Модель "брокеры 2.0" включает два основных типа брокеров. С одной стороны, это традиционные брокеры, которые широко используют электронные каналы продаж для общения напрямую с клиентом через компании-агрегаторы или же для создания интернет-площадок для небольших брокеров, особенно на развитых рынках. С другой стороны, есть растущие компании-агрегаторы, о которых мы говорили выше.
Оба типа брокеров ориентированы главным образом на продажи и выступают в роли независимых консультантов, которые также предоставляют возможность сравнивать цены клиентам, ценящим независимость и использующим электронные каналы для сбора информации, сравнения товаров и цен.
Операционная модель
Как правило, "брокеры 2.0" используют локальные операционные модели, уделяя особое внимание дистрибуции и приобретению продуктов. Они разработали комплексные онлайн-процессы, которые отвечают потребностям клиентов в удобстве пользования, прозрачности и индивидуальности.
Они широко используют аналитику, цифровой маркетинг, мобильные технологии и управление данными для того, чтобы найти подход к каждому клиенту. Подобно успешным интернет-игрокам из других отраслей, они одержимы идеей клиентоориентированности и постоянно переосмысляют и корректируют свои модели взаимодействия с клиентами. (Мы даже ожидаем, что некоторые из классических интернет-игроков будут всё чаще использовать страховые продукты для максимально выгодного использования своей клиентской базы).
"Брокеры 2.0" постоянно расширяют свою модель и уже перешли от простого сравнения цен к сбору премий, онлайн-консультациям и предоставлению таких услуг, как первое уведомление об убытке.
Что касается приобретения продуктов, то брокеры всё чаще используют свои позиции на рынке, чтобы влиять на страховщиков в процессе разработки продуктов и установления цен. Развивая собственный брэнд, иногда брокеры решаются на создание продуктов с чистого листа.
Брокеры предоставляют полный спектр услуг, среди которых сравнение цен и продуктов, консультации, помощь в оформлении договоров, заполнении бланков о страховых выплатах, документооборот и взаимодействие с клиентами.
Управление
Из-за немногочисленного штата сотрудников и ориентации брокеров на небольшое число стран их модели управления относительно просты. Информационные технологии и ключевые процессы организованы централизованно, в то время как все маркетинговые решения принимаются и реализуются на местном уровне. Решения принимаются быстро, после чего практически тут же начинается их реализация. В таких компаниях, как правило, работают люди с опытом работы в страховой индустрии и в интернет-бизнесе.
Сильные стороны
"Брокеры 2.0", как правило, достигают высокой эффективности благодаря двум ключевым особенностям.
1. Совершенство в технологиях
В значительной степени "брокеры 2.0" являются технологическими компаниями. Они используют очень сложные приложения, особенно это касается взаимодействия с клиентами, динамического управления контентом и анализа данных. Они сразу начинают использовать новые технологии, активно с ними импровизируют и регулярно совершенствуют свою модель.
2. Совершенство в общении с клиентом
"Брокеры 2.0" достигают успеха благодаря тому, что хорошо понимают, чего хотят их клиенты, и способны оценить, что эти клиенты делают. Сегментирование клиентов, их анализ, цифровой маркетинг и полный спектр технологий "Web 2.0" - все это служит главной цели "брокеров 2.0": предоставить клиенту те услуги, которые бы максимально соответствовали его потребностям.
Успех не гарантирован
В начале этой главы мы обращали внимание на то, что сами по себе описанные бизнес-модели не смогут автоматически привести к созданию высокоэффективной компании. Напротив, достигнуть совершенства в некоторых из них будет чрезвычайно сложно, и всегда найдутся компании, которые не смогут успешно реализовать выбранную ими модель.
