life insurance2COVID-19 усиливает необходимость сделать покупку страхования жизни более простой и более цифровой.


Для многих потребителей покупка страхования жизни может быть некомфортной. Несмотря на значительные инвестиции страховых компаний за последние несколько лет в оцифровку регистрации клиентов и связывание полиса, прогресс был медленным и постепенным и для многих компаний не оправдал ожиданий. Многие компании не смогли существенно расширить свои усилия по модернизации андеррайтинга.

Недавние блокировки COVID-19 и продолжающиеся протоколы физического дистанцирования усиливают необходимость переосмысления андеррайтинга. Более чем когда-либо, страховые компании должны решать проблемы клиентов и агентов с помощью продолжительного и сложного ручного процесса. С COVID-19 визиты врача на дом для проведения медицинских осмотров стали крайне нежелательными, особенно для «проталкиваемого» продукта, который не является критически важным для клиента. В этой среде оценка риска должна сместиться в сторону более удаленных моделей, управляемых данными, а продажи должны перейти от личных взаимодействий к более интерактивным взаимодействиям.

Чтобы оставаться актуальными, компаниям по страхованию жизни необходимо ускорить взаимодействие с клиентами при покупке продуктов с поддержкой цифровых данных, дополненных данными. В этой статье специалисты McKinsey обрисовывают барьеры, стоящие на пути модернизации андеррайтинга, предлагают обзор основных факторов, необходимых для успеха, и описывают четыре конкретных шага для ускорения усилий по преобразованию.

Ограниченные амбиции: состояние экспресс-андеррайтинга сегодня

Продвижение экспресс- или автоматизированных программ андеррайтинга многих компаний было ограничено, главным образом потому, что страховщики приняли осторожный, постепенный подход к масштабированию автоматизированного принятия решений. Эти компании предпочитают небольшие улучшения в своих структурах и процессах управления рисками, а не рассматривают возможность перестройки и применения более современного подхода к андеррайтингу.

Действительно, большинство продуктов с экспресс-андеррайтингом сегодня ограничиваются простыми продуктами, такими как срочное страхование жизни и страхование расходов на погребение. Кроме того, варианты продуктов без проведения предварительных анализов доступны только для относительно узкого круга клиентов, которые соответствуют возрасту и номинальным критериям. Во многих случаях эти ограничения усугубляются значительными медицинскими критериями (то есть страховщики в ускоренном варианте рассматривают только высококачественные риски), что приводит к тому, что многие клиенты начинают процесс ускоренной оценки их персональных рисков, но расстраиваются, когда до его окончания они должны вернуться назад в традиционный процесс андеррайтинга.

Кроме того, потребители, которые выбирают ускоренный андеррайтинг, часто не имеют права на привилегированные тарифы, доступные для тех, кто проходит полный медицинский андеррайтинг, включая парамедицинские обследования и лабораторные тесты. Различия могут быть значительными: переход от стандартного к предпочтительному или предпочтительному плюс рейтингу может сократить годовые ставки вдвое.

Особенно с учетом изменений, внесенных в среду COVID-19, страховщики больше не могут позволить себе быть такими осторожными. Несколько компаний предлагают примеры более смелого подхода, запуска новых платформ и попыток инноваций с нуля. Например, Джон Хэнкок недавно представил свою платформу eApp, которая обеспечивает сквозной цифровой процесс для всех полисов всех номиналов. Компания предоставляет мгновенные решения для заявителей в возрасте до 60 лет по некоторым продуктам с покрытием до 3 миллионов долларов.

В выборке из восьми страховщиков, которые запустили оптимизированные программы андеррайтинга, компании наблюдали медианное увеличение объемов продаж на 14% в течение двухлетнего периода (График 1). Конечно, дополнительные факторы, в том числе динамика цен и дистрибуции, также влияют на продажи, но ясно, что более быстрый андеррайтинг был ключевым компонентом успешных преобразований этих компаний.

Трансформация андеррайтинга требует нового мышления

Даже у страховщиков, которые ускорили свой андеррайтинг, комплексный процесс покупки страхования жизни может быть ручным, бумажным и длительным. Часто этот процесс все еще требует ручной подписи на физическом документе, не хватает цифровой оплаты и исполнения, поэтому процесс может занять несколько недель.

Компании, которые успешно ускоряют андеррайтинг и, в более широком смысле, преобразуют процесс покупки страховки жизни, выполняют пять действий: они преодолевают унаследованные технологии, ориентируются на клиентов, подключают новые данные, конструктивно взаимодействуют с регуляторами и сохраняют убежденность в ценности потенциала создания нового процесса.

