Ержан Конурбаев: «Мы хотим, чтобы наша лайф-компания была семейной»

- Ержан Еркенович, на рынке Вас называют антикризисным менеджером. Потому что все страховые компании, которые Вы возглавляли ранее, в том числе АО КСЖ «Государственная аннуитетная компания» (АО КСЖ ГАК), Alliance-Life (АО «КСЖ «Standard Life»), Астана Финанс (АО «КСЖ «Номад – Life), Азия Life (АО «КСЖ «Freedom Finance Life») и другие, - были успешными. Как ранее Вы отмечали в интервью нашему изданию, вашей «основной задачей всегда было построение процессов и сообщение компании достаточно мощного импульса, чтобы она могла долго и успешно развиваться на рынке». Так в чем были эти главные задачи, чтобы наладить эти процессы? И поменялись ли эти подходы? Ведь времена меняются…

-Большое спасибо, да, действительно, в разное время нужно предпринимать разные шаги. В постсоветское время, вплоть до конца 90х годов страхования жизни практически не было на финансовом рынке Казахстана. Реальный спрос появился после введения закона об ответственности работодателя за жизнь и здоровье своих работников, а в страховании жизни появился новый, аннуитетный класс. По условиям которого выплаты пострадавшим работникам от несчастных случаев, осуществлялись через компании по страхованию жизни.

В то время на рынке была лишь одна компания – «БТА Жизнь», но за неимением лицензии на аннуитетное страхование, и отсутствие опыта в продажах данного продукта, появилась необходимость создания компании по страхованию жизни, которая будет выполнять обязательства нового закона.

Когда мы вышли на рынок с компанией ГАК, у нас была одна из самых сильных моих команд на тот момент. Было понимание, что нам необходимо развивать рынок в этом направлении, популяризировать аннуитеты, выступить в качестве первооткрывателей. Это направление стало в итоге успешно развиваться, и сегодня аннуитетное страхование составляет наибольшую долю в портфеле каждой компании. В том числе отложенные, добровольные аннуитеты.

С развитием рынка, появились новые перспективы и продукты, заимствованные из международного опыта.

Не могу сказать, что я был именно антикризисным менеджером, потому что как таковых кризисных ситуаций не возникало. (смеется)

Сложно было впервые, поднимать бизнес с «нуля», в рамках нового закона. Набравшись опыта и это стало уже больше вызовом для роста. Следующей ступенью стало открытие второй компании – «Alliance Страхование Жизни». Здесь вопрос стоял в необходимости сокращения расходов, оптимизации инвестиционной деятельности компании и поиска точек роста, что было реализовано. Повысили качество инвестиционного портфеля, улучшили мотивацию и стали продавать конкурентные продукты, в последующем кстати, они стали одними из лидеров в продаже продуктов аннуитетного страхования жизни – пенсионный аннуитет.

Третьим этапом роста в страховании жизни, для меня, стала компания «Астана Финанс», нынешний «Номад Life», это были непростые в экономическом плане 2008-2009 годы. Компания только получила лицензию на осуществление деятельности. Национальный банк, на тот момент, ввел трехлетний период по повышению капитала, у нас стояла задача не просто развивать продажи, а выдержать жесткие рамки и продолжить развиваться в новых условиях. Нам это удалось, при наличии дефолтов у материнской компании, когда доверие к бренду было целиком подорвано. И при этих обстоятельствах нам удалось запустить в широкие массы новый продукт накопительного страхования жизни. Компания выдержала испытание и впоследствии была продана новому акционеру, так она стала называться «Номад Life». Думаю, если бы компания не имела перспектив, то ее бы не купили.

Заданный вектор компании в новом направлении, и разработанные нами продукты, актуальны в «Номад Life» и сегодня. Для акционеров, этот путь стал перспективным в развитии компании, целью для них стало сохранить и улучшить его. Естественно, новый акционер усилил капитализацию, привнес свои акценты, но и оставил качественные наработки.

