Частное медицинское страхование - это значительная возможность роста для страховщиков в Азии. Чтобы конкурировать, страховщикам нужно будет переосмыслить свои ценностные предложения и переосмыслить свои операционные модели.
Сегодня относительно небольшое количество потребителей в Азии имеют частную медицинскую страховку. Поскольку расходы на здравоохранение растут, а государственные финансы продолжают испытывать давление из-за макроэкономических факторов, связанных с пандемией COVID-19 и другими обстоятельствами, пробел в сфере здравоохранения, оцениваемый в $1,8 трлн в 2017 году, 10 % среднего дохода домохозяйства, по прогнозам, будет расти быстрее и может стать более устойчивым.
Устранение пробелов в защите представляет собой значительную возможность роста для азиатских страховщиков. Однако долгосрочные тенденции - резко ускоренные кризисом COVID-19 - делают переосмысление жизненно важным для страховщиков, которые будут бороться со значительными нормативными препятствиями и культурными препятствиями как внутри, так и за пределами своих организаций.
Большинство страховых компаний, работающих в Азии, ориентированы на заболеваемость, а не на благополучие, и обычно не рассматривают медицинское страхование как часть основного бизнеса. Ситуация усложняется тем, что потребители на многих рынках часто не знают о существовании медицинского страхования, не говоря уже о том, чтобы понять, как оно работает.
Рекомендации по продуктам полны специализированных терминов и трудны для понимания, поэтому сложно убедить потребителей совершить покупку. Кроме того, многим азиатским страховщикам необходимо минимизировать или смягчить последствия бомбы замедленного действия, связанной с расходами по претензиям.
Страховщики должны изменить свое мышление и сосредоточиться на покрытии «рисков для жизни», сосредоточив внимание на ранней диагностике и помогая избежать начала болезни. Однако изменения являются трудными, потому что большинство страховых компаний настроены на продвижение медицинского страхования как основных, дополнительных продуктов, а не как комплексное предложение.
Чтобы добиться успеха в медицинском страховании, необходимо нечто отличное от классических формул выигрыша, применяемых в индустрии страхования жизни и страхования P&C в Азии. Страховые компании должны уделять особое внимание постоянному благополучию клиентов, предоставлять расширенные услуги и выстраивать непрерывный цикл взаимодействия с клиентом, который позволяет взаимодействовать как онлайн, так и офлайн. Самое главное, потребуются изменения операционной модели. Страховщики, которые могут действовать решительно и вносить смелые изменения, скорее всего, будут единственными, кто преуспеет и выживет в следующей норме.
Брешь в защите в недооцененной сфере деятельности
В азиатском медицинском страховании существует не только значительный пробел в защите, но и плохая видимость экономики бизнеса медицинского страхования в Азии. Конечно, лица, определяющие политику, и местные жители, преодолевая проблемы кризиса COVID-19, все больше осознают размер пробелов в защите здоровья и хрупкость существующих систем здравоохранения. Некоторые страны региона страдают от нехватки коек, во многих больницах нет отделений интенсивной терапии, и многие отдельные процедуры откладываются и откладываются. Что еще более тревожно, по состоянию на июль 2020 года 73 страны были на грани отказа от антиретровирусной медицины из-за COVID-19. Эти опасения, усугубляемые старением населения во многих частях Азии, означают, что спрос потребителей на покрытие для восполнения пробелов в защите растет.
Как отмечает один ветеран отрасли, вопрос не в том, изменится ли отрасль или когда, а в том, что и как изменится, когда правительства и потребители настаивают на изменениях. Соответственно, частные страховщики оценивают возможности, угрозы и последствия для своего существующего бизнеса. Неформальные беседы с лидерами страховых компаний в Азии показывают, что большинство из них считают, что сейчас критический момент для переопределения того, как следует брендировать и вести свой будущий бизнес.