Технология: создание комплексной автоматизации, несмотря на ограничения устаревшей технологии

На первый взгляд кажется, что индустрия страхования жизни разработала передовой андеррайтинг на основе цифровых технологий и данных. В действительности, однако, большая часть процесса покупки остается аналоговой и ручной из-за унаследованного технологического стека в большинстве компаний. Все ведущие перестраховочные компании, а также несколько поставщиков технологий разработали автоматизированные платформы андеррайтинга, в которые руководство по андеррайтингу встроено в виде автоматизированных правил.

Эти платформы обычно включают рабочую среду для поддержки рабочего процесса, интерфейсы прикладного программирования для включения сторонних данных, а также инструменты визуализации и отчетности. Эти платформы все чаще строятся на современных стандартах (например, облачное развертывание и архитектура микросервисов). На некоторых платформах 90% или более приложений обрабатываются в течение нескольких минут, и менее 5 % приложений требуют человеческого прикосновения. Эти платформы могут также включать в себя модули, использующие передовой ИИ (например, обработка естественного языка и анализ текста).

Однако эти платформы лишь поверхностно помогли страховщикам создать действительно комплексный автоматизированный процесс. Страховщики по-прежнему сталкиваются с устоявшейся устаревшей технологией, для которой не существует быстрых решений. Модернизация обычно требует либо использования новых поставщиков для замены текущей технологии, либо внедрения обходных путей. В любом случае, использование гибких подходов поможет компаниям итеративно находить способы добиться прогресса быстрыми темпами.

В одном случае - отражая гибкие принципы скорости и быстрых пакетов - страховщик вручную извлекал правила продукта из своей устаревшей административной системы в файл Excel и просматривал их каждый раз при представлении новых полисов, что позволило сократить на пять дней время связывать новые полисы. Это ручное усилие по извлечению логики и проверке каждого полиса добавило краткосрочные затраты и сложность, но эти соображения были значительно перевешены дополнительной скоростью, предоставляемой консультантам и клиентам. И, несмотря на дополнительные затраты и сложность, процесс все еще был дешевле и намного быстрее, чем ожидание полной модернизации устаревших технологий.

Независимо от того, заменяют ли технологии или используют обходные пути, страховщики должны принять мышление, которое принимает минимальный жизнеспособный продукт в качестве пути вперед. Вместо того, чтобы сосредоточиться на идеальном технологическом решении, лидеры отрасли быстро внедряют в эту область базовые усовершенствования.

Ориентированность на клиента: проектирование нового процесса и платформ на основе явных и конкретных отзывов партнеров по дистрибуции и клиентов

Новые цифровые процессы должны основываться на том, что важно для клиентов и консультантов. Для начала страховщики должны пойти дальше, чем составлять карту процесса и создавать общие клиентские архетипы, чтобы понять практический, тактический опыт клиентов, когда они заходят на веб-сайты, берут трубку, отправляют документы и читают брошюры. Вместо того, чтобы принимать решения, основанные на нечастой или нерегулярной обратной связи, страховщики должны активно искать мнения клиентов, которые тактически переводятся в функциональные требования к продукту. Им также необходимо учитывать тон и ощущение от продукта при каждом важном взаимодействии с клиентами: почему собираются мои данные? Чего мне ожидать? Сколько времени займет процесс? Они могут использовать ответы на эти вопросы, чтобы проиллюстрировать конкретные способы оптимизации процесса обслуживания клиента на протяжении каждого шага, шаг за шагом, для каждого клиента.

Страховщики также должны привлекать своих партнеров по продажам, таких как агенты и брокеры, в качестве важнейших источников информации для понимания клиентов. Эти партнеры должны быть активно вовлечены в процесс редизайна, включая упрощение вопросника, изменение процесса сбора доказательств и определение приоритетов дорожной карты функциональности новой технологии. Например, страховщики, которые привлекают своих партнеров, разбираются в системах и приложениях в офисе агента и хорошо понимают, как агент предпочитает вести бизнес.

Конечно, учитывая многолетнее использование многими агентами бумажных бланков заявок, новые цифровые процессы иногда противоречат архитектуре современных систем и требуют значительных изменений в поведении со всех сторон. Канал миграции становится критическим. Страховщики должны инвестировать в управление изменениями, коммуникацию и обучение, чтобы способствовать принятию агентами и консультантами новых интерфейсов.

