Мечта совсем рядом

Руководство немецкого Allianz SE, оценив возможности казахстанского рынка страхования, посчитало лучшим уйти с него. Вы, стало быть, выкупая компанию, имели иной взгляд на потенциал отечественного рынка?

Нашей страховой компанией я управляю уже три года. Они выдались очень интересными, но непростыми. Allianz SE зашел на казахстанский рынок накануне кризиса. Когда я приступила к обязанностям председателя правления, у компании уже имелись ряд накопившихся проблем, которые предстояло решать. К примеру, не хватало управленческого ресурса, чтобы правильно следить за расходами и непосредственно за развитием компании. Дальше добавился дефолт 30 участников фондового рынка, в результате чего в портфеле Allianz оказалось много проблемных бумаг. Нам пришлось убедить акционеров списать крупную сумму на убыток по этим бумагам. После чего была проведена серьезная оптимизация расходов, последовало четыре проверки: внутренний аудит группы Allianz SE, андеррайтинговой компании, международной аудиторской компании и со стороны Агентства финнадзора. Так, прежде чем мы смогли увидеть положительный результат, прошло около двух лет. А теперь представьте, что должна была испытать наша команда, когда мы узнали о желании Allianz SE покинуть казахстанский рынок.

Да, видимо, обидно бросать компанию после того, как в нее вложено столько сил.

Именно. В компанию было вложено много не только сил, энергии, но и веры. У нас есть уверенность, что рынок страхования — это очень перспективная отрасль в Казахстане. Сейчас страхование занимает меньше 1% ВВП, при этом в стране практически 90% недострахованных активов. У нас продолжается индустриализация страны, осуществляются экономические реформы, рождаются новые проекты. Обязательно будут появляться новые объекты страхования, будет повышаться платежеспособность населения и страховая культура. Это наше будущее, от которого мы никуда не денемся.

Здесь нет самообмана? Скажем, Allianz со стороны может объективно оценивать потенциал, сравнивая разные рынки, а вы живете здесь, в ваших оценках появляется эмоциональный окрас.

Нет, здесь все экономически обосновано. Допустим, если говорить об Allianz, как вы правильно сказали, он сравнивает другие рынки. Смотрит на отдачу от инвестиций в Казахстан, в страны Восточной Европы или БРИК. Где-то могут получить 20-30%, в Казахстане не могут из-за того, что экономика маленькая, людей не так много и т.д. А нам сравнивать не с чем, в Казахстане мы — местные инвесторы. Наша основная задача — естественно развивать местную экономику.

Пусть 15%, но наши.

Да, абсолютно верно. И поэтому многое зависит еще от бизнес-плана, от амбиций, от аппетита этих местных инвесторов.

Ваши амбиции стали поводом для выкупа компании?

Перед акционерами, когда они решили покинуть наш рынок, было три пути. Первый — это продажа компании стратегическому инвестору, который бы захотел выкупить 100%-ный пакет акций. Второй — закрыть компанию с добровольной сдачей лицензии. Третьим путем, по которому, собственно, мы и пошли, была сделка в формате management buy-out, когда собственник доверяет свой пакет акций под определенные условия менеджменту компании.

Бывший владелец тщательно рассмотрел два первых варианта. Однако немедленного покупателя на тот момент просто не нашлось, да и требования к инвестору были непростые, ведь Allianz SE было небезразлично, кому именно достанется компания. Вместе с бизнесом передавались и достаточно серьезные обязательства.

То есть при поиске партнера возник вопрос репутации?

Да. И поэтому акционер пришел к выводу, что оптимальным партнером в Казахстане на тот момент была наша команда, с которой они проработали много времени. Так мне сделали предложение, сказав — либо мы закрываем компанию, либо предлагаем тебе ее выкупить. Конечно, решение далось нелегко, ведь это огромная ответственность. Что такое Allianz Kazakhstan накануне смены акционеров? $15 млн капитала, 5 тыс. клиентов, обязательства превышают миллиарды тенге, 150 сотрудников да еще обширная агентская сеть. Как быть, когда такой большой бренд, который стоял за твоей спиной как крепость, уходит? Но на другой чаше весов — те возможности, которые остаются у компании. Поэтому я решила встретиться и откровенно поговорить со своей командой, поддержка которой сыграла очень большую роль в принятии мною решения. Члены команды уверили меня в том, что мы обязательно справимся, поскольку у нас есть все необходимые условия для дальнейшего развития компании.

В компанию было вложено много не только сил, энергии, но и веры.

Кроме того, у меня было стремление развивать бизнес дальше. Мы решили сохранить компанию, у которой, как я считаю, все лучшее еще впереди.

Насколько нам известно, Allianz SE предлагал лично вам остаться в структуре холдинга и работать на одном из зарубежных рынков.

