Клиентоориентируйся или... умри

Своим видением создания клиентоориентированного страхового бизнеса, ос­нованного на грамотном маркет-менеджменте, поделился Николай НИКОЛЕНКО, пред­седатель совета директоров ООО «СК «Росинкор Резерв», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный международный бизнес-тренер.

Что такое клиентоориентированная страховая компания?

Можно дать два типа опреде­лений: обыденное и научное. Сразу хочу сказать уважаемым читателям, что я буду выражать своё мнение так, как оно у меня есть. Ваше право соглашаться с ним или не согла­шаться. Но любое определение должно отражать сущность явления. Не понимаешь сущности - дальше двигаться сложно.

В последнее время я стал как-то тяготеть к собственным афоризмам. Один из них звучит следующим образом: гениальность заключается в том, чтобы сложные вещи делать простыми. Напротив, идиотизм заключается в том, чтобы простые вещи делать сложными.

Ни в коем случае не претендуя на гениальность, попробую дать обыденное определение клиентоориентированной компании. Клиентоориентированная компания - это такая компания, в которой на­прягается менеджмент и персонал, чтобы не напрягался клиент.

И наоборот: неклиентоориен- тированная компания - это такая компания, в которой напрягается

клиент, потому что не напрягается менеджмент и персонал.

Если говорить методологически с практическим прицелом, то клиентоориентированная компания - это три «КП»: Клиентоориентированные Продукты, Клиентоориентированные Процессы, Клиентоориентированный Персонал. Иными словами - это определённая система отношений с клиентом, при которых его интересы - первичны.

Я делю бизнес-процессы стра­ховой компании на два типа: опе­рационные и неоперационные. К операционным относятся андер­райтинг, актуарная деятельность, продажи, урегулирование убыт­ков, перестрахование и сопрово­ждение договоров страхования. Неоперационные бизнес-процессы включают в себя: финансы, инфор­мационные технологии, бизнес-ад­министрирование. Особняком стоят два бизнес-процесса - маркетинг и персонал, хотя если быть научной букой, то первый нужно отнести к продажам, а второй - к неопераци­онным бизнес-процессам. Все эти бизнес-процессы в клиентоориентированной компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно, например, руково­дителю службы урегулирования убытков, который сам задаёт себе функции и алгоритм их реализа­ции, чтобы не напрягаться.

Пример простой: в клиентоориентированной компании у вас не будут каждый раз спрашивать паспорт для заключения нового договора страхования, так как он есть в базе, доступной для всех сотрудников, работающих с этим клиентом. А это компетенции ме­неджмента плюс информационные технологии. При страховом случае у вас тоже не будут требовать па­спорт и полис, так как он есть не только у продавцов, но и авто­матом доступен убытчикам. Но все бизнес-процессы мертвы, пока к ним не прикоснётся интел­лектуальная и эмоциональная энер­гия людей, которые движут кон­кретный бизнес-процесс. Поэтому клиентоориентированый персонал и менеджмент - ключевой фактор клиентоориентированности.

Хочу также отметить, что все процессы, структуры, технологии и персонал должны двигаться и работать от клиента под руковод­ством специального центра про­фессиональной работы с клиен­тами. Таким мозговым центром является служба маркетинга компа­нии, которая выстраивает отноше­ния компании и клиентов, а также задаёт стандарты этих отношений на основе стратегии по работе с клиентами конкретной компании. А управление в этой области носит название маркет-менеджмента, или по нашему - управление от­ношениями с клиентами.

Как Вы оцениваете общий уровень маркетингового управления в росийских страховых компаниях?

Критиковать всегда легко, особенно других. Я постараюсь избежать этого и поднять про­блему, которая, на мой взгляд, является не менее значимой, чем состояние активов страховых компаний и проблема ОСАГО. Мало того, по моему глубокому убеждению, проблема активов и проблема ОСАГО, как это ни странно, непосредственно свя­зана с клиентами. Цель этого интервью и заключается в том, чтобы мы все ещё раз внима­тельно посмотрели на область взаимодействия страховщиков и страхователей, которая является достаточно проблемной.

