Методика бюджетирования в страховой компании (Общие принципы)

Бюджетирование как система внутрифирменного управления

Зачастую бюджетирование рассматривается как процесс планирования деятельности компании, который выражается в составлении бюджетов - планов на определенный период времени в денежном выражении или натуральных показателях. Однако более обоснованным является рассмотрение бюджетирования в более широком смысле как системы внутрифирменного управления с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджетирование, таким образом, включает в себя:

• · формирование бюджетов компании, выступающих в качестве заданных ориентиров результатов деятельности компании за определенный период;
• · контроль исполнения бюджетов, выражающийся в оперативном отслеживании фактических показателей по подразделениям и компании в целом, сопоставлении их с запланированными величинами и регулировании возникающих отклонений;
• анализ фактических результатов деятельности компании (проводится по закрытии отчетного периода);
  • подготовку информации, необходимой для принятия управленческих решений;
  • моделирование будущего развития компании.

Как правило, бюджетирование служит достижению определенных целей компании, которые выражаются посредством финансовых или количественных показателей. В качестве таких показателей могут выступать объем страховой премии, структура страхового портфеля, темпы роста, рентабельность страховой деятельности или капитала страховой компании, убыточность страховых операций, сбалансированность операций, ликвидность баланса, показатели оценки собственных средств и т. д. Использование тех или иных контрольных показателей определяет специфику бюджетной модели страховой компании.

Бюджетирование - это система внутрифирменного управления с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами. Наряду с процедурой планирования этот процесс включает в себя сбор фактических данных, оперативное отслеживание отклонений фактических показателей от плановых, подготовку аналитических материалов, необходимых руководству для регулирования возникающих отклонений, оценку результатов деятельности компании и анализ перспектив развития.

Определение бюджетной модели страховой компании

Совокупность всех составляемых бюджетов, взаимосвязь между ними, последовательность и правила их формирования составляют бюджетную модель компании.

В научной литературе приводятся описания моделей бюджетирования, которые в общем очень похожи. Однако для каждой конкретной компании эта модель уникальна, поскольку обуславливается спецификой ее деятельности, существующими бизнес-процессами, принятой стратегией развития, потребностями менеджмента компании, а также используемыми информационными технологиями.

Как правило, в страховой компании выделяются 2 крупных информационных блока по операционной деятельности: страховой портфель и расходы на ведение дела. В страховом портфеле отражаются страховая и перестраховочная премия, а также все прямые расходы страховщика: страховые убытки, страховые резервы, участие в убытках по входящему перестрахованию, комиссионное вознаграждение. Расходы на ведение дела включают расходы на маркетинг и рекламу, информационные технологии и прочие накладные расходы страховой компании. Это отражается на системе бюджетирования. В общем систему построения бюджетов можно представить в виде схемы (схема 1).

Схема 1

В качестве бюджетных периодов выступают, как правило, месяцы, кварталы и год. При этом по способу планирования бюджеты бывают:

• · дискретные - составленные на определенный период времени. Контроль и анализ таких бюджетов производится в рамках заданного периода, а с окончанием периода составляется новый бюджет на аналогичный период в будущем;
• · скользящие (cumulative/rolling budget) - непрерывно обновляемые бюджеты, охватывающие данные прошедших периодов и интегрирующие возникающие изменения. Методика составления такого бюджета состоит в том, что с окончанием одного периода к бюджету сразу добавляется следующий период, отражающий текущие изменения. Так, например, в декабре составляется бюджет на январь - декабрь следующего года, а по прошествии одного месяца (в январе) формируется новый бюджет на период с февраля по январь следующего года и т. д. Такая методика трудоемка, однако позволяет более полно оценивать перспективы развития компании.

Кроме того, часто рассматриваются следующие методы построения бюджетов:

• · статический бюджет (fixed/static budget) - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности компании;
• · гибкий бюджет (flexible budget) - формируемый не для конкретного уровня деловой активности. В таком случае составляются несколько альтернативных вариантов объема бюджета. Одним из вариантов такого бюджета является бюджет, отражающий изменения переменных издержек в зависимости от текущего уровня деловой активности, в частности от количества заключенных договоров страхования. При этом используются нормативные показатели, такие как цена риска (или тариф), комиссионное вознаграждение, нормативы по формированию резерва предупредительных мероприятий, коэффициент страховых выплат, коэффициент убыточности, коэффициент переменных общехозяйственных расходов, коэффициент постоянных общехозяйственных расходов и т. п.;
• · исторический (incremental) бюджет - формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной форме) бюджета предыдущего периода без пересмотра основ и принципов формирования бюджетных данных, а также политик компании;
• · бюджет с нуля (zero-based budget) - формируемый независимо от исторических данных, на основании заново разработанных приоритетов развития компании, оценки рыночной конъюнктуры и т. п.