Таблица 25. Краткие характеристики шести бизнес-моделей для высокоэффективных страховщиков
|
Сегмент/ Модель |
Бизнес-модель и стратегия |
Операционная модель |
Управление |
Сильные стороны |
|
Индустриали- заторы 2.0 |
• Сильная ориентация на развитый домашний рынок • Оптимизация позиции и производительности на зрелых рынках • Переход от искусства к научному подходу в области маркетинга и продаж • Как правило, универсальные страховщики с объёмом премий $15 - $50 млрд |
• Оптимизация и индустриализация всех процессов, обеспечивающих прибыль • Применение общих принципов, в том числе и для организации работы с клиентами • Использование преимуществ аналитики и цифрового маркетинга • Совместное использование или аутсорсинг неключевых процессов • Организация процессов основана на профессиональных навыках, централизация функций • Использование общей платформы, способной обеспечить полный бизнес-цикл |
• Имеют строгий, единый и централизованный менеджмент с чёткими бизнес-метриками • Используют филиальную модель с ключевыми функциями (например, урегулирование убытков, ИТ) на уровне группы или региона • Локальная операционная деятельность и менеджмент сфокусирована на каждодневных операциях |
• Операционная деятельность • Бизнес- архитектура • Маркетинг и продажи |
|
Охотники за прибылью |
• Занимают сильную позицию на развитых домашних рынках, постоянно оптимизируя свой портфель; представлены выборочно в развивающихся странах • Действуют быстро, избирательно, смело и изобретательно • Как правило, компании по страхованию жизни, иным видам с объёмом премий менее $50 млрд |
• Чёткое дифференцирование между зрелыми и развивающимися рынками • Оптимизация и индустриализация производственного процесса на домашних развитых рынках • Быстрота реакции за пределами домашних рынков на основе автономной модели или системы франчайзинга |
• Централизованная организация на домашних рынках со строгим подчинением • Менее централизованный подход на развивающихся рынках с использованием ключевых стратегических показателей эффективности |
• Стратегическое планирование • Слияние, поглощения и альянсы • Управление рисками • Управление людьми |
|
Глобальные завоеватели |
• Глобальные игроки, работающие во многих географических регионах и направлениях бизнеса • Стремление к устойчивому прибыльному росту на фоне масштабного и сложного бизнеса • Как правило, крупные страховые компании с объёмом премий более $50 млрд |
• Создают модель, основанную на системе управления через хабы, ключевым принципом которой является много-разовое использование и повторение • Централизация определённых функций в головном хабе (например, ИТ) • Построение региональных хабов • Работа с местными компаниями на основе филиальной или франчайзинговой модели • Построение глобальных центров обслуживания и использование общих сервисов |
• Определение стратегических целей на глобальном уровне и их передача в регионы • Принятие ключевых решений на региональном уровне (например, слияния и поглощения, инвестиции) • Локальная операционная деятельность сфокусирована на каждодневных операциях |
• Управление • Развитие активов и распределение активов и ресурсов |
|
Титаны развивающихся рынков |
• Фокус на развивающиеся рынки и максимальное использование их возможностей роста • Доминируют на своих рынках, имеют сильную дистрибуцию • Как правило, крупные страховые компании с объёмом премий более $50 млрд |
• Имеют централизованную операционную модель • Функционируют в условиях высокой стандартизации и автоматизации • Имеют большой опыт управления данными и использования технологий |
• Управляют централизованно - сверху вниз • Высокий уровень инноваций |
• Масштабная система управления • Простота • Обучение • Дешёвая дистрибуция • Технологии |
|
Мастера управления рисками |
• Международная специализация на специфических видах рисков • Их бизнес-специфическая ниша на глобальном рынке • Сфокусированы на промышленных предприятиях |
• Решающее значение имеет высокая квалификация сотрудников • Централизация всех функций, которые не имеют отношения к взаимодействию с клиентами • Продукты и договоры, создаваемые под конкретных клиентов • Привлечение высококва-лифицированных экспертов • Передача рутинных задач управления |
• Работают на всех рынках и тесно связаны с ключевыми клиентами и специфическими видами рисков • Принятие решений осуществляется на самом высоком уровне |
• Андеррайтинг • Управление рисками • Управление людьми • Промышленная экспертиза |
|
Брокеры 2.0 |
• Выступают в роли независимых консультантов, предоставляя клиентам возможность самим сравнивать цены • Функционируют как компании-агрегаторы или как традиционные брокеры, широко использующие электронные каналы |
• Сфокусированы в основном на локальных продажах и приобретении продуктов • Используемые технологии: аналитика, цифровой маркетинг, мобильные технологии • Постоянно совершенствуют операционную модель для расширения спектра услуг, предлагаемых клиентам |
• Имеют достаточно простую модель управления • Централизация ИТ- и ключевых процессов • Принятие маркетинговых решений на локальном уровне • Смешанная команда управленцев с опытом в страховании и интернет-техно-логиях |
• Технологии • Взаимодейст-вие с клиентом |
В дальнейшем появятся компании, которые будут пытаться перейти от одной модели к другой, например от "индустриализаторов 2.0" к "охотникам за прибылью".
Мы также отдаём себе отчёт в том, что в действительности происходит пересечение различных моделей, а описанные нами операционные модели, системы управления и сильные стороны не являются исчерпывающими или универсальными для всех компаний. Тем не менее мы уверены, что в целом эти модели значительно отличаются друг от друга по четырём аспектам, которые мы анализировали, и представляют собой классификацию возможностей, которые открыты для страховщиков, стремящихся создать высокоэффективный бизнес.
Об «Accenture»
«Accenture» - крупнейшая международная компания, оказывающая услуги в области управленческого консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга. Обладая уникальной экспертизой, широчайшими возможностями во всех отраслях и направлениях экономической деятельности, а также глубоко изучая опыт наиболее успешных компаний мира, «Accenture» помогает повысить эффективность бизнеса своих клиентов - как коммерческих компаний, так и государственных организаций. Около 204000 сотрудников «Accenture» работают в 120 странах мира. Доход компании за финансовый год, закончившийся 31 августа 2010 года, составил $21,6 млрд.