4.3.2. Соблюдение допустимого уровня затрат на управление рисками

Смысл данного ограничения состоит в том, что управление рисками не должно требовать неоправданных расходов, тормозящих развитие предприятия. Но какие затраты можно считать оправданными и чем они оправдываются? При анализе этого требования руководству приходится оценивать выгоды и затраты от реализации риск-менеджмента в организации.

Существование риска для любой организации порождает различные расходы (убытки), которые в совокупности условно составляют цену риска. Она складывается из трех составляющих:

1. Непредвиденные убытки, вызванные реализацией риска, включая реальный ущерб и упущенную выгоду. Они имеют место только, если наступило опасное явление, которое вызвало неблагоприятные последствия. До того, как такое произошло, непредвиденные убытки считаются потенциально возможными (вероятными) и с трудом поддаются объективной оценке.
2. Выгоды, упущенные из-за опасений. Сюда относятся возможные доходы и другой положительный эффект, которые можно было бы получить от проектов, не реализованных из-за страха. Руководство посчитало эти проекты слишком рискованными и отказалось от них. В результате организация не получила от них никаких выгод. Эти упущенные доходы тоже с трудом поддаются оценке, поскольку они не являлись бы гарантированным, даже если бы были соответствующие проекты реализованы.
3. Ресурсы, направленные на управление рисками. Их основную часть составляют административные расходы на создание и функционирование системы риск-менеджмента, уплаченные организацией страховые премии, расходы на предупредительные мероприятия и меры по уменьшению возможных убытков. В отличие от предыдущих составляющих цены расходы на управление риском хорошо поддаются учету и бюджетированию.

Правильно организованный риск-менеджмент может снизить непредвиденные потери и связанные с ними опасения, делая убытки

а) менее вероятными;

б) менее тяжелыми;

в) более предсказуемыми.

За счет этого происходит уменьшение неопределенности (риска), что снижает страхи руководителей и делает венчурные проекты более осуществимыми. Одновременно создается впечатление надежности компании. Она становится более привлекательной для инвесторов, которые предоставляют ресурсы для развития.

Развитие системы управления рисками предприятия уменьшает первые две составляющие цены риска, но требует увеличения третьей. Решения руководства в части риск-менеджмента строятся на сопоставлении указанных выгод и затрат. Но здесь приходится сравнивать возможные потери с реальными расходами, что достаточно трудно и в значительной степени зависит от субъективных оценок. Решение относительно оптимального уровня затрат на управление рисками является творческой задачей, не имеющей однозначных идеальных решений. И риск-менеджер должен грамотно помогать руководству в принятии подобных решений.