Действительно, глобальные системы здравоохранения развиваются - и вводят новшества - от управления болезнями и смертностью к здоровью и профилактике как ядру системы. Многие азиатские страховщики участвовали в этом системном сдвиге; однако очень немногие добились успеха в качестве поставщиков дифференцированных решений. Вместо этого медицинские страховые компании все чаще предлагают товарные продукты с низкой прибылью как участники более широких экосистем.
Эта борьба за выход из коммерциализированного направления бизнеса связана с исторической позицией медицинского страхования как недооцененной категории продуктов с небольшой стоимостью: в то время как страховщики расширили свои портфели медицинских услуг, продавая дополнительные льготы, такие как райдеры, на основные существующих продуктов, их отдельные продукты были сосредоточены на простых фиксированных пособиях, таких как больничные кассы. Между тем, страховые продукты для некоторых крупных страховщиков принесли значительные убытки из-за неудачного управления рисками.
Кроме того, медицинское страхование в Азии было настолько недостаточно обеспеченным, что многие страховщики не имели ясного представления об экономике своего медицинского бизнеса и, как следствие, изо всех сил пытались выяснить свою прибыльность и ценность для клиентов. За исключением нескольких специалистов в области здравоохранения, ни одна крупная страховая компания в Азии не имеет отдельного подразделения здравоохранения с собственными прибылями и убытками. Очень немногие вложили ресурсы в разработку уникального ценностного предложения, изменение своей операционной модели и масштаб строительства. Другими словами, они не созданы для того, чтобы продвигать здоровье как крупный бизнес, и их стремление не направлено на получение ощутимых результатов.
Переосмысление ценностного предложения частного медицинского страхования
Переосмысление частного медицинского страхования требует от страховщиков в Азии фундаментальных изменений. Им следует сделать благополучие одним из основных ценностных предложений, наращивать масштабы для получения конкурентного преимущества и выстраивать непрерывный цикл взаимодействия с клиентами, позволяющий без усилий взаимодействовать онлайн и офлайн.
1. Сделайте благополучие одной из основных ценностей
Страховщики должны уделять первоочередное внимание благополучию клиентов и отказаться от организационного мышления, направленного на минимизацию затрат на страхование убытков. Ведущие страховщики в Азии уже изучают возможность сочетания программ благополучия и здоровья со своими предложениями по страхованию. Однако большинство используют эту комбинацию в качестве маркетингового инструмента, а не метода, подтвержденного доказательствами, для прогнозирования и предотвращения заболеваний и улучшения жизни клиентов. Вместо этого страховщикам следует сосредоточить внимание потребителей на своих решениях и сместить акцент с отдельных продуктов на более комплексное ценностное предложение, которое включает профилактику заболеваний.
В некоторых странах правительства и потребители уже демонстрируют свою готовность участвовать в инициативах по обеспечению благополучия.
Например, в сентябре 2020 года правительство Сингапура объявило о своем партнерстве с Apple в рамках персонализированной программы по поощрению здоровой активности и поведения с использованием существующего оборудования. В Японии политика управления здоровьем и производительностью труда (HPM) была введена в ответ на интерес работодателей, плательщиков и частных страховых компаний к снижению общих затрат на здравоохранение. Apollo, одна из ведущих индийских сетей больниц, создала целостную цифровую платформу и за шесть месяцев с момента запуска приняла в нее четыре миллиона человек.
Удаленный мониторинг может быть важным инструментом для поддержки благополучия. Например, это может быть превентивный инструмент, который делает покрытие потребителей повышенного риска более экономичным и делает возможными долгосрочные продукты с полной компенсацией. Однако на некоторых рынках страховщикам может быть запрещено использовать удаленный мониторинг для информирования о динамическом ценообразовании, даже если динамическое ценообразование способствует экономической целесообразности предложения по обеспечению благополучия.