- А как Вы считаете, в чем именно ваша сильная сторона? К примеру, кроме стратегического мышления, находить новые правильные направления развития компании… Почему зовут руководить компанией именно Вас? И всегда ли Вы принимаете вызов?

- Во-первых, необходимо понимать кто акционер, важно чтобы и у него было четкое видение бизнеса и как он должен развиваться. Если ты видишь это, то всегда проще работать вместе.

Не исключено, что они будут интересоваться делами, где-то контролировать, но это правильно! Бесконтрольность порождает безответственность и некую анархию. Мне повезло в этом плане, там, где я работал, акционеры всегда понимали бизнес в той или иной мере, а главное они понимали, чего хотят. И в целом было понимание бизнеса и уверенность, что под моим управлением компания будет правильно работать и развиваться. Когда есть такое доверие, его нужно оправдывать.

В АО «КСЖ «Standard Life» с акционерами отличный контакт, мы регулярно общаемся, делимся мыслями и соображениями, обсуждаем и предлагаем нововведения, где есть трудности, «подводные камни», что нужно улучшать, на что обратить особое внимание, мы открыты друг перед другом в прямом диалоге. И, что очень радует, они откликаются и помогают нам решить необходимые вопросы, как в части продаж, так и управления активами, по всему фронту нашей работы есть полная поддержка и понимание. Важно уметь убеждать и приводить доступные и убедительные доводы, что бизнес имеет перспективу.

Как в мировом опыте, так и казахстанская практика доказывает, что страхование это самый стабильный финансовый бизнес. За всю его историю в Казахстане, у страховщиков не было поводов и необходимости взыскивать народные деньги на поддержку бизнеса.

Фонд гарантирования выплат, я считаю, очень эффективный инфраструктурный институт, который позволяет клиентам быть спокойными за свой полис, за свои будущие выплаты. Страховые компании выкупили у государства 100% акций фонда, так рынок обеспечивает самостоятельно за свой счет дополнительные гарантии своим клиентам. Да, на страховом рынке были дефолты страховых компаний, но за счет средств Фонда все клиенты обанкротившихся компаний либо получили новые полисы либо денежные выплаты. Нельзя отрицать, что в страховом бизнесе нет своих рисков, но мы зарабатываем за счет этих рисков. При этом, у нас есть своя система гарантирования и она показала свою эффективность. При этом, отношение к нам в целом негативное, банкам доверяют больше, при том, что в целом бизнес страхования развивается и имеет зачастую большую стабильность.

- То есть у Вас есть, прежде всего, вера в страхование жизни?

- Да, вера в стабильность нашего бизнеса! Где-то мы снижаем рост, где-то растем быстрее, чем финансовый рынок, но в среднем рост составляет 15%-20%. Для нас важна поддержка государства и открытие новых возможностей, которая даст положительный имиджевый антураж. В мировом опыте это привело к устойчивому расширению бизнеса и обогащению экономики. «Страховой полис – это неотъемлемая часть уверенной жизни» - это понимают все граждане экономически развитых стран. Необходимость в льготах, которые лоббируют страховые компании на казахстанском рынке обоснованы клиентоориентированностью бизнеса, и направлены на воспитание у граждан РК самостоятельности в заботе о своем будущем и будущем своих детей. Человек, который относится ответственно к себе и своему будущему, должен иметь возможность платить меньше налогов, так как он делает вклад на долгие года вперед самостоятельно. Налоги – это социальные выплаты, и если клиент сам о себе заботится, почему он должен платить так же, как остальные? Он должен иметь определенные льготы.

- Ваша вера в страховой бизнес пришла к Вам постепенно, или она была у Вас уже изначально?

- Страхование - бизнес технологичный, это мне очень нравится, здесь есть научные подходы, теория вероятности, математика. Я окончил физмат, а затем мехмат, изучил сопутствующие науки, поэтому можно сказать, что страхование – это мое хобби, которое приносит мне доход. Думаю, для человека важно, когда его знания востребованы. Работа в Life компании всегда была интересной для меня, ограниченное количество классов страхования заставляет постоянно придумывать, творить то, чего еще не было на рынке, просчитывать и продвигать их по-новому, искать новые каналы сбыта.

