Азамат Керимбаев: не отбирать чужой хлеб, а создавать: как зарабатывает Freedom Finance Insurance

В отличие от банковского сектора, где анонсировано появление новых банков, в страховании число игроков остается стабильным. Можно ли говорить, что рынок консолидирован и на нем нет места новым СК?

— Количество страховых игроков ежегодно сокращается. В этом году ожидалась сделка по СК «Транс­Ойл». Детали до конца не известны, но есть информация, что сделка не состоялась, так как регулятор не согласовал нового акционера. Между тем «ТрансОйл» нуждается в капитализации, это одна из последних компаний, не определившихся со стратегией развития. Остальных игроков можно разделить на три категории. Это безусловные лидеры, крупные компании «Евразия» и «Халык», которые собирают по 200 млрд премий в год. Далее идут «середняки» — Nomad, «Казахмыс», Jusan и Freedom. Третий эшелон представлен достаточно старыми компаниями. Они давно функционируют, сформировали небольшой портфель и занимаются его обслуживанием.

Действительно, со стороны кажется, что никаких изменений на рынке не происходит, но на самом деле идет определенная работа по дальнейшему развитию. Большую часть работы выполняет регулятор: выдвигает инициативы по цифровизации, развитию посреднической деятельности и так далее. Проблема в том, что инициативы требуют инвестиций. Откуда взять деньги? Это могут быть либо прямые инвестиции самого акционера за счет капитала СК, либо СК должна быть настолько маржинальной, чтобы реинвестировать часть доходов в развитие, в том числе в цифровизацию. И тут возникает дилемма. Вы прекрасно знаете, из чего состоит классический портфель страховой компании — это кэптив, это банки, это обязательная розница. Других страховых объемов, в принципе, на рынке нет. Есть корпоративный бизнес, но он классический, и крупных компаний не так много, все корпоративное страхование «крутится» вокруг 100 фирм.

На мой взгляд, консолидация рынка продолжится и будет идти путем добровольной либо принудительной ликвидации СК, не успевших сменить бизнес-модель на более технологичную.

Чем обусловлен такой сценарий?

— Если СК хотят развиваться и расширять рынок, особенно пенетрацию (проникновение страхования. — Прим. авт.), нужны инвестиции в цифровизацию. Первые шаги по самому массовому виду страхования — ОГПО ВТС — уже сделаны. С 2019 года в Казахстане перешли на онлайн-страхование по этому виду. В 2024-м запустили Европротокол — упрощенную процедуру оформления ДТП при мелких ущербах.

Еще до этого, в 2022-м, Freedom Insurance запустила проект DTP.kz, который помогает оформить ДТП без дорожной полиции. Клиенту поступают выплаты не в онлайн-формате, а в цифровом: мы получаем за него необходимые цифровые документы из государственных баз данных. В рамках DTP.kz у нас осуществилось 12 интеграций с госбазами. Интеграция стоит дорого, на нее нужны усилия, ресурсы и время. Почему наша компания этим занимается? Все просто — мы хотим сократить бумажную бюрократию и срок урегулирования убытка, показать позитивное лицо страхового бизнеса нашему клиенту и тем самым повысить доверие к страхованию и к нашей компании.

Мы верим, что, как только критическая масса клиентов начнет доверять страховому рынку, страховщикам удастся более свободно и интенсивно продавать добровольные виды страхования. Например, по автокаско из 5 млн транспортных средств в Казахстане застраховано лишь 250 тыс. единиц, то есть 5 %. Колоссальный прирост добровольного автострахования в 2023-м, когда удалось собрать более 100 млрд тенге, связан с ростом автокредитования банками. Но статистика показывает рыночную потребность в продукте. В 2023-м население потратило на восстановительный ремонт автомобилей 180 млрд тенге. По ОГПО страховой рынок выплатил всего 61 млрд тенге, по автокаско — 22,5 млрд тенге. Получается, что из 180 млрд тенге страховыми инструментами покрыто лишь 81–83 млрд тенге, а почти 100 млрд тенге не покрыто ничем. Клиентам нужны страховые инструменты, ведь они тратят на ремонт личные деньги. Но цифры показывают, что люди не доверяют страховому рынку. Поэтому единственная задача, над которой страховщики должны работать сегодня, — повышать доверие к страховому бизнесу, так как оно поможет и дальше развивать добровольные виды страхования.

