Небольшие казахстанские банки вошли в зону турбулентности

Фото: © Depositphotos.com/A7880S

Небольшие казахстанские банки вошли в зону турбулентности. Она связана как с актуальным для них кредитным риском, так и с сокращением возможностей для наращивания бизнеса. Пять лет назад на рынке доминировал топ-3 крупнейших системообразующих банков. В спину им дышали средние банки, у которых были собственные ниши и лояльные клиенты. С тех пор тройка лидеров слилась в мегабанк с активами свыше 8 трлн тенге. Оставшиеся игроки внезапно оказались по размеру в разы меньше. На начало мая 2019 активы каждого из восьми идущих следом средних банков составляли более 1 трлн тенге, но недотягивали до 2 трлн. Причем в их среде в последнее время прошли серьезные изменения.

Некоторые БВУ получили поддержку от государства, участвуя в программе оздоровления. Яркий пример – Цеснабанк, в который влили огромный капитал, после чего он сменил владельцев и стратегию развития. Банк объединился с First Heartland Bank и изменил имя на First Heartland Jýsan Bank. Решение о слиянии принял акционер, которому объективно нет смысла иметь два банка. В будущем Jýsan Bank должен стать универсальным, с концентрацией на работе с МСБ и ограниченно – с корпоративным клиентом. Как говорит независимый директор банка Болат Жамишев, возможно, будет принята стратегия развития банка как экосистемы, «растет доля digital-клиентов – это направление, которое имеют в виду все банки».

В декабре прошлого года о покупке розничного Банка Kassa Nova сообщил универсальный ForteBank. Когда-то у них с Kassa Nova был общий акционер и они развивались в банковской группе как дополнение друг к другу. После сделки ожидается рост маржинальности и бизнеса за счет консолидации активов и взаимосвязи продуктовых и технологических решений.

Свежий обсуждаемый альянс – присоединение AsiaCredit Bank и Capital Bank Kazakhstan к более сильному Tengri Bank. Для AsiaCredit Bank и Tengri это вторая по счету попытка объединиться. Первая, безуспешная, была предпринята в 2017.

Рассуждая на тему слияния банков, заместитель председателя правления Народного банка Мурат Кошенов заметил, что синергия может быть на стороне как доходов, так и расходов. Например, когда по расходам идет снижение затрат через сокращение дублирующих функций (отделений банков в одних и тех же локациях, персонала). Соответственно, надо смотреть, чтобы на уровне бизнеса шло дополнение. Банки, решившие слиться, должны понимать, есть ли сильные стороны с точки зрения бизнеса и рынков, на которых они имеют лучшее присутствие.

Директор направления «Финансовые институты и государственные финансы» агентства S&P Global Ratings Ирина Велиева отмечает, что соединение операционных систем двух или нескольких банков – всегда сложный процесс и чем больше банк, тем выше риск. Успешное слияние часто зависит от двух факторов. Во-первых, какие банки с какими бизнес-моделями объединяются. Если бизнес-модели дополняют друг друга, например один банк корпоративный, а другой – розничный, то при слиянии они обогащают друг друга клиентскими сегментами, а объединенный банк увеличивается в размере. Второй аспект – экономия на издержках, когда банк становится более эффективным и прибыльным. С другой стороны, операционных рисков при объединении достаточно много. Рис­ки связаны и с возможным конфликтом корпоративных культур, не все сотрудники довольны объединением и т. д.

Путь в МСБ

Укрупнение банков дает краткосрочный эффект. У них остается ограниченное поле для маневра: МСБ, розница и карточный бизнес. При этом МСБ является стратегическим направлением.

- Многие банки идут в МСБ, потому что для корпоративного сегмента нужны капитал и стабильное фондирование. Большой объем корпоративных рис­ков, исходя из размера собственного капитала, они позволить себе не могут. В корпоративное кредитование идут банки с долгосрочным и устойчивым фондированием, когда размер капитала позволяет принять эти кредиты на баланс. Для средних и небольших банков естественно идти в сектор МСБ. Дополнительным стимулом является наличие госпрограмм, которые нацелены на поддержку именно клиентов МСБ. C другой стороны, общий акцент на МСБ приводит к тому, что здесь конкуренция в кредитовании становится очень сильной, – рассуждает Кошенов.

Он поясняет, что у каждого банка своя классификация того, какой клиент относится к корпоративному, какой к малому, а какой к среднему бизнесу. Универсальной шкалы нет, все зависит от подходов к оценке клиента. По словам собеседника, бизнес всех банков сейчас ограничен. Соответственно, будут выживать крупные БВУ, а также средние и небольшие, но с четкой стратегией и уникальной нишей, где имеют конкурентную позицию и в которую крупные банки не идут, ввиду того что она узкая либо просто им неинтересна. Кошенов уверен, что неправильно говорить о том, что в нынешней экономической ситуации выживут лишь крупные банки и для небольших нет возможности. Все зависит от выбранной стратегии и следования ей, в Казахстане примеры таких банков есть.