К примеру, запуская продукт, мы апробируем его, и он начинает работать, следующий этап - необходима работа над улучшением сервиса, затем доработка в части модернизации или дополнения каких-то страховых покрытий. То-есть непрерывная работа по совершенствованию. Каждый продукт, дает нам некое ноу-хау. В целом страховой бизнес очень гибкий, особенно Life.

- Вы согласны с тем, что спрос на продукты страхования жизни зависит даже не столько от финансовой грамотности, а от того, выгодно это людям или нет?

- Согласен. Но именно Life-страхование развивается при определенных экономических условиях – это низкая инфляция, наличие развитого фондового рынка и, конечно, это уровень доходов населения, когда хотя бы 25% -30% своего дохода граждане могут направлять в сбережения. Если одного из факторов нет, то рынок «хромает». У нас, эти три компонента никак не могут одновременно выровняться в нужной точке. Если где-то рост, то в другом месте идет проседание. К примеру, нефть одно время стоила 150 долларов за баррель, были высокие доходы, но инфляция достигала 18%. В сочетании всех трех факторов, когда появятся «длинные» финансовые инструменты с реальной доходностью, адекватной нашему уровню инфляции, тогда Life—страхование покажет резкий рывок.

- Ержан Еркенович, если вернуться к обсуждению развития компаний, то, как мы видим, большое внимание Вы уделяете обучению ваших кадров. Чему должны научиться современные специалисты в компании по страхованию жизни? Эффективность продаж и андеррайтинга, сервис? Или что-то еще?

- Важны все составляющие бизнеса. Но самое важное – это, конечно, сервис. Сейчас у нас сильное регулирование, и конкурировать в другом ключе, кроме сервиса, сложно. А, значит, конкурировать нужно быстротой, качеством обслуживания, теплым отношением к клиентам.

- Вы внесли какие-то новые стандарты, «фишки» в этой сфере у себя в компании?

- Нам важно сейчас, чтобы каждый наш сотрудник в целом понимал бизнес, для этого мы проводим обучения и совместные собрания, в рамках которых расширяем кругозор всех сотрудников компании. Видение бизнеса работниками только с точки зрения своих обязанностей, не несет в себе перспективы к развитию. Именно поэтому мы стараемся вырастить не просто специалистов в своей сфере, а целостную команду, которая стремится к единым целям - росту и развитию бизнеса. Необходимо понимать, за счет чего компания зарабатывает, как это сказывается на клиенте, как его пожелания отразятся на общем деле.

- Насколько мне известно, Вы очень тесно работаете со своими сотрудниками, постоянно встречаетесь, обмениваетесь мнениями, допускаете даже споры…

- Да, где-то даже бывают весьма активные и жаркие дискуссии. Всегда предлагаю своим подчиненным выработать решение той или иной проблемы самим, участвуя в обсуждениях. Хотя бывает, к примеру, когда наступает ступор, приходится принимать решения, как вижу их я. А вообще, конечно, делимся мнениями, если я понимаю, что предложенные мне варианты ущемляют чьи-то интересы или могут быть предметом спора в других ситуациях, не сбалансированы, то приходится принимать волевые решения самому. Когда ко мне приходят с проблемой, то варианты решения у меня в голове уже могут быть, и, если предложение совпадает с моим, это конечно радует, в противном случае – начинаем активный совместный поиск приемлемого решения.

- Какие ошибки, по вашим наблюдениям, часто допускают руководители, в том числе молодые, и какое личное напутствие, главный совет Вы могли бы им дать с высоты своего профессионального и жизненного опыта?