Резюмируя ответ на вопрос о достаточности числа СК, скажу, что, в принципе, бизнес есть для любого их количества. Пусть на рынок приходят новые игроки, поскольку клиентский спрос не удовлетворен. Главный вопрос для СК — найти быстрый путь к сердцу клиента.

И как это сделать?

— Страховому рынку нужно работать над повышением прозрачности, которое достигается за счет цифровизации и развития рынка посредников. Посредники в Казахстане законодательно представлены лицензированными юридическими лицами — страховыми агентами и страховыми брокерами. А в странах с развитым страховым рынком они давно работают как IT-компании, предлагающие клиентам страхование на цифровых платформах, маркетплейсах, сайтах-агрегаторах и в мобильных приложениях. Интегрируясь с мобильными приложениями при наличии доступа к государственным базам данных, нужно запускать различные платформы, где клиенты будут покупать добровольное страхование самостоятельно. По примеру банков мы должны решить вопрос клиентского пути, чтобы клиент мог быстро и легко купить страховку, а затем так же комфортно получить выплату. Все должно происходить онлайн, в цифровом формате, без предоставления клиентом данных.

Если получат развитие маркетплейсы и платформы, нужны ли будут страховые брокеры? К тому же на нашем рынке они работают преимущественно с корпоративными клиентами.

— Я думаю, пришло время, когда брокеры могут заниматься и розничным бизнесом. Законодательная база уже регулирует брокера и дает ему определенные полномочия. Он мог бы заниматься урегулированием страховых случаев, быть страховым агрегатором, разрабатывать софт, проводить консультации и обучение по страхованию. Через форму страхового брокерства можно развивать прозрачный рынок посредников. Маркетплейсы, агрегаторы и сайты хорошо регулируются в формате страхового брокерства. Маркетплейсы и платформы, качество которых нельзя проверить, вызывают подозрение — непонятно, чьи интересы они представляют. А вот площадки в форме страхового брокера прозрачны для клиентов, СК и регулятора.

Как вы бы оценили степень цифровизации по рынку: понятно, что по компаниям она разная?

— Давайте поищем ответ с точки зрения Европротокола. Основную долю цифровых решений занимают мобильное приложение на базе Фонда гарантирования страховых выплат для всего рынка и наше решение — сайт DTP.kz. Других на данный момент нет. Мы разработали собственное решение, чтобы получить более удобный вариант оформления. Инициативность по цифровизации страхового бизнеса очень незначительна.

С чем связана «цифровая пассивность» рынка, ведь все согласны, что за цифровизацией будущее?

— В теории так и есть, но на практике не все однозначно. Недавнее исследование швейцарского перестраховщика Swiss Re пришло к выводу, что вне зависимости от степени развития страхового рынка вложения в «цифру» на сегодняшний день не окупаются. Свои вложения на данный момент мы тоже не окупили, но понимаем, что стратегически, в период 10–15 лет, они обязательно окупятся.

Можно привести в пример кейс входящего в холдинг Freedom Bank. В 2022 году он, не имея ни одного филиала и армии кредитных менеджеров, в течение пяти месяцев занял 50–60 % от всего объема выдачи ипотеки по программе «7–20–25» именно за счет своего продукта по цифровой ипотеке.

Выходит, решения по цифровизации зависят от выбора конкретного акционера конкретной СК — инвестировать в будущее или зарабатывать сейчас?

— Конечно, в этом вопросе обязательно должна быть политическая воля. Мне кажется, что многие СК придерживаются классической линии по обеспечению доходов, стабильности и выплате дивидендов. Но здесь возникает проблема. Если мы говорим про классических страховщиков с классическим страховым портфелем, то из года в год они демпингуют тарифы. Тарифы сегодня настолько низкие, что не приходится говорить о какой-то сверхмаржинальности. Разброс по марже по рынку составляет примерно 1–5 %. При такой низкой маржинальности СК не могут создать фонд для инвестиций в развитие.

Почему же у вас получилось?