Один из банкиров, с которым побеседовал Forbes Kazakhstan, на условиях анонимности рассказал о стратегии кредитования МСБ в его институте. Прежде всего банк соблюдает собственную риск-политику.

- Есть определенные правила, за которые мы не заступаем. Компания может быть трижды хорошим клиентом, но наращивать портфель ради портфеля мы не будем. Наша цель – доход, мы хотим стать одним из самых доходных банков. Доход нельзя генерировать на одном объеме, должно быть качество, – убежден собеседник. Если банк принимает консервативные риски, то есть не кредитует всех подряд, он строит большую воронку продаж: обработать не пять, а 50 клиентов. Затем переходит ко второй части – обработке клиентских данных. Банк должен понимать профиль клиента и быстро обрабатывать поступающую от него информацию. Затем в дело вступает система индикатива, которая, правда, не всегда трансформируется в выдачу, иногда клиенту надо и отказывать.

Учитывая прошлый опыт банков, можно прогнозировать, что не все смогут удержаться в МСБ. Начиная с 2010 года операционная модель некоторых БВУ, ориентированная на корпоративный бизнес, перестала приносить доход, и они объявили о переходе в МСБ. Однако переход не удался, и спустя годы большинство из них потеряли лицензию. Оказалось, что принимать эффективные управленческие решения и управлять рисками могут не все.

Digital-будущее

В отличие от МСБ эквайринг можно отнести к растущему сегменту банковского рынка. Для некоторых банков карты являются базовым продуктом при работе с розницей. Проблема в том, что розница – массовый сегмент и банк не может уделять персональное внимание каждому клиенту. Заботиться о клиенте должна система. С этой целью БВУ стали запускать мобильные приложения, которые покрывают карточный функционал. Другая задача – сделать функционал максимально комфортным для клиента. Бурный рост сегмента привел к тому, что частота запуска карт с улучшающимися опциями во всех банках возросла. Дальше на первое место должно выходить качество продукта. Когда у всех банков одинаковый бюджет и продукты запускаются с одинаковой скоростью, главными становятся сервис и детали.

С другой стороны, БВУ все чаще стали смотреть в сторону цифровизации. Пока что предложения большинства не сильно отличаются друг от друга. Дистанционное обслуживание предлагает клиенту платежи, переводы, управление счетами, сделки с валютой. У всех банков уже есть приложение, которое позволяет взаимодействовать с клиентом посредством переносных устройств.

Банкиры говорят, что высший пилотаж банкинга, когда удается зарабатывать непроцентный доход, минимально связанный с рисками. Однако клиента сюда завлечь сложнее, чем в кредитование. Пассивный обеспеченный клиент имеет счета в нескольких банках. И предложить ему что-то лучшее и альтернативное достаточно трудно. Эксперты, с которыми разговаривал Forbes Kazakhstan, говорят, что большинство БВУ не наращивают скорость в digital-банкинге, поскольку делают ставки на эволюционный рост сегмента, полагая, что революция в деньгах – плохая вещь и несет в себе высокие риски. Пока банки, которые намерены углубляться в этом направлении, отрабатывают транзакционные процессы с крупными клиентами – помогают собирать разветвленный бизнес, проводить расчеты, акцептовать расчеты в подконтрольных компаниях.

Между тем полноценный digital-банкинг вряд ли станет уделом большинства игроков. Продукт связан с глубокой интеграцией технологических платформ клиента и банка, и не всем БВУ интересен.

- В Казахстане есть несколько флагманов этого процесса и остальной сектор, который только начинает подходить к нему. Полностью стать digital-банком – менеджерская задача, над которой надо работать несколько лет. Это технологии, сервисы и защита данных. Нужны «умные» инвестиции в цифровизацию, чтобы показать не только наличие приложений, но и продукты, которые непосредственно отвечают потребностям клиента, – считает Велиева.

Дополнительный вызов для банков в диджитализации – потолок для роста комиссий. Увеличение опций, с одной стороны, дает клиенту повышенный сервис, с другой – заставляет больше платить банку. Вопрос в том, что существует некий уровень комиссий, который может быть переварен рынком. Дальнейшее повышение приведет к недовольству клиентов. Поэтому банки не могут бесконечно наращивать комиссионные доходы. Процентные доходы будут преобладать в среднесрочной перспективе в общей доходной части БВУ, полагает Велиева.

S&P Global Ratings отмечает, что доходность казахстанского банковского бизнеса существенно упала. Если 10–15 лет назад доходность на капитал составляла 15–25%, то сейчас показатель не превышает 10%. Вместе с тем в агентстве считают, что большинство банков находится на стабильном прогнозе и существенных ухудшений не предполагается, так как основная расчистка сектора уже произошла.