- Главная ошибка в том, что иногда люди занимаются не своим делом, не тем, что от него требуется на самом деле. К примеру, продавец может только продавать, у него от природы мозг на это заточен, а вот руководить компанией – это не только продажи, это еще и баланс интересов, понимание всех аспектов бизнеса – продажи, риски, клиенты, акционеры, агенты… Всегда нужен баланс. Тут дело еще и в том, что в страховании – кадровый голод. Страхование - это совсем другой бизнес, даже внутри страхования по отраслям регулирование совсем разное, есть кардинальные отличия. В страховании очень много узких специалистов, к примеру: андеррайтер, аджастер, актуарий, сюрвейер и другие.

В Standard Life, стремлюсь к тому, чтобы разные специалисты имели общий взгляд на весь бизнес, чтобы, к примеру, андеррайтер мог примерить на себе «кожу» продавца, чтобы было понимание друг друга, без этого они просто будут конфликтовать, потому что у них совсем разные цели.

Повторюсь, наверное, надо уметь находить равновесие между интересами клиентов, акционеров, агентов, продавцов, андеррайтеров и других. Выстроить систему, которая будет устраивать всех, баланс нужен во всем.

Что пожелать молодым? Учиться, учиться и еще раз учиться. Когда ты приходишь в страхование, то кажется, что все знаешь, но каждый день тебе преподносит новые вызовы, узнаешь что-то новое, каждый день ставит новые задачи, поэтому нужно учиться каждый день.

- А для Вас лично какой этап вашего жизненного пути был наиболее интересным, в том числе в плане опыта, новых знаний?

- Это как первая любовь –всегда кажется, что труднее всего, но интереснее было в первый раз. Все было новым, поинтересоваться и посоветоваться было не у кого, да и не с кем. Из компаний по жизни на тот момент на рынке была только «БТА Жизнь» с одним продуктом и тот был «доброволкой». Мы произвели самостоятельно все просчеты, протестировали их, как нас учили, оптимизировали, встроили в рабочий механизм. Поэтому тот опыт в «ГАКе» для меня был самым весомым.

- Вы работали не только в частных компаниях, но и были на высоких должностях, когда могли принимать участие и влиять на развитие всего рынка страхования. Не тянет ли снова туда, на олимп власти?

- Здесь же вопрос в самом желании развивать. И у нас есть возможность делать это, находясь и в самих компаниях. Понятно, что последние пять лет акцента на развитии рынка не было. И сейчас нам всем нужно думать об этом. К примеру, у нас весь страховой рынок зарабатывает порядка миллиарда долларов премий –это совсем незначительная сумма. С тем уровнем капитала, который у нас, миллиард – это соотношение премий к капиталу как один к одному.

Нам навязали страх, того, что со вступлением в ВТО, на рынок выйдут иностранные конкуренты и завоюют всех клиентов. Эти страхи неоправданные: у нас очень маленький финансовый рычаг. У нас капитал, к примеру, 500 миллиардов, а премий – 350 миллиардов тенге. Соотношение меньше, чем один к одному. Это означает, что акционеры вкладывают, к примеру, 1 тенге и получают от этого меньше 1 тенге премий от клиентов. Для того, чтобы привлечь иностранных инвесторов на наш рынок, мы должны зарабатывать триллион тенге премий, когда результат вложенных инвестиций в 1 тенге будет приносить, как минимум, 3 тенге премий. Экономически они уже все просчитали, и заходить на наш рынок в данный момент для них не выгодно.

Для инвесторов (как иностранных, так и отечественных) необходимо сделать наш рынок максимально привлекательным, их не надо бояться. Можно сделать вывод, что обучение страховому делу ими было заимствовано из книг, написанных в свое время Госстрахом бывшего СССР. Пожалуй, эти знания мы и сами имеем в неплохом арсенале. Большим их преимуществом я бы выделил современные технологии продаж, IT – вот это для нас полезная информация. Тот шаг, который нам еще предстоит сделать, то чему нам нужно поучиться. Расчеты продуктов у нас не вызывают сложностей, нам нужны технологии, те же продажи по телефону, через Интернет, QR-коды и многое другое.