— Во-первых, акционер влил в компанию капитал через покупку СК «Лондон-Алматы» в 2022 году. Во-вторых, наша СК занимается высокомаржинальным страхованием. Нам удалось найти нишу, в которой сейчас один-два конкурента — это страхование рисков финансовых убытков. Отсутствие острой конкуренции позволяет давать любой тариф. В 2022 году мы повысили тариф в 2,5 раза, а следовательно, и маржинальность этого вида. Конечно, конкуренты на нас смотрят, и ниша заполняется. Но в целом стратегия нашей компании не в том, чтобы отбирать чужой хлеб, а в том, чтобы создавать и занимать новые рынки.

Другое направление, где есть точки роста и развития и на которое стоит обратить внимание страховщикам, — прекращение практики заработков непосредственно от страхового бизнеса. Помимо двух классических доходов страховщика — разницы между размером премий и выплат и инвестдохода — есть и третий: комиссионный доход, когда вы берете плату с клиента за иные виды услуг. Например, банк выдает автокредит и выступает посредником между страховой компанией и клиентом. В автокредит «вшивается» страховая премия, с который снимается агентское вознаграждение. По моей оценке, лидер рынка автокредитования получает 50–60 % дохода от комиссионного вознаграждения. СК нужно пересмотреть политику и переходить на доходы с комиссионных вознаграждений.

Как это сделать?

— Расширять предложение. Возьмем самый массовый вид — моторное страхование. Клиенту нужно получить деньги или же восстановить транспортное средство? У клиентов разные предпочтения, но в целом мы понимаем, что ему нужно восстановить транспортное средство. Для этого необходимы запчасти, ремонтные услуги. Соответственно, почему бы СК не продавать запчасти, не предлагать услуги ремонта и консьержа — забрать и привезти автомобиль и так далее? На этих услугах можно зарабатывать комиссионный доход и снижать убыточность прямого продукта.

СК говорят, что это не их профильная деятельность и, вообще, моторный сервис вряд ли окупит себя в рамках одной компании.

— Не нужно создавать отдельную инфраструктуру. Нужны интеграции с моторной экосистемой — с агрегаторами станций технического обслуживания, поставщиками запасных частей, сетью автодилеров. Это позволит предоставить высокий сервис клиентам и найти точки роста в доходах для страховщиков.

Если детализировать ваш собственный портфель, то за период май 2023-го к маю 2024-го Freedom Insurance существенно его изменила. Выросли премии по ДМС, добровольному имущественному страхованию и страхованию ГПО, но сократилось автокаско. Какие стратегические решения привели к этим изменениям?

— Скорее это вынужденная мера. Наша убыточность по ОГПО ВТС в 2022 году достигла 160 %. Мы приняли решение сделать шаг назад, чтобы в будущем сделать два шага вперед, и стали более аккуратно заниматься страхованием ОГПО. Сейчас мы довольны этим портфелем: при убыточности в 100 % он нас сильно не тревожит, так как доля данного продукта в нашем портфеле составляет менее 15 %.

В 2023 году в СК Jusan Garant произошли кадровые изменения и часть менеджмента перешла к нам. Мы приняли решение развивать филиальную сеть. С начала 2024-го мы зарегистрировали 13 филиалов и до конца года откроем еще — люди все равно хотят приходить в офисы. Филиальная сеть повлияла на структуру нашего портфеля.

Другая стратегическая причина в том, что мы понимаем небольшую емкость местного рынка. Я его оцениваю в миллиард долларов — если убрать страхование, связанное с кредитованием. Но есть огромные международные рынки перестрахования. Например, рынок страхования США составляет $4 трлн. И какую-то часть этих рисков можем принять мы. В 2022-м мы приняли решение развивать международные направления и с тех пор постепенно наращиваем свой риск-аппетит. Недавно застраховали тайваньский завод полупроводников и успели сделать по нему выплату. В результате землетрясения на заводе сработала спринклерная система, водой залило готовую продукцию, и она была потеряна. В течение года мы собираемся выплачивать возмещение.

Развивая международное перестрахование, мы нарастили портфель имущественного страхования, так как в нем преобладает перестрахование.

Медицинское страхование также перспективное направление. В этом секторе есть большое количество застрахованных, которым можно предлагать корпоративные продукты. В планах развития ДМС — сделать этот продукт массовым и доступным для жителей Казахстана. В составе холдинга есть компания Freedom Telecom с планами оснастить высокоскоростным интернетом порядка 400 сел, а также финтехкомпания Med365 с оборудованием по сбору медицинских анализов и возможности консолидации их результатов. Соответственно, мы можем развивать телемедицину и предложить сельчанам страхование медицинских расходов. Это ниша, которой сейчас никто не занимается.