Чтобы сделать сдвиг в сторону благополучия в качестве ключевого ценностного предложения, страховщикам необходимо будет задуматься о том, создают ли они возможности внутри компании, покупают их или являются партнерами для их приобретения. Партнерские отношения могут быть источником новых клиентов и способствовать повышению ценностных предложений страховщиков. Партнерство с диагностической сетью или оздоровительным центром, например, с программами физического, эмоционального и финансового благополучия страхователей может помочь страховщику получить доступ к новому пулу клиентов и стоимости.
Для успешного партнерства необходимо, чтобы все партнеры могли получать экономические выгоды от расширенного пула стоимости. Страховщики не должны сосредотачиваться исключительно на получении дополнительной доли в традиционных категориях продуктов, потому что это не поможет создать больший пирог. Скорее, это приведет только к нездоровой ценовой конкуренции, которая истощает экономическую ценность и сжигает много ресурсов на инфраструктуру, что, в свою очередь, приведет к высоким ценам на партнерские отношения и привлечение клиентов.
2. Увеличивайте масштаб для достижения конкурентного преимущества
У более крупных страховщиков есть явное преимущество, поскольку как ценовая конкурентоспособность, так и техническое совершенство являются - и будут оставаться - важными для создания стоимости. Чтобы увеличить масштабы и повысить шансы на успех, страховщики должны решительно - а не постепенно - изменить свои ценностные предложения, распределение и структуру затрат, чтобы сделать медицинское страхование приоритетом для всего предприятия.
Страховщики в Азии должны сначала обновить свои предложения. Гибкость в создании индивидуального покрытия, предоставлении дополнительных услуг и переупаковке продуктов, специально предназначенных для целевых потребительских сегментов, может помочь в создании ценности. Страховщики должны поставить потребителей в центр своих решений и перейти от акцента на продукте (объяснение характеристик и преимуществ) к акценту на предложениях (например, на профилактике и лечении заболеваний).
Страховщики также могут обновить свою дистрибуцию, начиная с установления нового базового уровня для дистрибуционных мощностей и затрат за счет расширения цифрового доступа для агентов через собственные каналы.
Один азиатский лидирующий страховшик, с которым разговаривали консультанты McKinsey, рассчитывает высвободить более 30 % текущих мощностей лидеров продаж за счет перехода на интеллектуальную модель дистрибуции и использования цифровых инструментов для поддержания значительного объема нового бизнеса из традиционных агентских каналов.
Страховщики также могут изменить свои программы стимулирования и обучения, чтобы оставаться в центре внимания своих дистрибьюторов. Поскольку кризис COVID-19 подчеркнул важность продуктов медицинского страхования в портфелях защиты клиентов, агенты теперь более заинтересованы в обеспечении и увеличении своих доходов с помощью этих продуктов. Некоторые страховые компании предоставляют более индивидуальные учебные занятия, маркетинговые материалы и специальную административную поддержку для своих предпочтительных партнеров по дистрибуции, что позволяет этим партнерам тратить больше ресурсов на расширение сферы деятельности своего бизнеса в области здравоохранения.
Наконец, страховщики должны быть конкурентоспособными по стоимости, особенно в отношении конкурирующих операторов, которые могут ориентироваться на одних и тех же партнеров. Партнерство оказалось дорогостоящим, поскольку страховщики часто отказываются от маржи в обмен на доступ к новым клиентам. Тем не менее, многие страховщики по-прежнему готовы пойти по этому пути, поскольку дополнительный объем поглощает более высокую базу затрат и создает дополнительные межотраслевые возможности и возможности для дополнительных продаж.
3. Создавайте сквозные пути взаимодействия с потребителями, которые обеспечивают взаимодействие как онлайн, так и офлайн
Благополучие как предложение зависит от обширных данных о клиентах, особенно данных о поведении. Лучший способ получить максимальный объем этих данных - это построить сквозные потребительские маршруты, учитывающие различные потоки данных.