Во-первых, нужно честно ска­зать, что уровень маркетингового управления в страховых компани­ях, мягко говоря, не очень высокий, а если ещё честнее, - крайне низ­кий. Понятно при этом, что мы бе­рём общий тренд и «среднюю тем­пературу по больнице». И это беда многих компаний. Для того, чтобы не быть голословным и не обсу­ждать проблему на уровне эмоций, а на уровне содержания, давайте посмотрим на цифры и факты.

Проведённое в России недавнее социологическое исследование по­казало, что банкам доверяют более двух третей населения - 76 процен­тов, а страховым компаниям - чуть более одной трети - 36 процентов.

Уровень проникновения страхова­ния в нашей стране не превышает 15-20 процентов как для предпри­ятий, так и для населения. Также, по разным оценкам, из страховых компаний на второй год уходят от 20 до 60 процентов клиентов. Понят­но, что причины - разные. Однако львиная доля клиентов уходит по причине плохого сервиса. Клиенты расстаются с компанией, а вместе с ними уходят страховые премии и прибыль страховых компаний как основа для формирования и под­держания активов компании. Да, для оппонентов сразу скажу, что иногда уходят и убытки.

Во-вторых, сегодня полнофунк­циональные службы маркетинга имеют единицы компаний, менед­жмент которых понимает их необ­ходимость. Есть хорошие примеры. Буквально на днях был в одной страховой компании, единственной, наверное, в России, где обнаружил подразделение маркет-менедж- мента. Молодцы! Ещё компаний 30-40 имеют организационные структуры маркетинга, но занима­ются они всем, но только не при­влечением и удержанием клиентов. А ведь это структуры и сотрудники, которые профессионально должны заниматься клиентами.

Клиенты - важнейший немате­риальный актив компании, который является фундаментом всех других активов: финансовых, человеческих, информационных. Финансовые службы и ИТ-службы есть у всех, службы по персоналу есть у многих. А службы маркетинга имеют совсем не многие компании. Маркетин­гом в большинстве компаний на общественных началах занимаются продавцы, потому что с них легко спросить за объёмы продаж, то есть измеримые показатели. Поэтому им и приходится создавать базы данных по клиентам, разрабатывать каналы продаж и т. д.

У маркетинговой службы две ос­новные функции - это привлече­ние и удержание клиентов, а также поддержание обратной связи с ними. Приведу вам простой пример по обратной связи с клиентом.

Я езжу на автомобиле марки БМВ. Сразу после покупки автомобиля официальный дилер поблагодарил меня письменно и по телефону за приобретение автомобиля у них. После моего посещения сервиса по любому поводу мне обязательно звонит специалист и проверяет, насколько я удовлетворён обслу­живанием. При этом делается это неформально и не для галочки.

Я покупал полисы в разных стра­ховых компаниях и сейчас покупаю, так как не все продукты есть у нашей компании. Но ни разу мне никто никогда не позвонил и не спросил о том, как, например, меня об­служили при покупке полиса или урегулировании убытка. Я сейчас никого не обвиняю, так как сам работаю в страховой компании. Я хочу сказать, что у нас ещё очень много работы и совершенствования в области отношений с клиентами.

В-третьих, нужно понимать, что при прочих равных условиях агрегатным показателем успешности компании является рост объёмов продаж. А в продажах есть простые три «К»: Клиенты, Контакты, Кон­тракты. Эта формула выведена и вы­страдана мной более чем 20-летним опытом работы в разных страховых компаниях: крупных,средних и мелких на разных позициях от на­чальника отдела продаж до гене­рального директора и председателя совета директоров. Как вы думаете, много ли компаний сегодня имеют такой ключевой показатель, как число клиентов, уровень удержания клиентов, средняя премия по клиен­ту, количество полисов на клиента? А ведь это базис для расчёта объёма страховых премий на год при опре­делённых тарифах.

