Agile-страхование: уроки руководителей греческого страховщика Interamerican

Interamerican (IAG), входящая в состав ACHMEA Group с 2001 года, неоднократно за свою более чем 50-летнюю историю становилась ведущим страховщиком в Греции. Компания, которая начинала как компания по страхованию жизни, превратилась в одну из ведущих компаний страны по страхованию имущества и страхованию от несчастных случаев. Даже в условиях греческого финансового кризиса компания стала пионером прямых продаж и услуг в Греции и на Кипре через свой цифровой бренд.

В 2018 году IAG намеревалась полностью изменить способ своей работы, приступив к полномасштабной гибкой трансформации, чтобы изменить свою организацию и управление вокруг кросс-функциональных дизайнерских групп и групп доставки. В настоящее время она стала ведущим гибким игроком в греческой страховой отрасли.

Цель генерального директора IAG Янниса Кантороса состояла в том, чтобы раскрыть потенциал и лидерские качества каждого сотрудника, чтобы превратить IAG в компанию, которая более разумно и гибко справляется со сложными задачами. Через четыре года после начала преобразования IAG достигла рабочего состояния, включающего автономные команды, инициативы и принятие решений по принципу «снизу вверх», меньшую иерархию и более радикальную прозрачность. Канторос и главный операционный директор IAG Винсент Текенс встретились с McKinsey, чтобы обсудить, как IAG работает над решением приоритетных вопросов, таких как устойчивость и глобальная неопределенность, выполняя при этом свою миссию по оказанию положительного влияния на греческое общество.

Необходимость трансформации и риски трансформации

McKinsey: Зачем нужна была эта трансформация?

Яннис Канторос: Сначала пришло осознание того, что страховая отрасль становится цифровой и что наши структуры, процессы и организационные навыки не подходят для этой работы.

Затем, на втором, и, возможно, более глубоком уровне, нам нужно было полностью рассмотреть и скорректировать последствия греческого финансового кризиса, которые проявились в жизни людей и в деятельности бизнеса в десятилетие после 2009 года. В основе этих усилий лежало мое чувство что мы могли бы добиться большего и наша вера в силу многих коллективно улучшить ситуацию в эпоху, когда в греческом обществе и в нашем деловом мире было много страданий и пессимизма.

Наконец, я просто хотел, чтобы IAG помогла нашим сотрудникам сфокусироваться и поставить перед собой цель. Я хотел построить организацию, которая использует таланты.

McKinsey: Помимо этих общих императивов, что конкретно нужно было преобразовать IAG?

Яннис Канторос: Нам нужно было, чтобы организация была менее формальной и более органичной; если бы мы могли добиться этого, то я знал, что нововведения смогутт адаптироваться быстрее, чем в более иерархической структуре. Все сводится к способности меняться быстрее и знать, что представляет собой пропорцию изменений сверху вниз или снизу вверх. И это связано с более широкой картиной, потому что такая форма трансформации очень необходима в греческом контексте.

Винсент Тикенс: Да, иерархия ограничивала нашу скорость принятия решений, поскольку потребности наших клиентов быстро менялись. Наша способность быстро принимать решения также была ограничена необходимостью работать в разрозненных подразделениях организации; это препятствовало свободному обмену информацией и приводило к трениям при принятии решений.

Иерархическая структура также бросала вызов молодым талантам организации; каждый человек чувствовал, что он не может оказать влияние, которое хотел бы оказать, потому что ему нужно время, чтобы сначала вырасти в иерархии. Было ясно, что нам как компании потребуется весь человеческий потенциал нашей организации для взаимодействия в сложной и изменчивой среде. Но мы этого не делали: нас сдерживала наша иерархическая структура и механизмы принятия решений.

McKinsey: Каковы же тогда были риски при запуске этой трансформации?

Яннис Канторос: Я знаю, что любой лидер в организации, а не только я, совершающий agile-трансформацию, делает ставку на собственную карьеру. И все эти риски и их интенсивность также тесно связаны с общей рыночной конъюнктурой и стартовой позицией компании. Крайне нестабильная среда может увеличить общий риск трансформации, тогда как в хорошо функционирующей организации риск неудачи обходится дороже. Мы были в последней категории.

Опыт трансформации IAG

McKinsey: Многие говорят, что гибкая методология стала новой нормой. Чем эта трансформация отличалась от других попыток трансформации, особенно в Южной Европе?