В последние несколько лет быстро растущая когорта прямых маркетологов и генеральных агентов по цифровому управлению создает новые возможности для конечного потребителя. Например, в первые несколько месяцев 2020 года, Policygenius наблюдал  объемы продаж, которые были до 50% выше, чем в предыдущие несколько лет. Хотя проникновение канала прямого маркетинга / агрегатора на рынках США было низким (по крайней мере, по сравнению с европейскими и азиатскими рынками), ожидается, что этот канал будет быстро расти, поскольку агенты и агрегаторы, использующие цифровые технологии, создают превосходный интерфейс для конечных клиентов, поскольку потребители все больше требуют быстрого, удаленного взаимодействия в свете COVID-19. Клиенты в этих каналах требуют опыта наравне с их опытом работы с другими обычными технологическими платформами, что, в свою очередь, требует предоставления страховщиками страховки и выполнения процедур намного быстрее, чем сегодня.

Данные: использовать новые источники информации для информирования и изменения парадигм риска

Данные могут преобразовать отрасль двумя способами: они могут предоставить новые источники информации для упрощения и оптимизации текущего андеррайтинга, и они могут улучшить понимание риска, чтобы обеспечить более тонкую, детализированную категоризацию риска.

Многие компании начали свои инновационные программы андеррайтинга, автоматизировав существующие наборы правил для создания менее сложных полисов. Затем они перешли к включению внешних источников данных, некоторые из которых сейчас широко используются. Например, истории рецептов в настоящее время используются в качестве андеррайтинга для более чем 90% полисов страхования жизни. Кроме того, оценки заемщиков кредитными учреждениями в виде кредитных баллов по страхованию оказались прогностическими для смертности и полисов, и несколько перестраховочных компаний сотрудничают с кредитными агентствами для предоставления скоринга. TransUnion, например, предлагает оценку TrueRisk, которая была подтверждена Reinsurance Group of America.

Новые данные также позволили более детально понять риск. Например, прогноз смертности может быть в значительной степени подкреплен такими факторами, как благотворительность, владение домашними животными, фитнес-протоколы и ряд других поведенческих показателей.

Заглядывая в будущее, страховщики могли бы рассмотреть ряд многообещающих новых цифровых источников данных о состоянии здоровья, начиная от электронных медицинских карт (все более распространенный вклад андеррайтинга) до новых и инновационных источников, таких как телемедицина, используемых для проведения интервью и визуального измерения индекса массы тела (ИМТ) заявителей.

В дополнение к использованию новых источников данных, страховщики имеют возможность заново изобрести парадигму, которая лежит в основе сегодняшнего процесса андеррайтинга. Текущий процесс переводит информацию о возрасте, поле и употреблении табака в относительно узкий набор категорий рейтинга - стандарт, стандарт плюс, предпочтительный и предпочтительный плюс. Для заявителей с более острыми факторами риска страховщики вносят коррективы в рейтинги таблиц по этим категориям, что может увеличить премии на 300 и более процентов.

Когда компании критически оценивают свой андеррайтинг, многие отмечают, что принцип 80/20 остается верным: гораздо меньше информации требуется для размещения кандидатов в текущих рейтинговых категориях, особенно когда используются новые данные и аналитические методы. Тем не менее, отрасль продолжает придерживаться статус-кво, используя кувалду, чтобы сломать орех.

Некоторые компании используют метод «чистого листа», чтобы упростить оценку рисков, включить новые источники данных и расширить использование методов, основанных на искусственном интеллекте. Это привело к гораздо более простым формам заявок (например, наборы вопросов сократились более чем на 70%), снятию инвазивных требований для большей части населения и разницы в ценах, которые ниже, чем у продуктов с полным циклом андеррайтинга.

Чтобы добиться успеха, страховщикам необходимо преодолеть противоречия между традиционными актуарными моделями и новыми методами обработки данных. Иногда решения по машинному обучению противоречат выводам традиционных механизмов правил. Некоторые компании создали сильные аналитические модели, но лишь немногие перешли из лаборатории в поле и перенесли значительную нагрузку за принятие решений на эти модели. Чтобы преодолеть эту проблему, актуарии и ученые, работающие с данными, должны совместно ответить на этот вопрос: для каких сегментов модель достаточно сильна, чтобы начать работу? В то же время компании должны принять некоторую степень риска и неопределенности при переходе на более новые модели.

