Андрей Тимченко: Новые банки подняли качество клиентского опыта на другой уровень.

Последние годы казахстанский банковский рынок переживает серьезные перемены. С одной стороны, отзывы лицензий у ряда финансовых институтов, начавшаяся в июле проверка качества активов банков, прощение пени и штрафов должников. С другой – «цифровая гонка», поиск новых бизнес-моделей.

О том, что сейчас происходит на финансовом рынке и как проходит трансформация финансовых институтов, рассказывает Андрей Тимченко, главный управляющий директор АО ДБ «Альфа-Банк».

Андрей Игоревич, расскажите об основных тенденциях в банковском секторе.

– Большая часть крупных банков Казахстана сегодня остались на той же стадии развития, что и 10 лет назад, за исключением некоторых косметических изменений. Но за этот период выросло поколение банков с более чёткой бизнес-моделью, с более ясным и узким фокусом, особенно на рознице и МСБ. Самые яркие примеры – это Kaspi и Хоум Кредит. К новым банкам я отношу и Альфа-Банк. Более специализированные финансовые институты показывают не только высокий рост клиентской базы, но также и высокие показатели финансовой эффективности.

Сегодня уровень финансовой грамотности и ожиданий казахстанцев заметно вырос. Новые банки подняли качество клиентского опыта на другой уровень – прежде всего за счёт простоты и удобства процессов, особенно в цифровых каналах. Тут недостаточно внедрить «фишки» вроде Apple Pay. Если раньше подавляющая часть населения обслуживалась в одном банке, где получали зарплату, то сейчас ситуация изменилась. Люди могут получать зарплату через один банк, для повседневных нужд использовать второй, а кредиты брать в третьем. Можно сказать, что модель универсального банка, особенно в массовой рознице, проигрывает более эффективным специализированным моделям.

Сегодня сразу в 14 банках идёт проверка качества активов. Не пошатнется ли положение отдельных финансовых институтов?

– Давайте сначала уточним, для чего эта проверка. Её результатом может быть вердикт: достаточно или недостаточно собственного капитала. Если недостаточно, то акционер вливает дополнительные средства или НБ РК ставит вопрос о дальнейшем существовании банка. Это важный экзамен, в результате которого должны остаться только устойчивые, надёжные финансовые институты.

Я предполагаю, что банки из первой десятки, скорее всего, пройдут проверку. Прежде всего из-за неоднократных государственных вливаний в их капитал. Если некоторые банки недотянут до регуляторного минимума, то скорее будет стоять вопрос об их объединении и докапитализации, нежели о закрытии.

Капитал Альфа-Банка Казахстан превышает норму закона более чем в 1,5 раза. Мы не занимаемся рискованными видами корпоративного кредитования, такими как инвестиционное и проектное финансирование. О нашей устойчивости можно не беспокоиться.

Сейчас обсуждаются меры по ужесточению правил кредитования физических лиц. Считается, что наше население перекредитовано. Вы с этим согласны?

– У нас зрелый рынок потребительского кредитования, но не более. При этом эффективность этого рынка растёт каждый год. Очень большая часть населения получает рассрочку: кредиты, где проценты покрывает продавец товара. Долговая нагрузка в нашей стране значительно ниже, чем, например, в России. Поэтому системной перекредитованности я не вижу. Нужно понимать, что ограничения для банков – это ограничения для населения. Мы рискуем получить негативную реакцию: сотни тысяч, а возможно, миллионы людей будут возмущены тем, что кредиты стали им недоступны. Кредиты – это не роскошь, а необходимость для тех, у кого нет сбережений. Таких людей сейчас большинство.

Есть обратная проблема: некоторые категории населения, по статистике, имеют крайне ограниченный доступ к кредитованию. В первую очередь молодые люди в возрасте до 30 лет. Учитывая бум рождаемости в последние 10–15 лет, ежегодно от 300 до 400 тысяч человек вливаются в ряды трудоспособного населения Казахстана. Ещё одна огромная категория с ограниченным доступом к кредитам – это люди, получающие свою зарплату «всерую», и самозанятые. Потребности этих групп решают в основном микрокредитные организации, но проценты там совсем другие.