Совершенно верно. Но когда ты живешь много лет в зарубежье, патриотизм дает о себе знать. Все больше чувствуешь и понимаешь, что там ты никому по большому счету не нужен. А в своей стране ты можешь сделать что-то ценное, полезное и существенное. Вернувшись сюда, я поняла, что реализоваться можно и нужно у себя в стране.

И сейчас выкуп компании — это очередная возможность реализовать себя в новом качестве, это своего рода вызов. С другой стороны, тот факт, что Allianz SE увидел во мне того инвестора, которого они так искали, воспринимается мною как очередной кредит доверия. Поэтому для меня и моей команды все, что сейчас происходит с компанией, представляет большой интерес. Многие из наших менеджеров говорят, что им не терпится посмотреть, во что это все выльется.

Со стороны, конечно, интересно, но вы-то рискуете своими деньгами. На что вы больше ориентировались, когда принимали решение? На эмоциональный заряд – поддержку команды, личное стремление? Или на холодный расчет – оценили перспективы, необходимые инвестиции, отдачу на вложенный капитал и т.д.?

Я, прежде всего, бизнесвумен. И когда речь идет о бизнесе, эмоции уходят на задний план. Прежде чем принять какое-нибудь решение, я предпочитаю для начала проанализировать цифры и факты. Потом уже, возможно, найдется место эмоциям. Например, если я вижу, что филиал откровенно слабый, могу дать ему еще один шанс, дополнительный год, в течение которого при дополнительных усилиях можно будет изменить ситуацию. Поэтому, когда речь зашла о выкупе компании, с моей стороны было проведено много расчетов.

Вы заново переоценили бизнес?

Мы полностью пересмотрели бизнес-модель. Со мной работали инвестиционные консультанты, которые помогли мне пересмотреть бизнес в соответствии с новым руководством и стратегией. Общая картина показала огромный потенциал, который просто нужно правильно использовать.

Как изменится бизнес-модель компании?

Раньше Allianz был индустриальным страховщиком. То есть бизнес компании был нацелен на обслуживание крупных клиентов. При этом очень большие объемы перестраховывались за границей, у достаточно надежных высокорейтинговых перестраховщиков. Сейчас мы хотим развернуть компанию в сторону розницы и МСБ. Это позволяет больше удерживать рисков на себе и меньше перестраховывать. Такая стратегия приведет к увеличению заработанной премии.

Но одно дело, когда ты корпоративный страховщик, и совсем другое, когда ты уходишь в розницу. Это совершенно разные операционные платформы, отношение к бизнесу, к клиенту. Бизнес-процессы существенно меняются.

Корпоративная культура тоже изменится после выхода Allianz SE? В компании появится больше свободы?

Мой отец любит говорить: свобода — это осознанная необходимость. Ты понимаешь, в рамках чего ты можешь двигаться и развиваться дальше. Любая свобода тоже имеет какие-то определенные ограничения. Я, будучи специалистом, взращенным на западной культуре ведения бизнеса, искренне верю в силу корпоративного управления. Поскольку без использования этого инструмента эффективно управлять бизнесом просто невозможно.

И все же в компании сохранится дух Allianz, или же это будет дух Жанар Ганиевны?

Сейчас уже очень сложно разделить, что такое Жанар Ганиевна, а что такое Allianz. Потому что многие ценности, присущие Allianz, я тоже разделяю. У меня абсолютная нетерпимость к коррупции, воровству, мошенничеству. Порядок, который у нас царит, — это бюрократия в хорошем ее проявлении. Каждый знает, где начинается и где заканчивается его ответственность. То есть все процессы в компании достаточно формализованы, что упрощает процесс контроля.

Любая финансовая организация строится на доверии клиента.

Возникает ощущение немецкой машины. А место для человеческой инициативы остается?

Обязательно. У нас запускается свой проект под названием «Идея для успеха», каждый, кто придумал хоть какую-то маленькую вещь для усовершенствования работы в компании, получает поощрение. Так сотрудники осознают, что от них зависит, как компания будет двигаться в будущем. Поэтому с этой точки зрения мы становимся гибче, более социально ориентированы.

Получается, вы и сами свободу получили, и стали давать ее больше сотрудникам?

Мы даем им возможность креативить. Но при этом финансовая и операционная дисциплина остается в изначальном виде. Люди должны четко понимать, в каких рамках их свобода работает. Без этого никак нельзя. Но возможность что-то усовершенствовать тоже имеется.

Сейчас у компании весьма амбициозные планы, вы хотите занять определенную долю на рознице, причем сделать это с совершенно новым лицом и брендом. Это большие затраты, отчасти, наверное, поэтому вы и ищете стратегического инвестора, были ли уже какие-то предложения?