Винсент Тикенс: Для нас стремление к гибкости никогда не было самоцелью. Мы хотели создать рабочее место, в котором люди могли бы полностью использовать свой потенциал, и благодаря этому стать организацией, которая быстрее и разумнее справляется со сложными задачами.

Мы использовали Agile, потому что он предлагает структуру, подходящую для этой цели, но в основном мы говорили о гибкости и расширении возможностей как способе достижения нашей цели. Это также означало, что трансформация пошла дальше, чем просто внедрение гибких методов в качестве способа внесения изменений, как это сделали многие организации. Мы использовали трансформацию, чтобы переосмыслить автономию, инициативу и принятие решений во всей организации, включая нашу собственную роль исполнительной команды.

Кроме того, для Греции эти способы работы были довольно новыми, когда мы только начинали. Насколько мне известно, в греческой культуре никогда не делалось такого переворачивания иерархической пирамиды. У нас было несколько примеров из нашей родительской организации в Нидерландах, где были реализованы гибкие методы работы, но это было для нас новым. И, несмотря на наше убеждение, ситуация была немного пугающей. Будет ли работать в нашей культуре идея сокращения горизонтальных и иерархических разрозненных структур и превращения каждого сотрудника организации в самостоятельного лидера? Как бы это выглядело?

Задача трансформации

McKinsey: Как вы, как руководитель, справились с задачей преобразования организации?

Яннис Канторос: Идея заключалась в том, чтобы работать в команде для реализации этого преобразования. Это оказалось сложнее, чем я изначально предполагал. Например, нам пришлось заменить двух из шести членов нашей исполнительной команды, поскольку мы не могли согласовать идею и последовавший за ней процесс. А затем нам пришлось заглянуть вглубь организации, чтобы создать союз мотивированных коллег, чтобы поддержать нас и создать наших первых адептов. Доверие друг другу, совместное принятие решений и влияние посредством диалога, а не использования корпоративной власти, были основополагающими для принятия изменений. Кроме того, внедрение различных этапов организационной реорганизации помогло нам сохранить контроль. Конечно, это обычно приводит к изменениям в некоторых, но далеко не во всех наших сотрудниах. Есть циклы прогресса.

McKinsey: Какова была философия самой трансформации?

Винсент Тикенс: На ранних этапах преобразования мы определили нашу миссию и видение, согласовали команду высшего руководства и вложили средства в необходимые инновации и гибкие навыки по всей организации. Мы разделяли убеждение, что ключом к успеху является раскрытие потенциала каждого. Исходя из этого, мы определили три принципа трансформации:

Мы создадим организацию, которая чувствует и реагирует как организм, сохраняя принятие решений как можно ближе к нашим клиентам.

Нам нужно меньше иерархии и больше командной работы, используя способ работы, который дает нашим людям свободу учиться путем тестирования — думать, расти и вносить свой вклад в наши общие амбиции и цели.

И мы хотели бы интегрировать бизнес с ИТ, чтобы команды могли не только решать, что они считают важным, но и добиваться поставленных целей.

Мы начали работать над управлением параллельно с проектированием будущего состояния организации, потратив время на то, чтобы понять, как наши принципы будут транслироваться в процессы принятия решений. Agile-подход включает в себя структуру команд для ориентированных на изменения частей компании, и наличие многопрофильных групп, которые могли бы независимо принимать решения и выполнять их, было крайне важно. Для предоставления услуг мы придерживались более традиционной структуры, но гораздо менее иерархической, чем раньше. Наконец, мы создали модель управления, основанную на автономии команд в принятии решений.

McKinsey: Ни одна трансформация не будет успешной без значительного управления изменениями. С какими культурными барьерами столкнулась IAG и как вы их решили?

Винсент Тикенс: Мы считаем, что ценности, на которых мы основывали нашу трансформацию, — равенство, работа в команде и автономия — привлекательны для многих людей, независимо от их культурного или корпоративного происхождения. Изначально мы встречались с несколькими установками, которые могли ограничивать способность к трансформации. Был некоторый скептицизм в отношении истинных убеждений лидерства, особенно с учетом того, что к тому моменту мы много говорили о наших ценностях и внедрили agile как набор ритуалов доставки в основном в нашу ИТ-среду, но принципиально не изменили компанию. Это заставило людей поверить, что это просто еще одна «история управления», которая не приведет к фундаментальным изменениям.

Яннис Канторос: Это восприятие было усилено верой в то, что новый способ работы не может быть реализован в Греции, бизнес среда которая была бы слишком иерархичной, традиционной и не приспособленной к индивидуальной инициативе и ответственности.