Вы участвовали в государственной программе по прощению долгов малоимущих слоев населения?

– Да, несколько десятков тысяч наших клиентов получили возможность прощения кредита, и процесс ещё идет. Это отличная возможность для людей, которые попали в программу. Для нас, как и для других банков, этот период стал довольно стрессовым, потому что шквал обращений граждан переполнил наш кол-центр и отделения. Везде образовались огромные очереди, но мы справляемся.

Хочу обратить внимание, что помимо очевидных плюсов у этой программы есть скрытая «цена». Дело в том, что желающих получить прощение кредита оказалось больше, чем попавших в программу. В результате, по моим наблюдениям, на одного довольного приходится 10 или 20 недовольных. Для политиков это источник дополнительного социального напряжения, а для банков – значимый рост просрочки.

В вашей стратегии вы делаете большой упор на малый бизнес. Как обстоят дела в этом сегменте?

– Мы стали лидером по темпам роста в сегменте индивидуальных предпринимателей. Осмелюсь утверждать, что в нашей стране никто не знает, что на самом деле происходит с малым бизнесом. Глубокой статистики об активности индивидуальных предпринимателей почти нет. При этом общее количество ИП раздуто, так как оно включает большое количество давно неработающих единиц. Процесс закрытия юрлица у нас настолько забюрократизирован, что предприниматели просто не заморачиваются закрывать неработающее ИП.

Ещё меньше данных о самозанятых. По официальным данным, это более двух миллионов человек, занимающихся предпринимательством, но не зарегистрированных как ИП.

Можно констатировать, что малый бизнес у нас находится вне какого бы то ни было регулирования и в основном вне периметра банковского обслуживания. Во многом причина этого в почти полном нахождении их в сфере «серого нала». Альфа-Банк активно работает с малым бизнесом в России, Беларуси и на Украине. По нашим данным, в Казахстане доля «серого нала» самая высокая. Для нас, как и для государства, это проблема. Для государства это отсутствие налоговых поступлений и криминогенная среда. Для банков – дорогая инфраструктура для приема и выдачи наличных, содержание объёмного комплаенса. Кстати, комплаенс в Альфа-Банке один из самых жёстких в стране.

Как вы относитесь к инициативам банков строить собственные маркетплейсы?

– Между банком и ретейлом может быть большая синергия. Но проблема в том, что по качеству клиентского опыта банковский сектор находится на последнем месте после телекома, ретейла и других. Негибкому, бюрократичному банку с медленными процессами будет сложно завоевать долю на более конкурентном рынке ретейла. Маркетплейс, или интернет-магазин, – это совершенно отдельный бизнес, требующий особой экспертизы. Kaspi – это, пожалуй, редкое исключение. Они смогли построить маркетплейс на синергии с банком, потому что ранее добились значимых результатов в банковских процессах и «клиентском опыте».

С момента открытия казахстанского Альфа-Банка в 1994 году он фокусировался только на корпоративных клиентах. Однако в середине 2016 года вы сменили стратегию, сделав акцент на рознице и малом бизнесе. Чего удалось достичь за два с половиной года?

– С момента смены стратегии развития мы почти в 3 раза увеличили количество клиентов. Так, в середине 2016 года мы обслуживали около 300 тысяч физических и порядка 5 тысяч юридических лиц. Сегодня это 1 млн физлиц и около 60 тысяч юрлиц. Большая часть розничных клиентов пользуется беззалоговыми потребительскими кредитами, а бизнес – расчётным обслуживанием.

Пока мы не проводили активных маркетинговых действий. Сейчас налаживаем процессы и автоматизацию. В этом смысле мы за три года пытаемся проделать путь, который другие банки проходили более 10–15 лет. Клиенты должны получить максимально оптимизированный сервис, чтобы банковские операции проходили незаметно. Так мы и нашу миссию сформулировали: «Мы улучшаем жизнь клиентов и помогаем развивать бизнес через простые и моментальные решения».