Регуляторы: обеспечить объяснение, понимание и принятие новых моделей

Иногда между регуляторами и страховыми компаниями существует напряженность, поскольку пока не существует устоявшегося регулятивного подхода к использованию машинного обучения или методов искусственного интеллекта в процессе покупки продуктов страхования жизни. Таким образом, регулирующий надзор иногда рассматривается как препятствие, и в ответ страховые компании предпочитают более консервативный подход, не склонный к риску.

Чтобы двигаться вперед, компании должны конструктивно переосмыслить свой подход к взаимодействию с регулирующими органами. Это начинается с понимания того, что регуляторы не против инноваций сами по себе, а обеспокоены их непреднамеренными последствиями. Регуляторы уполномочены обеспечивать хорошее поведение на рынке и платежеспособность. Как таковые, они должны обеспечить, чтобы управляемый данными андеррайтинг не отличался и чтобы новые модели были настолько адекватными, то есть «актуарно эквивалентными», действующим моделям. Пока эти условия выполняются, регуляторы с большей вероятностью будут принимать инновации андеррайтинга. Они могут даже рассматривать его положительно и поощрять его, поскольку это нововведение может помочь отрасли расти, повысить ее устойчивость и предоставить более широкому кругу потребителей более широкий доступ к продуктам.

Чтобы достичь этого, страховщики должны предоставить регуляторам представление о внутренней работе новых моделей и данных, управляемых данными. Для этого, например, может потребоваться, чтобы компании увеличили документацию по различным подсегментам, идентифицируемым с помощью алгоритмов машинного обучения, даже если факторы не являются интуитивно понятными, и затем провели параллельное сравнение совокупного результата с другими методами моделирования, чтобы продемонстрировать эквивалентность моделей.

Создание ценности: посмотрите на лес за деревьями

Окупаемость инвестиций в модернизацию андеррайтинга не сразу очевидна. Даже если компания придерживается гибкого подхода и быстро и целенаправленно продвигается вперед, ценность может быть неочевидной в течение нескольких лет. Также могут быть непреднамеренные последствия: опыт смертности, особенно если он основан на меньшем количестве фактических данных или новых источников информации, может ухудшиться. Постоянство может также уменьшиться, если страхование и опыт клиентов проще и быстрее, и у клиентов есть больше вариантов. Существует также риск того, что успешная трансформация не приведет к увеличению объемов бизнеса, особенно если другие компании отрасли также могут трансформироваться.

Тем не менее, успешные компании признают и принимают такие риски, понимая, что если они не смогут модернизироваться, они в конечном итоге останутся позади. Успешные компании также предусмотрительно и взвешенно принимают потенциальное ухудшение результатов, поскольку убеждены в том, что они будут тестировать и калибровать новые модели, которые в конечном итоге будут работать на уровне, если не лучше, текущих моделей. Успешные компании также видят разнообразные типы ценности, которые будут создавать улучшающие процессы, и понимают, что долгосрочный потенциал трансформации оправдывает инвестиции.

У одного крупного американского страховщика это проявилось в новом подходе к бюджетированию, который финансировал многолетние инвестиции, а не дополнительные квартальные циклы финансирования (что было нормой). У другого страховщика подход состоял в том, чтобы инвестировать в приобретение талантов заранее, обеспечивая доступ к достаточному количеству новых технических и аналитических талантов на ранних стадиях процесса, чтобы поддержать многолетнюю эволюцию программы.

Discovery South Africa является одним из ведущих мировых примеров этого преобразующего потенциала, с увеличением доли рынка на 20–30%, лучшем опыте претензий на 20%, снижении смертности среди групп с высоким уровнем участия на 50% и более, с более низким процентом расторжения на 15%, и, в целом, общее влияние вдвое превышает ценность нового бизнеса (VNB). Эти результаты стали результатом многолетних экспериментов «тестируй и учись», и эта модель еще не имела такого же примера на других рынках, но эти результаты действительно иллюстрируют искусство возможного.

Достижение успеха в модернизации андеррайтинга требует действовать иначе: четыре шага

Успешная модернизация процесса андеррайтинга и адаптации клиентов требует переформатирования организации и принятия гибких принципов - по сути, дисциплинированного выполнения проекта. Четырьмя наиболее важными факторами успеха являются принятие системного мышления, разрушение барьеров, подтверждение приверженности высшего руководства и ускорение темпов изменений.