В-четвёртых, клиенты бывают разные. Я выделяю два основных типа клиентов: Клиенты Постоян­ные и Клиенты Потенциальные. А клиенты постоянные делятся на три категории: Клиенты Пролон­гации, Ключевые Потребители и Кросс-Потребители. По привязан­ности к компании клиенты бывают разовые, постоянные и лояльные. А ещё клиенты бывают рентабель­ные и убыточные. Некоторые чита­тели этого интервью могут обви­нить меня в излишнем академизме и менторстве. Но понимание того, о чём я говорю, очень важно для менеджмента, так как для разных типов и категорий клиентов будут разные формы, методы и техноло­гии работы с ними. А разработка и внедрение этих технологий - функ­ция маркетинга.

Сегодня в компаниях с клиента­ми работают все - и это правильно. Но в компании должен быть про­фессиональный орган по работе с клиентами, определяющий иде­ологию, стратегию и тактику этой работы. Именно непонимание или нежелание менеджмента понимать эту простую вещь является при­чиной плохой организации работы с клиентами. Сегодня менеджеры страховых компаний вольно или невольно просто зациклены на внутренних процессах и проблемах компании. Это важно, но не менее важным является желание и уме­ние смотреть не только внутрь, но и снаружи.

Причина плохой организации маркетинга кроется в головах конкретных менеджеров?

Конечно. Но не только в голове, но ещё и в сердце. Я часто слышу от коллег жалобы на кризис, санк­ции и другие внешние причины. Поскольку внешняя среда для всех страховых компаний одинаковая и кризисная, то при таком подходе все компании должны быть неуспешны­ми и все менеджеры тоже должны быть неуспешными. Но есть менед­жеры успешные, есть и компании успешные. При этом спросите лю­бого менеджера о том, успешен ли он, и вы получите утвердительный ответ. Повторюсь, что я работал в разных компаниях и убеждён, что все причины успехов, равно как поражений и провалов, кроются внутри нас.

Формула успеха в менеджмен­те очень проста: У = V ппр, то есть успех равен скорости принятия правильных решений. А скорость принятия правильных решений пря­мо пропорциональна коэффициенту компетентности менеджмента и об­ратно пропорциональна количеству уровней, принимающих решения, что тоже можно выразить форму­лой: V ппр = Кк/Ку. Чем больше уровней принятия решений и чем менее компетентен менеджмент, тем решения принимаются мед­леннее и неправильнее. Всё очень просто: ясно мыслю, ясно излагаю, чётко действую. Если менеджер го­ворит витиевато, то он не понимает сути явления. Если сути не понимает, то и системы работы не выстроит.

Не секрет, что я провожу биз­нес-тренинги на открытом рынке. Часто я задаю слушателям простой вопрос: что такое маркетинг? От­веты звучат самые разнообразные и про сегментацию, и про бо­стонскую матрицу, и про каналы продаж, и т. д. Однако эти опре­деления носят инструментальный характер, а не сущностный. Если менеджер понимает суть явления, то он даст ему определение, как я говорю, в десятку. Не важно, своё оно или взятое из книги. Главное, что оно должно отражать сущность. А сущность кроется в отношении. Можно сколько угодно спорить ме­тодологически и теоретически о том, что есть маркетинг, так как сущест­вуют сотни определений этого явле­ния. Менеджеру же нужно предмет­но-практическое определение, так как, понимая его, он будет строить систему маркетинга в компании.

Маркетинг - это отношения ком­пании и клиентов. Маркетинг - это привлечение и удержание клиентов. Реклама, общественные связи, матрицы клиентов, изуче­ние потребностей, определение требований к продукту, каналы и технологии продаж, базы данных, CRM, контакт-центры, жизненная стоимость клиента - это всё есть инструменты реализации сути маркетинга. Менеджеры, к сожале­нию, сосредоточены на инструмен­тах, а не на сути. При этом можно выхватить отдельный инструмент, не понимая системы. К успеху это не приводит.