Одним из последствий пандемии COVID-19 является значительное повышение комфорта клиентов при удаленном взаимодействии. Это развитие открывает двери для страховщиков, которые чаще привлекают клиентов по удаленным каналам, что позволит генерировать больше данных для точной настройки обслуживания клиентов. Страховщики имеют возможность предлагать удаленное взаимодействие, включая консультации и поддержку в лечении заболеваний, особенно в странах, которые обновили правила, чтобы облегчить внедрение телемедицины. На азиатских рынках без качественных медицинских услуг удаленные консультации могут привлечь новых клиентов. На рынках с достойными услугами здравоохранения клиенты могут отдавать приоритет возможности удаленного подключения к известным специалистам в области здравоохранения и беспрепятственному перенаправлению на личные встречи.
Лучший способ получить максимальный объем этих данных - это построить сквозные потребительские маршруты, учитывающие различные потоки данных.
Полная интеграция онлайн- и офлайн-взаимодействий в комплексные профили клиентов - важная задача, и страховщикам необходимо будет коренным образом переосмыслить свою деятельность, чтобы оптимально удовлетворить потребности потребителей. Полученные в результате данные, которые будут собирать эти операционные улучшения, будут иметь решающее значение для предотвращения, прогнозирования, диагностики, лечения и помощи пациентам в более быстром выздоровлении и с лучшими результатами.
Переосмысление новых операционных моделей частного медицинского страхования
Путь преобразований не будет одинаковым для всех страховщиков. Однако, когда страховщик решает реструктурировать свою операционную модель, руководители компании должны будут убедиться, что структуры управления существуют и подходят для ее контекста, талантов, возможностей и культуры.
Сегодня страховщики в Азии - особенно крупные, многопрофильные страховщики - вплели свой бизнес в сфере здравоохранения в страхование жизни или P&C. Но поскольку эти два направления бизнеса, как правило, относительно велики, страхование здоровья теряется в беспорядке. А предприятиям здравоохранения требуются совершенно другие возможности, чем другим направлениям. Например, знание того, как и когда оплачивать претензии, сильно отличается для страхования здоровья от других линий. Системы оплаты здравоохранения также уникальны тем, что потребителям иногда требуется очень быстрая оплата для оплаты госпитализаций и других дорогостоящих услуг. Кроме того, в отношении страхования здоровья требования к расширенной аналитике гораздо строже, чем в страховании жизни или P&C. Все эти различия должны быть отражены в операционной модели страховщика, прежде чем медицинский бизнес станет успешным.
Действительно, страховщикам следует рассматривать медицинское страхование как отдельный бизнес с собственной четкой операционной и управленческой структурой. Для страховых компаний любого размера это начинается с получения четкого представления о потребителях, а затем работы с различными партнерами и поставщиками для управления процессом оказания медицинской помощи. Руководители малых и средних страховых компаний должны подумать о том, какие партнеры были бы лучшими и где они могут быть наиболее конкурентоспособными, и реализовать свои возможности на привлекательной платформе. Руководители крупных страховых компаний со значительной клиентской базой и действующим бизнесом должны понимать, что у них есть неоспоримое преимущество, на которое можно опираться. Однако это преимущество быстро исчезает. Стоит сделать смелую ставку и попытаться заложить конкретную основу для будущего роста, пока не стало слишком поздно.
Настало время для азиатских страховщиков помочь большему количеству потребителей преодолеть пробел в сфере защиты здоровья. Устойчивые и полезные отношения с клиентами ждут страховщиков, которые внесут значительные, но необходимые изменения в свои подходы и операции.
Авторы:
Амит Агарвал, партнер сингапурского офиса McKinsey, Аксель Баур, старший партнер в офисе в Гонконге, Ынджо Чон и Юкико Сакаи, партнерв в токийском офисе, Сандип Кумар, ассоциированный партнер в офисе в Дели.
Перевод с англ. подготовлен порталом Allinsurance.kz