ВВЕДЕНИЕ
Написанная в 2001 году книга «Реинжиниринг страховой компании» вызвала, судя по откликам читателей, большой интерес на страховом рынке. Я думаю, что ее успех был обеспечен тем, что она написана практиком, имеющим десятилетний опыт менеджмента в страховании.
Совершенно очевидно, что не все мысли, изложенные в книге, являются бесспорными. Мало того, это было бы удивительно, если после публикации труда не возникло дискуссий и споров. Сегодня, пожалуй, глупо да и невозможно претендовать на роль монополиста истины. В книге, скорее, обозначены тенденции развития страховых компаний в динамично изменяющихся условиях ведения бизнеса, нежели готовые рецепты.
Каждая отдельная компания, решившись на реинжиниринг, должна найти свою модель его реализации, которая будет адекватна ее организационной культуре. Кто ищет готовую модель на все времена, тот обречен на неудачу. Сегодня гораздо важнее изменяться адекватно внешней среде и, может быть, эти изменения будут не реинжинирингом, а чем-то подобным экономической мимикрии.
На страховом рынке России растет понимание того, что главное конкурентное преимущество компании заключается в ее непохожести на другие. Поэтому ряд компаний принимают серьезные усилия для реорганизации бизнеса. При всей разнообразности изменений в компаниях мы можем наблюдать некие общие моменты и черты, определяющие тенденцию их дальнейшего развития.
Практический собственный опыт реинжиниринга, наблюдения за происходящим в российских страховых компаниях переменами и осмысление этих процессов позволили родиться новым идеям, которыми бы я хотел поделиться с моими благодарными читателями в этой новой книге. Она возникла не на пустом месте, а сохраняет преемственность и развивает те идеи, которые были изложены в монографии «Реинжиниринг страховой компании».
По мере роста цифровых угроз и киберпреступности страховщики усиливают требования к потенциальным клиентам в сегменте киберстрахования. Как заявила Кармел Грин, партнёр юридической фирмы RPC Premier Law, сегодня страховщики уделяют особое внимание тому, как именно компания управляет киберрисками — и делают это ещё до заключения договора страхования.
2024 год стал рекордным для казахстанского рынка обязательного автострахования (ОГПО ВТС) по страховым выплатам, а убыточность приблизилась к критическим 95% от собранных премий. Всё это ставит под вопрос устойчивость продукта и требует системных решений от участников рынка и регулятора.