Но мало знать, нужно строить на базе знаний систему маркетинга. Помимо знаний и навыков, нужно реализовать на практике всё то, что есть в голове. Что я делаю - это содержание деятельности. Как я делаю - это технологии деятель­ности. «Что» и «как» находятся в голове. А вот как я отношусь к тому, что я делаю, - находится в сердце. Сплав сильного интеллек­та, а также позитивных эмоций и воли дают отличный результат.

Наличие здравого смысла, способность глубоко проникать в суть явлений - это врождённая природная способность наряду с физиологическими и эмоциональ­ными генокодами. Помимо уровня природных способностей, есть и уровень приобретённых: чем боль­ше человек работает над собой, обучается, тренируется и развивае­тся, тем в большей мере он может компенсировать ограничения при­родных способностей.

Скажу то, что многим может не понравиться: заниматься успе­шно менеджментом дано не всем, но все пытаются. Вероятно, потому, что в краткосрочном периоде по­следствия менеджерских ошибок не столь очевидны, как в работе хирурга или архитектора. В менед­жменте результат может проявиться отложенно в очень долгосрочной перспективе (и сама наша стра­ховая услуга - тоже отложенная). Даже полученная прибыль - не по­казатель, потому что она может быть следствием не правильного менеджмента, а монопольного положения компании, распоря­жения природными ресурсами и прочим. В общем, в менеджмент может прийти любой человек, но талантливым менеджером может стать только человек с развитыми природными интеллектуальными и эмоциональными задатками - интеллектуально-волевой человек, имеющий необходимую систему ценностей и мотивов. Ведь никто не спорит о том, что талантливым композитором или архитектором нужно родиться, хотя для успеха нужно ещё много работать. Но ес­ли нет выдающихся природных способностей, то ты можешь стать только хорошим менеджером, а не выдающимся.

Во-первых,эти мероприятия можно разделить на два уров­ня: стратегический и оператив­ный. На первом уровне компания должна чётко определиться с иде­ологией бизнеса, маркетинговой стратегией или стратегией отноше­ний с клиентами и конкурентными преимуществами компании.

Какие ключевые мероприятия Вы порекомендуете руководителям в области маркет-менеджмента?

Клиентоориентированная идео­логия компании найдёт свое отра­жение в миссии, видении и ценно­стях компании. Это духовная основа компании, а значит, - менеджмента и персонала, с которой начинается клиентоориентированность сотруд­ников. И опять по этому вопросу есть много мнений. Некоторые ме­неджеры считают, что миссия и ви­дение - это абстрактные вещи и абсолютно не рабочие инструменты. Но дело не в самом инструменте, а в отношении к нему. Повторюсь: сущ­ность кроется в отношении. Миссия нужна ровно настолько, насколько в неё верит менеджмент и персонал. Не верит - не разрабатывайте её и не применяйте, так как она остане­тся пустой фразой.

Рабочие же миссия и видение будут пронизывать всю оператив­ную деятельность компании. Это найдёт свое место в подборе пер­сонала, где среди прочих корпо­ративных компетенций ключевой будет клиентоориентированность. Умение и желание работать с клиентами также будет отраже­но в должностных инструкциях и профилях компетенций всех сотрудников компании, вплоть до кассира и уборщицы. В системе мотивации сотрудников компании будет обязательно учитываться качество обслуживания клиентов. Мало провозгласить клиентоориентированную идеологию, её нужно реализовать. Поэтому к такой иде­ологии необходимо сформировать маркетинговую стратегию.

Маркетинговая стратегия отве­чает на пять простых вопросов: ко­му, что, как, где и по какой цене продавать? Если говорить маркетин­говым языком, то компании необхо­димо определить: целевые клиент­ские сегменты (ЦКС), с которыми она собирается работать; страховые продукты под эти целевые клиент­ские сегменты; каналы и техноло­гии продаж страховых продуктов конкретным ЦКС; регионы опериро­вания компании; цены по продуктам для конкретных каналов и ЦКС.