1. Применяйте системное мышление

Инновации в процессе приобретения продукта страхования жизни часто фокусировались на андеррайтинге, не принимая во внимание комплексное обслуживание клиентов, динамику дистрибуции и весь технологический ландшафт. Компании должны принять системное мышление, чтобы иметь возможность глубоко понять, как составные части взаимосвязаны - и как отдельные системы работают в контексте больших систем. Это наиболее важные элементы программы преобразования:

Представление и сбор требований. Процесс должен быть переработан, чтобы быть простым и интуитивно понятным; набор вопросов должен быть упорядочен таким образом, чтобы собиралась только наиболее значимая информация и автоматически заполнялось как можно больше полей.

Процесс принятия решения о страховании. Страховщики должны определить приоритеты критериев андеррайтинга, чтобы собрать минимально необходимый объем данных, необходимый для оценки рисков и принятия решений. Как можно больше решений должно быть автоматизировано, а человеческое суждение в неавтоматизированных случаях должно быть быстрым и плавным. Надежный аудит и контроль рисков, а также обратная связь типа «тестируй и учись» должны обеспечивать постоянную эффективность.

Цифровое страхование. Бумажные файлы и аналоговые процессы должны быть оцифрованы с использованием электронных или голосовых подписей, электронной доставки программных документов и карточных или автоматических методов оплаты.

Разработка продукта и подача заявки. Компании должны подумать о том, как сместить цикл разработки продуктов от одного - двух лет (опираясь на устаревшие системы и каскадные очереди) на процесс, который длится месяцы или недели, чтобы вывести новые продукты на рынок.

Ускорение прогресса требует интегрированной дорожной карты и последовательности всех этих элементов, в том числе и других, с учетом взаимодействия различных частей системы.

2. Разрушить барьеры

Успешная трансформация требует координации нескольких отделов и ролей: андеррайтинг, актуарий, разработка продукта, продажи, ИТ, риски, юристы и комплаенс. Часто также представлены новые функции, такие как наука о данных и расширенная аналитика. Работа в традиционных манере, с передачей обслуживания через отделы, не будет работать. Потребуется выделенная, многофункциональная команда, чтобы поставить успешную программу преобразования. Команда должна нести совместную ответственность за цели программы, а некоторая часть вознаграждения и карьерного роста должна быть связана связана с общим успехом всей программы.

Сказать как правильно сформировать эту команду проще, чем это сделать. Правильные люди могут не вписываться в традиционную организационную структуру и иерархию; члены команды могут состоять из руководителей более низкого уровня, среднего и высшего звена. Могут также быть столкновения перспектив и личностей; команде нужны как актуарии, чтобы представлять бизнес и быть реалистичными, так и ученые, занимающиеся данными, чтобы привнести новые навыки и свежее, свободное мышление. Трудно укомплектовать такие команды и стимулировать конструктивную напряженность. Назначение сотрудников, которые уже имеют определенный круг обязанностей и пользуются спросом, может означать, что другие проекты пострадают.

Прежде всего, этой командой нужно управлять по-другому. Спонсоры должны придерживаться подхода «глаза, руки прочь» и дать возможность команде принимать решения и продвигать изменения. Если каждое решение должно быть доведено до лидера уровня «топ-менеджер», темпы изменений и готовность к инновациям пострадают. Специалисты по рискам и управлению входят в состав группы для обеспечения того, чтобы их мнения последовательно включались в разработку решений, а также для облегчения прохождения новых решений через комитеты по рискам.

3. Стремитесь к трансформации с самого высокого уровня

Даже в быстром темпе трансформация, основанная на страховании, может занять у большинства страховщиков два года или более. Там будут фальстарты. Некоторые релизы могут быть на несколько недель или месяцев позже. Элементы проекта будут превышать бюджет.

Поддержание импульса, ресурсов и убежденности требует истинного спонсорства со стороны топ-менеджеров компании. Рассмотрение усилий как типичного проекта или пилотной программы не создаст условий для настоящих инноваций. Руководители должны быть убеждены, что эта трансформация представляет собой фундаментальный сдвиг в том, как будут осуществляться андеррайтинг и внедрение, несмотря ни на что. Без сильной убежденности, четких устремлений и четкого посыла сверху программа будет бороться за то, чтобы получить импульс.

4. Ускорьте темп

Дорожные карты и другие планы должны быть направлены на то, чтобы демонстрировать четкие достижения для отрасли и клиентов каждый квартал. Более долгосрочные инициативы (например, миграция устаревших систем и усилия по созданию большого массива данных) должны быть разбиты на части в соответствии с циклами релиза. Небольшие по размеру изменения должны быть предоставлены рынку и затем быстро исправлены, если что-то не работает.