Учитывая масштаб необходимой автоматизации, нам пришлось выстроить собственную компетенцию по IT-разработке. Благодаря международным специалистам мы внедрили лучшие инженерные практики. В результате наши клиенты получают простое и моментальное обслуживание через цифровые каналы.

Была ли трансформация болезненной для банка? В частности, для команды?

– Я начал трансформацию с корпоративной культуры, проводил её с широким вовлечением среднего менеджмента. Все было открыто и сопровождалось большим количеством стратегических сессий, коммуникаций. Мы собирали идеи и вовлекали сотрудников. Сегодня мы имеем совершенно другой институт, чем тот, что был три года назад. Наша культура очень нацелена на работу в командах и на конкретный ежедневный и еженедельный результат.

Альфа-Банк Казахстан – это сложная фабрика, состоящая из множества «конвейеров», где процессы взаимодействия десятков подразделений и тысяч людей отлажены. Кросс-функциональные команды оперативно формируются по необходимости, а люди перемещаются от задачи к задаче. Мы отменили практику хождения на большие комитеты по каждому поводу. Линейные руководители и команды сами управляют приоритетами и планом работ. В организационной модели я использую принципы «Менеджмента 3.0». Все, кто попадают к нам в офис, сразу отмечают энергию, открытость и сотрудничество. Именно за внедрение agile-культуры в прошлом году Альфа-Банк получил премию «HR-бренд» от международной компании HeadHunter.

Наши финансовые показатели также отражают кардинальное изменение в качестве банка. Три года назад мы получали почти весь доход от единичных сделок по корпоративному кредитованию. Сегодня около половины дохода формируются розницей и МСБ. Прибыль от «системного бизнеса», то есть без учёта разовых доходов, выросла примерно в 10 раз! Корпоративный сегмент также растет: мы становимся крупным банком по сопровождению экспортно-импортных операций.

Какие цифровые сервисы в приоритете для вашей команды и почему?

– Прежде всего – мобильные приложения «Альфа-Банк Казахстан» для физлиц и «Альфа-Бизнес Казахстан» для юрлиц. Мы стараемся максимально расширить их функционал и обновляем с учётом потребностей клиентов. Сейчас в нашем мобильном приложении для физических лиц доступно до 55% видов операций. В аналогичных сервисах для юридических лиц – до 85%. Этого, конечно, недостаточно, и мы планируем довести этот уровень почти до 100% в ближайшие пару лет. Наша цель – полностью избавить клиентов от необходимости ходить в отделения.

Отмечу, что в 2018 году Альфа-Банк Казахстан стал первым банком в стране, который подключился к SWIFT global payments innovation (gpi). Среднее время международного перевода денег через неё составляет менее получаса! Кроме того, наши клиенты могут видеть в онлайне движение своих средств через корсчета банков и их комиссии.

Мы также первыми в СНГ запустили услугу онлайн-открытия счёта. Интеграция с государственными базами данных позволяет получать 90% данных о юрлице, включая учредительные документы. Теперь любой предприниматель может открыть счёт на сайте Альфа-Банка в течение нескольких минут, вообще не приходя в отделение.

Ранее вы упомянули, что в Альфа-Банке развивают собственную IT-компетенцию. Почему решили пойти по сложному пути, а не выбрали готовые решения?

– В рознице и МСБ мы – новый игрок с пока ещё маленькой долей на рынке. Чтобы стать значимым игроком, нам нужно выделяться на фоне других банков. Добиться преимущества сложно, используя те же купленные «с полки» технические решения, что и другие банки. Поэтому мы хотим стать высококлассной IT-компанией. Хотим более гибко настраивать технические решения под нужды нашего клиента и потребности рынка. Разрабатывать и запускать решения, которых нет у других.

Моя мечта – сделать Альфа-Банк лучшей технологической компанией в регионе. Сегодня это живая, гибкая организация, искренне нацеленная на то, чтобы давать клиентам лучшее.

Источник forbes.kz