Всё это будет отражено в марке­тинговом разделе стратегического плана компании. Все эти вещи - счётные. Поэтому ключевыми по­казателями этого раздела будут следующие: количество клиентов, количество продуктов и каналов продаж, количество регионов и прогнозные объёмы страховой пре­мии по годам стратегии. Такие пла­ны мне приходилось разрабатывать не один раз. И есть и успешный опыт их реализации. Однако скажу честно, что не все стратегии были реализованы в полной мере. И при­чина того, что стратегии не всегда реализуются, находится опять же в головах и сердцах топ-менеджеров. Либо не хватает воли и желания, ли­бо менеджмент «забывает» про содержание стратегии и идёт в про­дукты и сегменты, которые генери­руют кассовые потоки и приносят убытки, так как у компании отсут­ствуют компетенции и конкурент­ные преимущества работать в этих сегментах рынка. Это я прошёл не в одной компании. Причём история повторялась неоднократно.

На Ваш взгляд, в чём суть конкурентных преимуществ?

Конкурентные преимущества - это тоже маркетинговый инструмент, причём - стратегический. Это то, что есть у немногих компаний по сравнению с другими. Если это конкурентное преимущество есть только у вас, то оно называется уникальным. Конкурентные преиму­щества, безусловно, необходимо формировать и развивать. Но здесь тоже есть ряд особенностей, кото­рые менеджмент не всегда учиты­вает в своей деятельности.

Во-первых, конкурентные пре­имущества не могут быть абстракт­ными. Например, многие компании пишут об индивидуальном под­ходе к клиентам. Но такой подход должен быть подтверждён особы­ми гибкими продуктами, техно­логиями обслуживания клиента и специально выделенными клиенто- ориентированными сотрудниками компании, которые ведут клиента на всём жизненном цикле страховой услуги. Опять же приведу пример вышеназванной компании, где есть технология и система обслужива­ния клиента под ключ - приватное страхование (private insurance).

Кроме того, каждое конку­рентное преимущество компа­нии должно быть подтверждено аргументами и фактами. Если вы говорите, что ваше конкурент­ное преимущество в том, что вы платите, то это нужно подтвердить полнотой и быстрыми сроками выплат и отсутствием претензий со стороны клиентов.

Во-вторых, формирование конку­рентных преимуществ означает посто­янный мониторинг рынка и конкурен­тов, их продуктов, цены и т. д.

В-третьих, и это самое главное, - надо чётко понимать местонахож­дение конкурентных преимуществ компании. Многие менеджеры скажут, что они находятся на сайте или в корпоративной книге про­даж. Но это - формальный под­ход. Суть же заключается в том, что конкурентные преимущества компании находятся в головах и сердцах персонала: он их знает и он в них верит. Если их там нет, то кон­курентных преимуществ у компа­нии нет, потому что конкурентные преимущества до клиентов доносит персонал компании.

Какие ключевые мероприятия на оперативномй уровне для достижения клиенто- ориентированности компании необходимо осуществить?

Действительно, для реализации клиентоориентированной идеоло­гии и стратегии компании её менед­жменту необходимо осуществить развёрнутую систему мероприятий. Первое. Нужно создать полно­ценную маркетинговую службу. Основными функциями такой службы будут: создание матриц и баз данных клиентов в соответствии со стратегией компании, разработка и реализация продуктовой политики компании, каналов и технологий продаж, реклама, общественные связи, а также работа с клиентами в части качества их обслуживания в компании. Иными словами, ключе­вой задачей такого подразделения является создание системы при­влечения клиентов для продающих подразделений компании.

Второе. Компании нужно создать маркетинговую систему поддержки продаж. Суть заключае­тся в том, что система есть тогда, когда продавец не бегает по рынку с холодными продажами по базам, которые сам и создаёт. Служба маркетинга и создаётся для того, чтобы холодных клиентов превра­тить в подогретых, а ещё круче - в тёплых. Именно маркетинговая служ­ба создаёт матрицы клиентов и базы данных клиентов, а также организует системное воздействие на эти базы для привлечения клиентов. Обра­ботанные базы данных передаются продавцам для дальнейшей работы. Также служба маркетинга разрабаты­вает требования к страховым про­дуктам и технологии продаж, которые также предоставляются продавцам компании. Мы продаём три ипоста­си: Конкурентные Преимущества, Компетенции Продавца и Каче­ственный Продукт. О конкурентных преимуществах было сказано выше. Продавая компетенции продавца, мы продаём себя в качестве компе­тентного профессионала,способ­ного решать проблемы клиентов с помощью страхования. Продавая продукт, мы продаём компанию и себя. Причём, если ты себя не продал, то о продаже компа­нии и продукта говорить не при­ходится. Таким образом,на мар­кетинге лежит весомая ответст­венность за продажи компании в части клиентов.