Или, например, таксисты. По статистике, в Казахстане 250 тысяч машин, использующихся как такси, и задача владельцев в том, чтобы это такси не простаивало. Через нашу сестринскую компанию «Сергек» мы понимаем, что 80 % автолюбителей накатывает 20 % всего пробега по Алматы и Астане. А 20 % автолюбителей накатывает 80 % пробега. Это означает, что есть 20 % транспортных средств, которые ездят днем и ночью. Интегрируясь с «Яндекс», «Сергек» и таксопарками, мы сможем предложить таксистам индивидуальный тариф и использовать его как инструмент управления аварийностью. Эта ниша тоже никем не занята.

Наша стратегическая задача — найти перспективные ниши и занять их с помощью цифровизации и интеграции.

Можно ли считать вас корпоративным страховщиком?

— По сбору премий мы однозначно корпоративная компания, но по клиентской базе — розница, 80 % наших клиентов — физические лица. Однако такой симбиоз — промежуточный путь развития. Инвестиции в цифровизацию и интеграцию с партнерами требуют колоссальных ресурсов. Нам нужно зарабатывать деньги от основного бизнеса. Мы понимаем, что высокомаржинальный — это корпоративный бизнес, но он же и высокорисковый. Поэтому развитие корпоративного бизнеса должно сопровождаться нормальной перестраховочной защитой капитала. И она у нас есть. Преимуществом покупки СК «Лондон-Алматы» как раз было приобретение хорошей программы перестрахования. Корпоративный бизнес дает возможность консолидировать маржу у себя и инвестировать ее часть в цифровизацию и перестройку компании.

Мы верим, что рано или поздно наши цели будут достигнуты и розничный бизнес, несмотря на его высокую убыточность, будет приносить доход в виде комиссионных доходов. Как только это произойдет, доля розничного бизнеса в портфеле будет расти и мы станем компанией со сбалансированными долями по рознице и корпоративному сектору.

Насколько сложно привлекать качественных корпоративных клиентов, которых не так много на рынке и которые всегда хотят получить от страховщика хороший кешбэк по премиям?

— Тема кешбэков острая, но у нас в компании объем агентских отчислений составляет 10 %. Мы делаем ставку не на кешбэки, а на потребности клиента. Он хочет получить от нас быстрое страховое решение, поэтому скорость принятия этого решения увеличилась. Мы сейчас опережаем рынок в секторе страхования ОГПО именно по скорости принятия решений.

Скорость надо развивать дальше, и мы хотим оцифровать еще и корпоративный блок. Мы развиваем цифровой андеррайтинг — когда корпоративный клиент получает решение СК по БИНу юридического лица. И для этого интегрируемся с госбазами данных, чтобы лучше понимать своего клиента, точнее определять сумму, на которую сможем его застраховать. Когда клиент хочет увеличить лимит страхования, его данные в госбазах помогают понять его платежеспособность. При необходимости, с его согласия, мы можем взять в залог его имущество под увеличение лимита страховой ответственности. Это практика цифрового андеррайтинга, которую мы запустим в третьем квартале 2024 года.

Это второй этап: первый мы прошли, когда полностью оцифровали документооборот. После будет этап некой платформы, на которой несколько СК смогут предлагать услуги широкому кругу клиентов наподобие страхового брокера.

Что еще в ближайших планах?

— Мы ставим задачу стать лидерами рынка. С моим приходом в 2022-м компания поднялась по премиям с 12-го на четвертое место по результатам первого полугодия 2024 года. В ближайшие два года мы хотим закрепить свои позиции в первой четверке или тройке. На горизонте пяти лет — стать первыми. Для этого мы должны собирать минимум 250–300 млрд тенге, и у нас есть конкретный рецепт, как это сделать. Как я уже говорил, это не борьба за текущих клиентов, а поиск и занятие новых ниш. Уже никого не удивишь 30 %-ным ростом. Чтобы догнать и перегнать рынок, вы должны расти как минимум на 50 %. Здесь классические инструменты не помогут, нужны современные методы, один из которых — цифровизация. За счет нее можно сделать рост в 500 % без расширения штата и филиалов.

Автор: Татьяна Батищева, финансовый обозреватель Forbes Kazakhstan

Источник: Forbes Kazakhstan