Пока же нет экономической целесообразности для иностранных инвесторов выходить на наш рынок, они могут сказать: «С вашими расстояниями и населением чуть более 18 миллионов, нам выгоднее выйти на рынки во Вьетнам, Монголию, в Кыргызстан, Украину, где плотность населения выше, все компактно, расходы минимальные.

А у нас цель какая? Бороться за инвестиции и за инвесторов, это же новые перспективы, новые технологии, новые веха для развития бизнеса, в том числе и новые рабочие места для наших граждан. Нет смысла их бояться. Пусть приходят – приходят для нашего же прогресса.

Наша цель заниматься развитием рынка, есть понимание, как это делать. Для этого необходимо пересмотреть государственную политику в отношении страхования, ведь пристальное внимание в данный момент уделено – банковскому сектору. Хотя всем известно, что везде нужен баланс – банковский, страховой рынок и Рынок ценных бумаг (РЦБ).

- Как Вы считаете, в долгосрочной перспективе, стратегически как будет развиваться наш рынок страхования жизни в ближайшие 10-20 лет?

- В этом плане мы сильно отстаем от развитых стран, даже взять от ближайшего нашего соседа России. Но нужно понимать, что у них и денег больше, уровень доходов повыше. Мы с вами об этом говорили, что этот компонент важен. В России мягче регулирование, есть налоговые льготы для клиентов страховых компаний. Нам тоже нужно устранить арбитраж, чтобы мы были одинаковыми по уровню регулирования, что касается уровня доходов, то здесь важно ввести налоговые стимулы для «физиков» (физических лиц – Ред.). Компании готовы предложить продукты с хорошим доходом, но нужно хоть какое-то дерегулирование, льготы для людей, чтобы наши граждане могли сами о себе заботиться, зарабатывать на страховке. Тогда им не нужно будет все время просить у государства: страховые компании им заплатят за лечение, обучение детей, дадут деньги на жилье, чтобы не жили в условиях опасных для жизни. Просто выгоду от страховки вот так не пощупаешь, как тот же депозит, люди получают эту выгоду потом, поэтому здесь сложно аргументировать, тут нужна госполитика по развитию страхования и его пропаганде.

Пока же мы работаем и растем вопреки всему. Показываем эффективность бизнеса, особенно Life-страхование, которое на сегодня - драйвер роста страхового рынка. Есть определённый прогресс и понимание регулятором текущей ситуации, и мы будем продавать уже современные продукты, как на Западе. Развиваться как финансово-страховые организации, когда будут страховые и финансовые инструменты в одном пакете. Придя в Life, человек получит все - и страховку, и финансовый инструмент – с возможностью выбора «коротких» или «длинных» инструментов. Будет возможность выбора отдельных инструментов или получить комплексный продукт, чтобы не ходить в разные организации за каждым по отдельности (в банк или к брокеру). Он сможет копить себе на пенсию, на свадьбу ребёнка и его образование, иметь финансовую защиту на все случаи жизни.

Мы хотим, чтобы Standard Life стала семейной компанией. Вот рождается ребёнок, и мы сопровождаем его с рождения и до самого его престарелого возраста, а потом будем идти по жизни вместе с его детьми и внуками. Из поколения в поколение. Защищая и преумножая их богатство, богатство нашей страны!

- Ержан Еркенович, и напоследок еще один вопрос. Если бы была такая возможность, какую профессию Вы хотели бы еще освоить? Может быть, у Вас есть хобби и скрытые таланты, о которых мы не знаем?

- Одно время учился играть на гитаре, потом забросил - склад ума у меня очень материальный. Ну, наверное, хотел бы еще попробовать себя актером, оратором. А вообще я по призванию педагог. С 2005 года веду Актуарные курсы и прочие предметы, передаю знания, есть студенты, есть дипломники.

- А то место, которое Вы сейчас занимаете, - это просто отрезок пути? Что Вы хотели бы сами дальше?

- Дальше - это путь становления меня как акционера. Этой целью я задался давно. Основным акционером я, конечно, вряд ли стану, но одним из крупных, возможно. Но ведь все же впереди! За ней следует новая цель. Будем идти постепенно.