Методология бюджетирования включает широкий перечень различных процедур и методик, в том числе прогностические и статистические методы, «бюджетный метод», различные методы финансового и управленческого учета затрат. Для каждой страховой компании она уникальна, так как формируется с учетом специфики ее операций, существующей практики финансового учета, принятой стратегии развития, информационных потребностей руководства, используемых информационных технологий.

Методология бюджетирования очень разнообразна. При бюджетном планировании используются прогностические и статистические методы, а также специфические методики, позволяющие «смоделировать» деятельность компании посредством бюджетов (собственно «бюджетный метод»). При бюджетном контроле, учете и анализе используются различные методы финансового и управленческого учета затрат, стандарт-костинг и метод нормативного учета, директ-костинг, различные методы экономического анализа. Таким образом, методология бюджетирования каждой страховой компании включает широкий перечень различных процедур и методик, целью которых является оценка перспектив развития компании и эффективности ее операций. Методология для каждой компании формируется с учетом специфики проводимых ею страховых и общехозяйственных операций, существующей практики финансового учета, контроля и анализа, a также квалификации специалистов по бюджетированию и информационных потребностей руководства.

Бюджеты компании, как правило, разделяются на операционные, инвестиционные и финансовые. Инвестиционные и финансовые бюджеты страховой компании во многом схожи с подобными бюджетами других компаний и предприятий.

Инвестиционные бюджеты включают в себя:

• бюджеты приобретения/реализации внеоборотных активов;
• бюджеты по отдельным проектам, в качестве которых могут выступать новые виды страхования или страховые продукты, открытие новых точек продаж, представительств или филиалов страховой компании.

К финансовым бюджетам относят, как правило:

• бюджет движения денежных средств, частью которого является бюджет финансовых операций, определяющий план по получению и погашению кредитов;
• бюджет по балансовому листу, основной итоговый документ, на основании которого проводится оценка результатов деятельности компании, целесообразности тех или иных расходов, принимается решение об утверждении или корректировке операционных бюджетов;
• кроме того, в качестве финансового бюджета можно рассматривать консолидированный бюджет доходов и расходов, объединяющий данные всех операционных бюджетов в денежном выражении.

Операционные бюджеты страховой компании

К операционным бюджетам относятся данные, отражающие величину доходов или расходов по отдельным направлениям деятельности компании. В качестве операционных можно выделить следующие бюджеты страховой компании.

Бюджет поступления страховой премии

Он определяется в соответствии с тем, сколько договоров страхования/перестрахования, по каким видам, с какими страховыми суммами и по каким тарифам компания предполагает заключить (пролонгировать) в предстоящем периоде. Его можно условно поделить на две части: поступления по уже заключенным договорам страхования (при этом необходимо оценить долю договоров, которые будут пролонгированы в следующем году) и поступления по новым договорам. Общая сумма поступлений по видам страхования определяется в зависимости от стратегических планов компании и уточняется по оценкам продающих подразделений или андеррайтеров с учетом складывающейся конъюнктуры рынка. При этом детализация данных (в разбивке по договорам, по отдельным группам контрагентов, в целом по видам страхования или страховым продуктам) и порядок их формирования в каждой компании могут отличаться.

Бюджет комиссионного вознаграждения (аквизиционный бюджет)

Этот бюджет формируется на основании плана по поступлению премии, а также с учетом используемых каналов продаж, условий договоров со страховыми агентами и брокерами, планируемой конъюнктуры рынка.

Бюджет страховых выплат

Он определяется на основании условий планируемых договоров страхования/перестрахования и запланированного уровня убыточности. В случае если страховые выплаты являются одним из целевых показателей компании, бюджет страховых выплат формируется параллельно с бюджетом страховой премии. При этом процедура формирования данного бюджета может значительно отличаться в зависимости от того, каким образом в компании контролируется убыточность страховых операций: по абсолютному значению страховых выплат или на основании заданного коэффициента убыточности. Если же показатель убыточности не задается «сверху», то бюджет страховых выплат, как правило, формируется на основании бюджета страховой премии с учетом условий договоров страхования, статистических и прогнозных данных о страховых выплатах.

