Для страховых компаний важно применять строгий подход к оценке того, является ли стартап Insurtech правильным партнером для роста страхового бизнеса.
Времена стремительного роста инвестиций в технологии Insurtech породили головокружение от быстрых успехов как в сообществе технологичных стартапов, так и сомнения и опасения в среде состоявшихся игроков страхового рынка.
Но настоящая работа начинается после того, как рынок приобретает реальные очертания и становится немного устоявшимся, когда инвесторы уже не вкладывают деньги в «перспективную идею», а хотят видеть реальный результат. Именно тогда компании прорабатывают варианты, будут ли они конкурировать, сотрудничать или даже объединяться. Для слишком многих компаний общего страхования это также время можно назвать временем стратегических ошибок и упущенных возможностей.
Когда шоу стартапов InsurTech началось в 2016 году, было много разговоров о срыве и дезинтермедиации. С тех пор стартапы выяснили, что в отрасли действительно есть довольно устрашающие барьеры для входа, а существующие игроки начали понимать, как использовать свои сильные стороны, и все начали пытаться понять, что будет дальше. И это стало увлекательным временем для работы в отрасли.
Большинство страховщиков P & C откровенно признают, что в течение многих лет страховой сектор не отличался особой гибкостью. Циклы разработки были настолько продолжительными, что компании часто могли добиться успеха с помощью имитационного подхода к тому, что делали их коллеги.
Цифровые технологии изменили это. Например, используя облачные возможности вычислений по требованию, новые предложения могут быть запущены через несколько недель или даже часов. Это совершенно другой способ мышления, но он редко подключается и работает.
В недавнем отчете PwC отмечалось, что при оценке партнеров следует учитывать множество факторов, и для страховых компаний важно применять строгий подход к оценке правильности роста партнер-стартапа. Это не значит, что нужно три года, чтобы разработать идеальный стратегический план, ведь это времени больше нет. Но, задавая сложные вопросы, можно предотвратить несоответствия, которые в итоге могут стоить миллионы.
Вот четыре соображения о том, на что нужно обратить внимание до начала цифровой модернизации бизнеса.
№ 1: Познать себя.
Прежде чем вы сможете узнать, чего вы хотите от партнера, вы должны понять себя. Да, есть удивительные разработки в области прогнозирующей аналитики на основе искусственного интеллекта, телематики и датчиков Интернета вещей (IoT). Но посмотрите за пределы своего технологического стека:
Какова ваша рыночная ориентация?
Вы новатор, лидер по обслуживанию клиентов или недорогой поставщик страховых решений?
У многих страховщиков целые бизнес-единицы не соответствуют основным сильным сторонам компании. Чтобы расширить свои возможности, вам нужен партнер, который синхронизируется с вашими основными возможностями и заявленными ценностями. Поначалу блестящие технологии могут быть воодушевляющими, но они могут стать отвлекающим фактором, а не источником устойчивого роста.
№ 2: Определить границы.
Вы можете структурировать рабочие отношения различными способами, и с каждым поставщиком есть свои компромиссы. Контракты касаются контроля, кто готов уступить, на каком основании и сколько денег поставлено на карту. Существует несколько вариантов развития событий между «мы хотели бы приобрести эту компанию» и «мы хотели бы приобрести эти услуги Insurtech».
К примеру, PwC работает с клиентами по совместным предприятиям, товариществам с ограниченной ответственностью, миноритарным инвестициям в акционерный капитал, долгосрочным контрактам и финансированию продавцов, структурным альянсам и многим другим. Правильный формат для вашего конкурента может быть неправильным для вас.
№ 3: Управлять конфликтующими культурами.
Традиционные страховщики P & C и компании Insurtech часто имеют противоречивые представления об уровнях устойчивости к риску и корпоративной культуре. Преодоление этих различий требует приверженности и прозрачности. Чтобы сделки были успешными, обе стороны захотят четко заявить о своих ожиданиях. Ответственные лица, заключающие сделки, избегают «плохого конца», определяя, что им нужно, формулируя то, что им нравится, и поощряя поведение, которое они хотят поощрять.
№ 4: Понять, что инновации требуют строгости.
Инновации часто являются большим стимулом для инвестиций в Insurtech. Те, кто преуспевает, как правило, знают, чего они хотят достичь, и имеют четко определенную декларацию инноваций. Это включает обоснованную инвестиционную гипотезу и критерии, четкое распределение полномочий для принятия решений и тщательно отобранный инвестиционный комитет, который соответствует общей бизнес-стратегии. На каждый десяток привлекательных партнерств Insurtech появляются еще два десятка с идеями, которые могут быть даже лучше. Применяйте систематический способ поиска, сбора, фильтрации и выбора наиболее эффективных новаторов, способных достичь реальных результатов.
Во времена драматических перемен легко не разобраться в возможностях и забыть о практических реалиях. В то же время многие руководители страховых компаний изначально склонны к риску. Вы можете играть слишком безопасно и обойти потенциальные партнерские отношения, о которых позже пожалеете. Эффективная оценка партнеров Insurtech требует установления правильного баланса между мечтами о большом и реальном.
Когда страховщики впервые начали оцифровывать свои системы, большинство из них действовали узко: «Давайте создадим приложение, чтобы упростить процесс обработки претензий». Но точечные решения не определяют стратегию. Фактически они могут даже нанести ущерб, когда страховщик отказывается от контроля над ключевыми частями бизнес-процесса. Верно то, что компании P & C могут использовать компоненты Insurtech для ускорения инноваций, приобретения специалистов и открытия новых рынков. Лидеры будут делать это, делая мудрый выбор, используя Insurtech, чтобы усилить свои текущие возможности масштабируемым и устойчивым способом.
Подготовлено порталом Allinsurance.kz