Что очень помогло в изменении отношения, так это наша истинная убежденность и принципы, в которые мы верили. Мы были верны этим принципам в процессе изменений, когда будущие лидеры разрабатывали свои области в междисциплинарных командах, работая в быстром спринтерском ритме. Мы определили некоторые структурные элементы, такие как работа в командах в одних областях и отсутствие в других, но в этих границах было пространство для инициативы и реальный мандат на проектирование. Таким образом, большая группа людей начала владеть изменением, и в то же время мы все лучше поняли, что значит работать по-другому.

Винсент Тикенс: Для самой большой группы сотрудников процесс трудоустройства изменил правила игры. Каждый должен был подать заявку на работу и был оценен в обсуждениях с коллегами. Оценка проводилась исключительно на основе отношения; мы предполагали, что у всех есть необходимые профессиональные навыки. Так что, как сотрудник, вы не только подавали заявку, но и оценивали. После этого лидеры объединились в комитеты по найму, отбирая людей в команды своих коллег, а не в свою команду. Этот процесс действительно изменил отношение к трансформации, значительно снизив скептицизм и вселив доверие.

Влияние трансформации

McKinsey: Как трансформация повлияла на бизнес-планирование и принятие решений?

Винсент Тикенс: Наши ключевые agile-процессы теперь установлены на разных уровнях — стратегическом, тактическом и операционном — и связаны с планированием, эффективностью бизнеса и внесением изменений. У каждого процесса есть цель и результат. Благодаря процессам и сопутствующей им прозрачности руководство может вмешаться, когда это необходимо, но делает это редко. Эта установка не только позволила командам работать быстрее и стать более автономными, но и высвободила время для исполнительной команды, чтобы сосредоточиться на стратегии и заинтересованных сторонах.

McKinsey: А влияние на IAG?

Яннис Канторос: Теперь ясно, что IAG стал менее иерархичным местом для работы. Наши люди кажутся более счастливыми и более заинтересованными, наша производительность выше, и нам было относительно легко пережить пандемию. Наши ключевые показатели эффективности говорят сами за себя: валовые подписанные страховые взносы выросли более чем на 6 % за один год (с 2020 по 2021 год), а административные расходы за тот же период сократились на 1,2 %. Агенты и брокеры также сообщили о более высоком уровне удовлетворенности.

Мы также видим большой интерес со стороны бизнес-лидеров к тому, чтобы узнать больше о нашей трансформации, либо путем посещения наших офисов, либо путем презентации нашей истории на бизнес-конгрессах. А на личном уровне я теперь трачу меньше времени на повседневные вопросы и, следовательно, имею больше энергии и внимания на стратегические вопросы.

Наши сотрудники кажутся более счастливыми и более заинтересованными, наша производительность выше, и нам было относительно легко пережить пандемию.

Уроки выучены

McKinsey: Чему вы научились из этого опыта и что еще предстоит сделать?

Винсент Тикенс: Мы узнали, что помимо разработки организационной структуры необходимо уделить внимание организации управления, отражающего желаемые вами принципы. Мы узнали, что доверие и прозрачность идут рука об руку: и то и другое необходимо для успеха. И мы также узнали — и сначала недооценили — важность того, чтобы руководство активно обсуждало стратегический контекст и связывало людей с миссией и идентичностью компании.

В качестве следующего шага, я думаю, нам важно работать над областями, которые не претерпели столь фундаментальных преобразований на предыдущих волнах, например, предоставление услуг. В этих областях мы сделали большие шаги по сокращению количества организационных уровней и стали менее иерархичными в принятии решений, но нам еще предстоит спроектировать их таким образом, чтобы команды могли меняться автономно. Здесь нам нужно сделать следующий шаг, чтобы убедиться, что мы следуем нашим принципам во всей компании.

Яннис Канторос: Я думаю, что мы создали новую парадигму для греческого делового сообщества. Сотрудники и клиенты стали счастливее, и финансовые показатели также были превосходными. Более того, теперь эта организация кажется намного более приспособленной к изменениям. Очевидно, что следующим шагом будет победа в гонке за талантами: привлечение и развитие молодых сотрудников будет иметь решающее значение для нашего будущего успеха.

АВТОРЫ: Яннис Канторос, генеральный директор IAG, Винсент Текенс, главный операционный директор.

Перевод с англ. подготовлен порталом Allinsurance.kz