Кроме того, цикл разработки продукта должен быть сокращен с лет или месяцев до недель. В Канаде и Соединенных Штатах специалисты McKinsey наблюдали, что наиболее эффективные компании сокращают цикл разработки от концепции до запуска, всего до 16 недель. Цикл проекта не является линейным, он включает в себя несколько плавных циклов обратной связи, позволяющих одновременно поддерживать процессы и переходить вперед, а также быстро обмениваться знаниями с различными функциональными командами. Успешное выполнение требует темпов изменений, которые намного быстрее, чем типичные масштабные проекты в большинстве страховых компаний.

Оптимизированный андеррайтинг - это только начало

Алгоритмический андеррайтинг станет все более необходимым условием для того, чтобы оставаться в тренде и сохранять текущие позиции на рынке. И поскольку COVID-19 только усложняет процесс приобретения продукции в наши дни, многие компании все чаще осознают, что преобразование андеррайтинга становится все более актуальным.

Но это только начало. Многие текущие усилия по модернизации андеррайтинга дают только цифровую поддержку вчерашних продуктов. Сегодняшние потребители имеют другие предпочтения и потребности, чем несколько десятилетий назад, но содержание полисов страхования жизни остается практически неизменным.

Оптимизированный андеррайтинг заложит основу для будущих инноваций в отрасли. Это позволит усовершенствовать методы сбора данных с помощью новой технологии сбора и анализа биометрических данных. Продажи страховых продуктов перейдут от разовых операций с низким уровнем вовлеченности к постоянным отношениям между клиентом и страховым агентством; это участие будет определяться непрерывным страхованием, с там , чтобы уделять больше внимания здоровью и благополучию застрахованных. Сегментация рынка все чаще будет достигать уровня отдельных лиц с более глубоким пониманием каждого человека в пуле рисков. Благодаря этим инновациям упорядоченный андеррайтинг является первым фундаментальным шагом, который приведет к более широкому переосмыслению потребностей отрасли.

Авторы: Рамнат Баласубраманян, старший партнер в нью-йоркском офисе McKinsey, Ари Честер, партнер в Питтсбурге, а Ник Милинкович, ассоциированный партнер в Торонто.

Перевод с англ. подготовлено порталом Allinsurance.kz

Добавить комментарий


Читайте также...

Аргументы против полностью удаленной рабочей силы

18-09-2020 Просмотров:95

Аргументы против полностью удаленной рабочей силы

Несмотря на общий успешный переход к работе из дома, офисы не остались...

Претензии D&O растут на фоне коронавируса

18-09-2020 Просмотров:169

Претензии D&O растут на фоне коронавируса

Неадекватные меры предосторожности компаний в области охраны труда и техники безопасности для...

B3i объявляет о серьезных улучшениях в решении по перестрахованию

18-09-2020 Просмотров:79

B3i объявляет о серьезных улучшениях в решении по перестрахованию

Инициатива Blockchain Insurance Industry Initiative (B3i) выпустила несколько основных улучшений своего решения...

AXA XL представляет основные результаты исследования аварийного восстановления

18-09-2020 Просмотров:159

AXA XL представляет основные результаты исследования аварийного восстановления

AXA XL, подразделение AXA по рискам, связанным с имуществом, несчастными случаями и...

Hannover Re прогнозирует перспективы перестрахования имущества от катастроф

18-09-2020 Просмотров:179

Hannover Re прогнозирует перспективы перестрахования имущества от катастроф

Глобальная перестраховочная компания Hannover Re считает, что пандемия COVID-19 создала дополнительные проблемы...

Lemonade начнет бизнес во Франции к концу 2020 года

18-09-2020 Просмотров:129

Lemonade начнет бизнес во Франции к концу 2020 года

Стартап Insurtech Lemonade назвал Францию своим следующим европейским рынком после предыдущих экспансий...

Руководители SCOR ожидают увеличения спроса на пере / страхование в…

18-09-2020 Просмотров:159

Руководители SCOR ожидают увеличения спроса на пере / страхование в следующем году

Топ-менеджеры SCOR заявили, что ожидают увеличения спроса на страхование по мере того,...

Munich Re станет партнером компании Farmers Edge, занимающейся цифровым сельским…

18-09-2020 Просмотров:198

Munich Re станет партнером компании Farmers Edge, занимающейся цифровым сельским хозяйством

Глобальная перестраховочная компания Munich Re сотрудничает с фирмой, занимающейся цифровым сельским хозяйством,...