Третье. Особенно хочу остано­виться на страховом продукте. Во многих компаниях - это си­ноним вида страхования. Но это далеко не так. Конечно, в каждой отдельно взятой компании будет своё понимание страхового про­дукта. Поделюсь своим опытом.

В нашей компании есть пони­мание продукта в широком смысле слова и в узком. В широком смысле слова страховой продукт включает в себя следующие блоки: лицензию и правила страхования, андеррай­тинг по продукту, урегулирование убытков по продукту, маркетинг, обучение персонала продаж, ИТ-соп­ровождение продукта. Это всё выло­жено на портале в корпоративной книге продаж. Продавец, зайдя на портал и кликнув соответствую-щий продукт, будет видеть все докумен­ты и материалы компании по этому продукту по соответствую-щим блокам. В блоке «Андеррайтинг» он увидит все инструкции и стандарты по конкретному продукту (напри­мер страхованию грузов), тарифи­каторы и калькуляторы, все формы заявлений и анкет, а также других документов, касающихся андеррай­тинга в страховании грузов. В блоке по маркетингу продавец может посмотреть технологии продаж по страхованию грузов, базы дан­ных по потенциальным клиентам, все листовки и буклеты по этому продукту, типовые презентации и письма клиентам по страхованию грузов. В блоке по обучению пред­ставлены учебно-методические материалы по продукту для само­стоятельного изучения и тесты для сдачи зачёта по продукту.

Теперь о продукте в узком смысле слова. Я часто задаю вопрос менеджерам: «А что мы продаём клиенту по сути?» Ответы интерес­ные: защиту, спокойствие, уверен­ность. Может быть, именно поэто­му мы плохо продаём наши услуги, потому что не понимаем их сути.

Моё мнение может понравиться, а может и не понравиться, но я считаю, что мы продаём страховые выплаты. Менеджменту страховых компаний нужно понять эту про­стую истину. Назвать это можно по-разному, но мы продаём финан­совое возмещение, деньги. При­чём за маленькие деньги продаем большие в случае наступления страхового события. Да, возмеще­ние носит вероятностный характер, но поэтому наша услуга и стоит де­сятые и сотые доли процента. Банк свой кредит на 100 тысяч продаёт за 120 тысяч, а мы 100 тысяч рублей ответственности продаём за тысячу рублей. И понимание этого даёт сдвиг парадигмы у продавца, по­тому что он тогда начинает клиенту рассказывать совсем другое - разъ­яснять, в каких случаях полагается выплата, каков порядок её получе­ния и т. д., а не «впаривать» полис.

Есть и другое популярное возра­жение: если клиент поймёт, что «ку­пил деньги», он тут же пойдёт бить машины ради возмещения и т. п. Но я не считаю, что все - воры и жулики, а если кто-то считает так и не доверяет клиенту - зачем он во­обще пришёл работать на этот рынок? Это тоже вопрос отношения к клиенту. По анализу, проведённому в Восточ­но-Европейских странах, случаи яв­ных мошеннических, криминальных действий в выплатах занимают менее 1 процента от общих выплат.

