Индустриализаторы 2.0: Бизнес-модель и стратегия

"Индустриализаторы" уже успеш­но оптимизировали большую часть бизнеса, особенно операционную составляющую (администрирование договоров страхования, выплаты и андеррайтинг) и ИТ. Сейчас они сфо­кусированы на маркетинге и дистри­буции, используют сегментирование, аналитику, стандартизируют процес­сы и технологии, переводя продажи из разряда искусства в разряд науки. Мы считаем, что эти особенности необходимы страховщику, претен­дующему на лидерство в рамках описываемой бизнес-модели.

Страховщики, которые максимально используют преимущества бизнес-модели "индустриализаторы 2.0", также изучают возможности выхода на развивающиеся рынки, но... с большой осторожностью.

Такая бизнес-модель больше всего подходит универсальным страхов­щикам с оборотом $15 - 50 млрд.

Операционная модель

"Индустриализаторы 2.0" выстраива­ют операционную модель так, чтобы укрепить и без того сильную пози­цию на рынке за счёт оптимизации и индустриализации процессов. Их операционная модель основывается на принципах гармонизации, стан­дартизации, автоматизации, прозрач­ности управления, использования аутсорсинга там, где это необходимо, и постоянного совершенствования. Операционная модель "индустриализаторов 2.0" охватывает все составля­ющие страхового процесса и много­численные каналы продаж.

Раньше индустриализаторы уделяли основное внимание развитию бэк-офиса и ИТ, теперь же они применяют те же принципы и для фронт-офиса. Они значительно упрощают продукто­вую линейку, поскольку обслуживание сложных продуктов довольно затрат­но. Они отказываются от непопуляр­ных низкодоходных продуктов, разра­батывая новые модульные программы, которые позволяют обслуживать клиента в индивидуальном режиме. Они используют высокие технологии для более быстрого вывода продукта на рынок за счёт централизированного конфигурирования продуктов и расчёта их стоимости, продаж через Интернет- и агентских схем.

В процессе андеррайтинга они широко используют аналитические данные и исходят из понимания по­ведения клиента, набора возможных рисков, истории выплат по полисам, а также и прогнозирования на осно­ве статистических моделей. Качество для них важнее, чем количество, а в основе взвешенной модели андер­райтинга лежит высокопрофессио­нальное управление рисками.

В маркетинге и дистрибуции они давно отказались от стандартных подходов. Их подход к сегментиро­ванию и маркетингу, основанный на статистических данных и их анализе, связан с разработкой новых про­дуктов. Они применяют цифровой маркетинг на всех направлениях продаж, что открывает обширные возможности для взаимодействия с клиентами как в процессе продаж, так и при дальнейшем обслуживании. Сотрудники отделов продаж таких компаний хорошо обучены при­влекать клиентов, консультировать их и обслуживать. Они обеспечены технической поддержкой и владеют аналитической базой для проведения маркетинговых кампаний, привлече­ния и обслуживания клиентов.

Страховщики, которые успешно ре­ализуют модель "индустриализаторы 2.0", работают на локальном рынке, где близость к клиенту является необ­ходимым условием успешных продаж. У них есть очень чёткое понимание и стратегическое видение общих черт их бизнеса в разных странах, и они пытаются гармонизировать процессы там, где это возможно. Единственны­ми страховыми процессами, которые требуют близости к клиенту, являются, главным образом, дистрибуция, а так­же частично обслуживание клиентов, разработка страховых программ и андеррайтинг. Все остальные про­цессы, такие как администрирование полисов, обслуживание, разработка страховых программ и обработка претензий, непрерывно унифициру­ются и при необходимости становятся общими для всей корпорации или ре­гиона. Многие крупные европейские страховщики консолидируют про­цессы по региональному принципу, большинство из них - в Ирландии.

Процессы упрощаются, стандартизи­руются и автоматизируются там, где это возможно. Взаимодействие клиен­тов с компанией упрощается благо­даря фронт-офисам, которые специализируются на наиболее частых вопросах, связанных с администриро­ванием полисов и первом уведомле­нии о наступлении страхового случая. "Индустриализаторы 2.0" активно используют аутсорсинг для достиже­ния большей синергии и сокращения затрат. Механические процессы, которые не требуют квалификации, такие как сканирование и архивиро­вание, передаются на аутсорсинг для повышения рентабельности.

Нестраховые операции, такие как управление персоналом, финансы и бухгалтерия либо централизуют­ся, либо передаются на аутсорсинг третьей стороне.

Организация бизнеса должна осно­вываться на разделении труда по функциональному, а не географиче­скому признаку. Вместо того, чтобы создавать дублирующие функции в каждом регионе, схожие процес­сы централизуются и передаются сотрудникам с соответствующей квалификацией и зарплатой. Например, низкоквалифицированные сотруд­ники выполняют простые повторя­ющиеся функции в едином центре, который обслуживает несколько регионов и офисов. Организация ра­боты в таких центрах обслуживания основана на общей ответственности работающих в них сотрудников, что позволяет легко оценивать эффективность их деятельности.

Технология этих компаний строится на единой платформе, имеющей ряд стандартных компонентов и для всех этапов производственного процесса, за исключением дистрибуции. Дис­трибуция является для "индустриализаторов 2.0" ключевым фактором успеха на самых разных рынках, по­этому они отводят важную роль из­учению местной специфики, которая играет решающую роль в понимании рынка и достижении успеха.

Они централизованно разрабатыва­ют и поддерживают свои приложе­ния, зачастую привлекая сторонних разработчиков или отдавая их на аутсорсинг нескольким стратеги­ческим провайдерам. То же самое относится и к ИТ-инфраструктуре, которая также управляется централизированно и передаётся на аутсорсинг там, где это возможно.