Бюджет перестрахования

Необходимость формирования этого бюджета диктуется размером рисков, принимаемых на страхование, и объемом собственных средств страховщика. Объемы перестраховочных операций для целей бюджетирования определяются существующей в компании политикой перестрахования, предполагаемыми видами договоров перестрахования (пропорциональный/непропорциональный, облигаторный/факультативный) и условиями по ним (размер собственного удержания, порядок расчетов и т. д.). Бюджетные данные формируются на основании полученного объема страховой премии. Поэтому при планировании бюджета страховой премии может быть необходимым сначала определить требования к детализации данных по плановой премии. Например, отдельно выделять договоры со страховой суммой выше определенного размера или выделять премию по некоторым рискам (военным, стихийных бедствий и т. д.), которые перестраховываются по отдельному договору перестрахования или исключаются из перестраховочного покрытия. Тогда в дальнейшем можно будет на полученные данные по страховой премии «наложить» соответствующие условия перестрахования.

Необходимо отметить, что для обеспечения возможности провести всеобъемлющий анализ страхового портфеля данные бюджета перестрахования должны быть представлены в детализации по видам страхования, застрахованным рискам, размеру страховых сумм и т. п., соответствующей детализации бюджета поступления страховой премии и бюджета страховых выплат.

Бюджет страховых резервов

Данный бюджет отражает объем обязательств компании по договорам страхования и формируется на основании актуарных расчетов. Очевидно, что для формирования плановых данных по размеру страховых резервов необходимо разработать методику, которая будет позволять оценить объем обязательств с учетом неопределенности по конкретным срокам поступления страховой премии, размеру и датам наступления страховых случаев и т. п. Эта методика должна основываться на нормативных документах, например, Правилах расчета страховых резервов, утвержденных приказом Минфина РФ от И июня 2002 г. № 51н. Важно отметить необходимость обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных. Для этого в качестве фактических показателей по отдельным видам резервов (наиболее актуально это для резерва незаработанной премии) имеет смысл использовать данные, рассчитанные на основании определенной управленческой методики, которая используется и при планировании, а не отражать резервы, полученные в расчетах актуариев для официальной отчетности. По другим же резервам (например, резерв заявленных убытков) логично использовать фактические данные официальной отчетности страховщика.

Бюджет по размещению страховых резервов

Формируется этот бюджет в соответствии с Правилами размещения страховых резервов, утвержденными приказом Минфина Российской Федерации от 22 марта 1999 г. № 1бн, и прочими нормативными документами, регулирующими порядок размещения временно свободных средств страховщика (в частности, Инструкциями ЦБ, регламентирующими порядок оценки риска). Расчеты производятся с учетом размера средств, имеющихся в распоряжении компании (сформированных страховых резервов), их структуры с учетом видов и сроков договоров страхования, условий на финансовом рынке, возможности предоставления ссуд страхователям и т. д. В расчетах используются различные методики оптимизации размещения страховых резервов, разрабатываемые актуариями. Они представляют собой математические модели, позволяющие учесть влияние различных факторов на размер инвестиций и оценить их эффективность.

Бюджет административных расходов подразделений

Собирается, как правило, по заявкам подразделений и затем корректируется с учетом финансовых возможностей компании и существующих приоритетов.

Бюджет маркетинга и рекламы

Может определяться по отдельным страховым продуктам или в целом по компании.

Бюджет информационных технологий и технического сопровождения включает в себя расходы на компьютерную и оргтехнику, услуги связи, ПО, сетевое и серверное оборудование.

Бюджет обучения и развития персонала

Отличительной особенностью бюджетов маркетинга, информационных технологий, обучения и развития персонала является то, что расходы, включенные в эти бюджеты, могут составлять как текущие, так и инвестиционные расходы. Это необходимо учесть при консолидации операционных бюджетов и составлении финансовых.

Детализация бюджетных данных определяется руководством компании. В некоторых случаях может возникнуть необходимость формировать бюджетные данные отдельно по договорам страхования или контрагентам. Для крупной страховой компании отслеживать бюджеты в такой мелкой детализации, как правило, слишком трудоемко и нецелесообразно. Однако детализации по видам страхования может быть недостаточно. В таком случае имеет смысл выделить дополнительную аналитику по сегментам рынка, страховым рискам, объектам страхования или выделить операции с некоторыми крупными клиентами в отдельный вид страхования и т. д.

