Эксперт предлагает два способа заставить команды сосредоточиться меньше на данных и больше на конечных целях.
Несмотря на то факт, что показатели и данные важны для отслеживания прогресса команды разработчиков или любой организации, цифры почти всегда не являются тем предметом, на котором стоит сосредоточить основное внимание. Вместо этого внимание должно быть сосредоточено на всеобъемлющей цели, считает Дэвид Лариби, генеральный директор и соучредитель консалтинговой компании по цифровой трансформации Nerd/Noir.
«Я начинаю с вопроса: «Чего мы хотим, чтобы произошло, и что произойдет, если мы добьемся успеха?» После этого мы можем сделать резервную копию и выяснить, на какие показатели указывают такие показатели», — говорит он. По словам Лариби, одна из причин, по которой метрики могут отвлечь внимание от конечной цели, заключается в том, что люди находят утешение в «красивых цифрах».
Кроме того, развитие трудно измерить, и для нетехнических лидеров этот процесс может показаться чем-то вроде черного ящика. Это также может привести к чрезмерной зависимости от показателей. В таких ситуациях инстинктивно часто хочется измерить активность, но Лариби говорит, что сама по себе активность не показывает, достигаются ли желаемые результаты или работает ли команда в полную силу.
3 ловушки погони за показателями
Лариби выделяет следующие три ловушки и заблуждения, связанные с тем, что команды разработчиков слишком сильно фокусируются на показателях, а не на результатах. Пока Nerd/Noir работает над улучшением результатов команд разработчиков, с любой командой, которая отслеживает прогресс с помощью пулов данных, могут столкнуться следующие проблемы.
1. Обман статистики. Преследуя цели, основанные на показателях, команды могут начать работать над способами манипулирования данными или иным образом обманывать систему, чтобы добиться лучших результатов, предупреждает Лариби. Такое поведение также может отвлечь команду от главной цели.
«Если я знаю, что меня измеряют по скорости, я собираюсь, так сказать, подделать этот показатель. Я собираюсь с этим разобраться и, возможно, заняться творческим бухгалтерским учетом», — говорит Лариби.
2. Ни один показатель не управляет всеми показателями. Слишком большое внимание к одному показателю также может поставить команды в опасное положение и задушить инновации.
«Если мы вкладываем слишком много средств в один показатель, мы действительно упускаем нюансы того, где улучшения должны происходить в разных командах, особенно в очень крупных организациях», — говорит он.
Кроме того, цели будут различаться от команды к команде, и показатели, которые важны для одной команды, могут быть не столь важны для другой.
3. Застойные цели. Лариби отмечает, что показатели не статичны и должны варьироваться в зависимости от коллективных способностей команды и результатов, которых она пытается достичь. Кроме того, команды, которые зацикливаются на одном показателе, могут стать устойчивыми к изменениям и в результате не смогут адаптироваться и развиваться.
Он объясняет, что стабильная производительность по определенным показателям может указывать на то, что команда переросла эти цели и следует поставить более амбициозные цели.
«Идея о том, что у вас будет один набор показателей, который будет жить с вами до конца вашей жизни, является самым большим заблуждением, которому мы бросаем вызов. Здесь гораздо больше нюансов», — говорит Лариби.
Отказ от погони
Когда становится ясно, что команда слишком сосредоточена на показателях, Лариби рекомендует двоякое решение:
Переориентируйте команду на цели: руководство должно сообщать о целях команды и подчеркивать, как работа способствует достижению более широкой цели. Когда руководители могут эффективно объяснить «для чего» необходимо выполнение задания, это может помочь разработчикам лучше понять, как техническая задача, например построение таблиц базы данных, вписывается и поддерживает более широкую цель организации.
Обучение показателям. Члены команды, а также руководство должны быть осведомлены о важности показателей. Это обучение должно включать подробную информацию о том, что означает изменение показателей, а также о том, как эти показатели используются и не используются.
«Такого рода образование шокирующе отсутствует в группах, с которыми мы работаем», — говорит Лариби. «Подобный коучинг и обучение действительно важны в вашем плане развития и в том, как вы развиваете лидерские качества и участников проектов».
Подготовлено порталом Allinsurance.kz