В то же время "индустриализаторы 2.0" могут направить значительную часть ИТ-бюджета на инновацион­ные технологии, которые позволяют оптимизировать операционную модель и процессы. Они очень быстро осваивают новые техноло­гии, запуская пилотные проекты на небольших участках, адаптируя их к своим требованиям и затем внедряя в масштабах всей компании.

Обобщая, можно сказать, что "индустриализаторы 2.0" имеют целостное представление о производственном процессе, все аспекты которого под­вержены индустриализации.

Управление

Управленческая модель "индустриализаторов 2.0" строится на жестком менеджменте. Единый централизированный орган управляет бизнесом, используя ряд чётко определённых бизнес-метрик. Метрики и по­казатели эффективности являются действенными инструментами управления, которые применяются ежедневно в зависимости от воз­можности в режиме реального вре­мени для непрерывного мониторин­га и совершенствования процессов.

"Индустриализаторы 2.0" используют разветвлённую модель управления бизнесом. Ключевые функции, такие как операционные процессы, выпла­та компенсаций, ИТ, HR и финансы, централизованы на уровне группы или региона. На этом уровне при­нимаются стратегические решения как по основным функциям, так и по инвестициям, операционной модели, технологических составляющих.

Сотрудники функциональных под­разделений в каждой стране в ос­новном сосредоточены на текущей деятельности и ограничены в при­нятии стратегических решений.

Как следствие, топ-менеджеры на ме­стах - это в основном исполнители, в отличие от классических управленцев независимой страховой компании. Исключение составляют сотрудники фронт-офисов, маркетологи и про­давцы - работники тех сфер, где "индустриализаторы 2.0" предостав­ляют своим подразделениям большую свободу принятия решений, чтобы своевременно реагировать на измене­ния локального рынка.

Сильные стороны

Наряду со множеством сильных сто­рон, присущих успешной компании, мы выделили три составляющие, без которых "индустриализаторы 2.0" не достигнут высочайших результатов.

1. Операционное совершенство

У "индустриализаторов 2.0" - самая сложная бизнес-модель. Они от­лично управляют сложными струк­турами, обладая глубоким знанием и пониманием того, какие метрики действительно важны. Они оценива­ют все стороны процесса, пытаются понять, как повлиять на расходы, и одержимы идеей получения прибы­ли. Они объединяют корпоративные цели с задачами и мотивами сотруд­ников, привлекая и удерживая тех, чьи взгляды совпадают с их соб­ственным. Их манера ведения бизне­са - постоянное совершенствование. Они всегда находятся в поиске новых идей за границами страхования, иногда привлекая топ-менеджеров из промышленного производства.

2. Совершенство в бизнес-архитектуре

Создание операционной модели, которая бы одинаково функциони­ровала в разных странах и при­носила прибыль, является одной из самых сложных задач в страховой отрасли. Многие компании рабо­тали в этом направлении, но не многие смогли добиться успеха и получить ожидаемую прибыль. "Индустриализаторы 2.0" пре­успели в этом благодаря тому, что сделали осознанный выбор между выгодой для всей группы и для одного локального подразделения. Они признают региональные раз­личия, понимают их корни и могут скорректировать бизнес-модель, но всегда знают, когда остановиться. Стоимость выхода на региональный рынок для них - это часть уравне­ния, другой составляющей которого является стоимость адаптации к местным особенностям. И если решить это уравнение не получает­ся, они меняют свой подход. Само­стоятельность принятия решений не представляет для них ценность сама по себе, однако может быть необхо­дима в определённых ситуациях для отдельных сотрудников.

3. Совершенство в маркетинге и дистрибуции

Наиболее важная отличительная особенность "индустриализаторов 2.0" - умение профессионализиро­вать весь процесс от сегментирова­ния до дистрибуции и продаж. Для них он скорее из области науки, чем искусства, и в этом они лучшие.

Под "наукой" продаж «Accenture» под­разумевает использование анализа в сочетании с интуицией, доводами и опытом команды продаж, которые позволяют принимать более удачные решения, основанные на фак­тах. Самый простой пример исполь­зования аналитики отделом продаж - изучение базы данных потенци­альных клиентов и предоставление агентам схемы сегментирования клиентской базы на основе этого анализа. Мы убеждены, что те схемы сегментирования, которыми сегодня пользуются страховщики, слишком просты для того, чтобы удовлетво­рить разнообразные потребности клиентов. Для того, чтобы занять на насыщенном рынке лидирующие позиции, подобно "индустриализа-торам 2.0", страховым компаниям необходимо максимально исполь­зовать свои аналитические возмож­ности и открыть доступ к аналитике сотрудникам отделов продаж.

У "индустриализаторов 2.0" суще­ствуют и другие отличительные осо­бенности, но мы предполагаем, что именно эти три преимущества игра­ют решающую роль. Одним словом, до тех пор, пока они будут хороши­ми стратегами, они будут оставаться отличными управленцами.

Об «Accenture»

«Accenture» - крупнейшая междуна­родная компания, оказывающая услуги в области управленческого консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга. Обладая уникальной экспертизой, широчай­шими возможностями во всех от­раслях и направлениях экономиче­ской деятельности, а также глубоко изучая опыт наиболее успешных компаний мира, «Accenture» помогает повысить эффективность бизнеса своих клиентов - как коммерческих компаний, так и государственных организаций. Около 204000 со­трудников «Accenture» работают в 120 странах мира. Доход компании за финансовый год, закончившийся 31 августа 2010 года, составил $21,6 млрд.