Важное значение для страховой компании имеет анализ ее платежеспособности. Блок информации, характеризующий платежеспособность страховой компании, можно выделить в отдельный бюджет - бюджет платежеспособности.

Характер страховых отношений, в основе которых лежит категория риска, участие страховой компании в различных видах деятельности (страховой, инвестиционной, финансовой) диктует специфику понятия платежеспособности страховой компании. Основным документом, регламентирующим порядок оценки платежеспособности страховщика, является Положение о порядке расчета страховщиками нормативного соотношения активов и принятых ими страховых обязательств, утвержденное приказом Минфина РФ от 2 ноября 2001 г. № 90н (далее - Положение о расчете соотношения обязательств). В случае если планируемый размер свободных активов ниже их нормативного размера, страховщику надлежит предусмотреть меры по оздоровлению финансового положения, а именно: повышение размера оплаченного уставного капитала, расширение перестраховочных операций, изменение тарифной политики и т. д. Указания по составлению и оформлению плана оздоровления финансового положения страховой организации даны в приказе Росстрахнадзора от 24 октября 1996 г. № 02-02/21. Осуществление прогнозной оценки соотношения активов страховщика и принятых обязательств поможет предвидеть несоответствие этого показателя нормативному значению и избежать применения к страховщику санкций, установленных в Законе Российской Федерации от 27 ноября 1992 г. № 4015-1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации».

Наряду с нормативами по размеру отклонений, установленными в Положении о расчете соотношения обязательств, необходимо предусмотреть и другие показатели, отражающие специфику операций компании. Бюджет платежеспособности можно рассматривать в детализации по направлениям ее деятельности (страховая, инвестиционная, финансовая), по видам страхования, а также в целом по компании.

Определение центров финансовой ответственности

Операционные бюджеты формируются ответственными подразделениями компании. В целях бюджетирования в структуре компании выделяются так называемые центры ответственности (или центры финансовой ответственности - ЦФО). Основными признаками, определяющими ЦФО, являются:

• возможность конкретного менеджера или группы менеджеров контролировать уровень доходов или расходов в определенной сфере деятельности компании и принимать соответствующие решения;
• его ответственность за уровень доходов и расходов в этой области;
• возможность очертить границы ответственности данного менеджера;

Разделение на ЦФО может быть произведено на основании штатной структуры компании, однако не обязательно будет с ней совпадать. Одно и то же подразделение может разбиваться на несколько ЦФО. Так, например, если в управлении автострахования работают одновременно андеррайтеры, продавцы, специалисты по урегулированию претензий и операторы по ведению учета, такое управление для целей бюджетирования будет подразделяться на несколько ЦФО: «Андеррайтеры по автострахованию», «Продавцы полисов автострахования», «Отдел по урегулированию претензий по автострахованию», «Учетный центр операций автострахования». В случае необходимости сотрудники разных управлений, выполняющие однородные функции, могут также быть объединены в ЦФО.

Каждый ЦФО будет ответственным за формирование и выполнение отдельных бюджетов, для оценки результатов работы каждого из них будут использоваться различные контрольные показатели.

Структура ЦФО для каждой страховой компании своя. Тем не менее можно выделить основные принципы разделения страховой компании на ЦФО (табл. 1).

Доходы или расходы по отдельным направлениям деятельности компании выделяются в операционные бюджеты: бюджет поступления страховой премии, бюджет комиссионного вознаграждения, бюджет страховых выплат, бюджет перестрахования, бюджет страховых резервов, бюджет по размещению страховых резервов, бюджет административных расходов, бюджет маркетинга и рекламы, бюджет информационных технологий, бюджет обучения и развития персонала. Конкретный перечень бюджетов и порядок их составления определяется каждой страховой компанией самостоятельно.

Наряду с ЦФО для целей бюджетирования могут выделяться так называемые места возникновения затрат (далее - МВЗ) - структурные единицы, с которыми однозначно ассоциируются определенные расходы. Понятие МВЗ наиболее актуально при формировании бюджета административно-хозяйственных расходов, бюджета информационных технологий и т. д., а также при формировании отчетности. Как правило, структура МВЗ совпадает с организационной структурой, однако в качестве МВЗ может выступать и компания в целом.

Страховой портфель, включающий в себя поступление премии, страховые выплаты, перестрахование, является результатом труда различных подразделений компании, но должен представлять собой единой целое, части которого должны быть согласованы.