Четвёртое. Создание стандартов обслуживания клиентов и система обратной связи с клиентами по соблюдению этих стандартов. Чья это функция? Тоже маркетингового подразделения, точнее той её части, которая называется «Служба по работе с клиентами» или «Служба качества обслуживания». Смысл её деятельности в том, чтобы клиент не бегал по компании от сотрудника к сотруднику со своей проблемой, которые его отфутболивают, а знал, куда можно обратиться. Эта служба должна мониторить процент ухода клиентов, в том числе ухода после плохо урегулированного страхово­го случая, а также быть арбитром между клиентом и всеми другими службами страховой компании. Эта служба также поддерживает посто­янные коммуникации с клиентами, особенно ключевыми и лояльными.

Я говорю не о бесконечном отфутболивании обратившегося за законной выплатой, а совсем о другом. О том, например, как западные компании присылают клиенту письмо с благодарностью за покупку страхового полиса, по­здравляют с праздниками и прочее. И я не говорю, что это надо делать для всех клиентов, а главным об­разом - для рентабельных.

В целом сотрудники маркетин­говой службы должны обладать и определёнными финансово-эконо­мическими компетенциями. Работа с клиентом требует знать клиента, чувствовать клиента и измерять кли­ента. Измерять не только премии, но и рентабельность, срок обслужива­ния в компании, андеррайтинговый результат по клиентам, за рентабель­ных -держаться, от убыточных - из­бавляться. Оценивать прибыльность клиента, чтобы видеть, сколько кон­кретно прибыли потеряет компания, если клиент уйдёт.

Клиента в компании дер­жат четыре условия. Во-первых, качественный продукт, а качество продукта определяет качественно произведённая страховая выплата, с обязательным соблюдением таких условий, как быстрота, полнота и отсутствие бюрократии. Во-вторых, качественный сервис на всех этапах заключения и действия договора. В-третьих, естественно, ценовой параметр. В-четвёртых, система взаимоотношений со страховой компанией. И наконец, мы должны понять, что клиенту надо доставить полис в удобное для него место и удобным для него способом.

Где же взять компетентных маркетологов?

Пока спрос на эту профессию крайне ограничен. А ограничен он в силу объективного состояния рынка. Но я бы был непоследова­тельным, если бы всё свалил на внешнюю среду. Тем и отличается талантливый менеджер от посред­ственного, что умеет видеть суть явления, его составляющие как системы и может заметить или по­чувствовать тренды, чтобы строить компанию не по факту наступления чего-либо, но в соответствии с эти­ми будущими трендами.

А тренд таков, что тем дальше, тем больше нужно будет учиты­вать мнение клиента, если хотите языком императива, то строиться под клиента. Значит, должна быть служба, задающая приоритет в деятельности компании по работе с клиентами. А это маркетинговая служба, которая неразрывно свя­зана с продажами. Все остальные службы компании должны стро­иться от клиента, а не от того, как удобно сотрудникам. Неслучайно в западных компаниях есть позиции топ-менеджеров по маркетингу и продажам. То есть у руководителя системы продаж есть инструменты для привлечения клиентов и увели­чения объёмов продаж.

Есть три способа формирования профессиональной службы мар­кетинга. Первый - привлечение выпускников по специальности «маркетинг». Не хочу обижать моло­дежь, но Стив Джобс говорил, что выпускники МВА знают, как управлять, но делать этого не умеют. Я к тому, что надо смотреть не только на диплом, но в большей степени на человека, его интеллектуальные и творче­ские способности, а также желание работать. Второй - привлечение маркетологов из другой отрасли. Придётся обучать страховой спец­ифике. Третий - формирование маркетологов из креативных и умных продавцов своей компании. Но скажу сразу: все три варианта бу­дут работать успешно только тогда, когда топ-менеджер, руководящий этой службой, сам понимает суть маркетинга, постоянно развивается и задаёт планку для развития всей маркетинговой службы.

В заключение хочу сказать, что кризис не вечен и обязательно за­кончится, начнётся экономический рост, а за ним - качественный и количественный рост клиентов. Куда они пойдут завтра, совершен­но очевидно: туда, где их хорошо обслуживают и продают хорошие страховые услуги. Готовиться к этому надо сегодня или придётся умереть.

(По материалам медиа-информационной группы «Страхование сегодня»)

 Источник: Журнал «Рынок Страхования»