С точки зрения амбициозности планов мы не ставим перед собой цель войти в тройку или пятерку лучших страховых компаний по премиям. Мы хотим быть лидером с точки зрения качества обслуживания и узнаваемости. Но при этом я думаю, что мы будем держаться в топ-10 лучших страховых компаний страны. Естественно, развитие розничной сети потребует денег. Сейчас у компании большой резерв по капиталу, и мы даже немножко перекапитализированы. Но в любом случае всегда надо перестраховываться, иметь буфер. Поэтому я открыта для привлечения инвесторов в компанию. Над этим работают специально привлеченные специалисты, которые изучают потребности инвесторов в казахстанских активах. Речь идет как об иностранных, так и местных инвесторах — финансово-промышленных группах, частных лицах. Не исключаются и возможность привлечения портфельных инвесторов, выход на IPO. Интерес к компании на самом деле имеется, нами интересуются западные, российские, казахстанские страховщики. Но этот процесс требует времени, которое мы можем себе позволить, на данный момент имеющегося капитала нам хватает, и мы можем особо с этим не спешить.

Как вы считаете, сделка удалась, все получилось, или что-то вызывает сожаление?

На самом деле получилось даже лучше, чем мы думали. Allianz SE предложил нам поддержку, превосходящую наши ожидания, сделав нас предпочтительным партнером по Казахстану. Это означает, что мы продолжаем обслуживать глобальных клиентов. Плюс у нас осталась перестраховочная защита, что очень важно. Также у нас есть возможность качественно подготовиться к ребрендингу. Кроме того, у нас осталась связь с их специалистами, с которыми мы можем консультироваться. У нас произошла очень дружественная сделка. Мы очень спокойно, выдержанно осуществили эту сделку, оставшись друзьями. В любом бизнесе важно уметь правильно и красиво расставаться. Ведь, кто знает, может быть, завтра наши интересы вновь пересекутся.

Поэтому если и сожалеть о чем-то, так это о том, что такой игрок, как Allianz, ушел с казахстанского рынка. Поскольку, на мой взгляд, для рынка Казахстана было бы очень полезно иметь трех или даже больше международных игроков, которые бы помогли сформировать казахстанский рынок страхования быстрее и качественнее.

Как вы считаете, возможное недоверие клиентов к обновленной компании было основным риском в данной сделке или нет?

Любая финансовая организация строится на доверии клиента. В страховании доверие клиента также чрезвычайно важно. Ведь мы продаем обещание оказать помощь нашему клиенту в случае необходимости. Но в данной сделке фактор личности имеет очень большое значение. Со временем, конечно, он должен будет уйти на второй план, уступив место позитивному опыту работы с нашей компанией. Но пока это бизнес продавцов, люди доверяют именно им.

На стадии принятия решения, когда вы взвешивали все за и против, кто-нибудь из близкого окружения отговаривал вас от покупки?

Мама. Она не знает всех тонкостей моего бизнеса, но понимает, что это очень рискованный шаг. И она просто жалеет меня, как любая мать жалеет своего ребенка.

Но ведь и вправду больше стрессов, больше напряжения?

Да, поэтому она и переживала. У меня есть образование и опыт, которые позволят мне всегда найти работу и получать то, что необходимо для жизни. Поэтому мама говорит: у тебя и так все есть, зачем тебе нужно рисковать? А вот с отцом все было по-другому. Он, наоборот, считает, что в жизни надо развиваться, ставить новые задачи, преодолевать, реализовывать себя в разных вещах.

То есть он поддерживал вас в этом решении?

Да. И он всегда уверен в том, что у меня все получится. Возможно, даже переоценивая меня, таким образом, в некоторых вещах. Но это такой, наверное, отцовский взгляд. Отношение отцов к дочерям всегда субъективно.

Как поменялась ваша роль в компании после сделки? Вы стали больше стратегом?

Я стараюсь соблюдать принцип корпоративного управления, когда совет директоров не должен вмешиваться в операционную деятельность правления.

И как, получается не вмешиваться?

Я стараюсь, но этот проект для меня как стартап. Казалось бы, компания уже действующая, но поскольку произошло много изменений, я расцениваю ее таким образом. А в стартапе любой акционер участвует от начала до конца, вникая во все тонкости. Поэтому я определила для себя стратегически важные направления, которые я бы хотела контролировать. Но при этом есть операционные области, которые я, к счастью, отдала менеджменту, чтобы он этим занимался самостоятельно. Сейчас такой этап. Очень важно, чтобы правильно запустились все основные вещи. Но при этом я также жду того момента, когда у меня останется чисто контрольная функция. Тогда у меня будет больше сил и времени заниматься социальными проектами, благотворительностью. Это то, чем бы я очень хотела заниматься. Но прежде надо все правильно выстроить.

Выходит, данная сделка – некий шанс реализовать себя в других сферах?

Судьба дала мне возможность в виде этой компании для того, чтобы сделать что-то социально значимое. И сейчас осуществление мечты всей моей жизни совсем близко.