Бюджеты административных расходов, маркетинга, информационных технологий, обучения персонала группируют в себе расходы по функциональному признаку. Ответственность за объем расходов по этим бюджетам несут соответствующие функциональные подразделения страховой компании (управление информационных технологий, административно-хозяйственный отдел и прочие), чьи сотрудники отвечают за эффективное использование ресурсов компании для реализации задач подразделений и компании в целом. Однако «потребителями» таких расходов являются не только и не столько эти подразделения, сколько прочие подразделения или вся компания.

Это объективно складывающийся порядок работы крупных компаний, который, кстати, и вызывает необходимость при бюджетировании выделять не только ЦФО, но и МВЗ.

Для упорядочения взаимодействия подразделений компании в процессе бюджетирования разрабатывается и утверждается регламент бюджетирования, в котором детально описываются все процедуры по движению бюджетной информации, а также сроки и порядок ее утверждения. В регламенте описывается, какие подразделения, в какие сроки и какие формы заполняют, с кем и в какие сроки их согласовывают, где эта информация аккумулируется и каковы сроки и процедура по окончательному утверждению бюджета. Кроме того, имеет смысл в регламенте бюджетирования описать процедуры по формированию и анализу фактических данных, а также по принятию решений при выявлении определенных отклонений в ходе бюджетного контроля.

Формат и аналитика бюджетных данных

Для работы над бюджетом разрабатывается перечень бюджетных статей, по которым производится планирование данных и отслеживание факта. Перечень бюджетных статей определяется в зависимости от специфики компании и информационных потребностей руководства. Как правило, аналитика статей детализирует данные бухгалтерского учета. При этом в компании может осуществляться параллельный учет фактических данных (по бухгалтерскому и управленческому учету). В противном случае данные для управленческой отчетности будут получаться на основании данных бухгалтерского учета.

По содержанию российский план счетов, как правило, мало отличается от перечня бюджетных статей. Однако для составления управленческой отчетности требуется более развернутая и детальная информация, вместо одного российского счета могут использоваться несколько бюджетных статей. Так, например, счет страховой премии может включать детальную аналитику по видам страхования. В таком случае для того, чтобы бухгалтерский план счетов согласовывался с перечнем бюджетных статей, к российскому счету открывается нужное количество субсчетов и создается таблица соответствия.

В целях бюджетирования компания подразделяется на центры финансовой ответственности. Каждый такой центр несет ответственность за формирование и выполнение отдельных операционных бюджетов. Эффективность работы подразделения компании оценивается на основании информации о выполнении бюджетов, соответствующих его ответственности. Кроме того, используются различные контрольные показатели, финансовые и нефинансовые.

В качестве перспективного направления развития учетной системы компании может выступать объединение функций управленческого и бухгалтерского учета (которые сейчас, как правило, разделены между финансовым отделом и бухгалтерией) в одном специалисте, когда бухгалтер или экономист ведет одновременно два учета (в решении таких вопросов большим подспорьем является современное программное обеспечение). Такой специалист должен иметь четкое представление о порядке отражения операций не только по российскому плану счетов, но и на счетах управленческого плана счетов. Для этого учетная политика компании должна быть дополнена мэппингом и инструкциями о порядке распределения данных по соответствующим счетам или субсчетам управленческого учета.

В любом случае вне зависимости от порядка ведения учетных операций при формировании

бюджетных данных необходимо предусмотреть, чтобы плановые и фактические данные были сопоставимы между собой, то есть планы были составлены в детализации, доступной из учетных систем, а фактические данные из учетных систем соответствовали информационным потребностям руководства.

Отдельным моментом, требующим значительного внимания при постановке системы бюджетирования, является форма представления данных - внутренняя отчетность страховой компании. Отчетность, как правило, разрабатывается для каждого ЦФО или МВЗ, где указываются доходы и расходы в разбивке по бюджетным статьям, относящиеся к компетенции данного подразделения, в том числе могут быть представлены распределенные на данное подразделение расходы компании. Кроме того, в форме рассчитываются определенные аналитические показатели, такие как операционный результат подразделения, результат после распределений, отклонение плана от факта по всем или определенному набору показателей.

Отдельный блок отчетности - отчетность по компании в целом. В масштабах компании представляет интерес отчетность по консолидированному страховому портфелю, результаты по размещению страховых резервов, инвестиционные бюджеты наряду с консолидированными бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств и балансом. Кроме того, рассчитываются аналитические показатели, в том числе показатели рентабельности, платежеспособности, структуры и сбалансированности средств компании, зависимости от перестраховщиков, структуры расходов на ведение дела, эффективности инвестиционной деятельности и т. д.