, только за счет хорошо организованной работы наставников можно решить большинство из перечисленных проблем, поскольку мотивация и подготовка агентов становятся основными функциями специалистов по работе с ними - функцией наставников.

Резюмируя, следует заметить, что важно понимать, почему подготовка продающего персонала в компаниях бывает неэффективной, а попытки организовать стажировку агентов часто терпят неудачу. Причиной тому бывают некоторые барьеры в организации наставничества.

Зачастую, отказываясь от наставничества как практического мероприятия, руководители, от которых зависит принятие решения, в основном приводят следующие доводы:

• наставничество трудно организовать;

• мы пробовали внедрить наставничество, но из этого ничего не получилось;

• регулярные тренинги по продажам для агентов - более простой путь улучшения их результативности.

К сожалению, все так. Но, как показывают практика и результаты исследований, один только тренинг продаж не является достаточно эффективным в решении задач подготовки продающего персонала и часто не дает желаемого результата. Несмотря на все трудности, именно наставничество является ключевым фактором в организации розничных агентских продаж, дает компании реальную возможность увеличить продажи своих страховых продуктов и повысить производительность агентов.