Формирование команды

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности.

Но в чем бы ни выражался эффект команд­ной работы, он рождается в процессе взаимодей­ствия ее участников. Именно поэтому членов ко­манды на тренингах обучают взаимодействию друг с другом.

Различные тренинги обучают разным навы­кам. Многие тренинги имеют узкую направлен­ность, например, группу сотрудников вашего предприятия научат проводить "мозговой штурм". Их научат взаимодействовать как команду в рамках поиска коллективного решения какой-ли­бо сложной задачи. Таким образом, группа сот­рудников командой будет только тогда, когда сот­рудники будут выполнять данный вид деятельнос­ти (в рамках которого их и научили взаимодей­ствовать). Аналогично работают различные тре­нинги по проведению деловых игр. Отсюда следу­ет вывод - группа сотрудников работает в коман­де только в отработанных ситуациях.

Другая группа тренингов предназначена для выработки сплоченности, формирования кома­ндного духа. Например, фирма полным составом выезжает за город, где сотрудники участвуют в соревнованиях, тренируясь совместно преодоле­вать трудности, оказывать взаимопомощь, лучше узнавать друг друга, становятся ближе за счет ра­боты на один общий результат.

При этом могут использоваться как простые формы соревнований - футбол, волейбол, так и более сложные. Например, командам предстоит соревноваться в течение нескольких дней, прео­долевая сложный набор препятствий, совершать марш-бросок.

Отмечая значимость и полезность такой фор­мы работы по подготовке команды, определим проблематику. Вернувшись в понедельник на свои рабочие места, сотрудники зачастую не проявля­ют тех чудес героизма и взаимовыручки, которые имели место на тренинге. Почему?

Дело в том, что на работе им приходится взаи­модействовать не так, как их учили на тренинге. Иными словами, на таких тренингах сплочение ко­манды происходит на уровне объединения их действий, характер которых на работе может ока­заться совсем другим, как если бы тренировать ко­манду подводной лодки на перетягивание каната, а потом ожидать, что в борьбе за выживание матро­сы сами собой организуются и гладко и слаженно (так же, как тянули канат) задраят течь в борту.

Получается, что люди на тренинге и на рабо­те одни и те же, а команды, в которых они взаи­модействуют на тренинге и потом на предприя­тии, неидентичные, отчего эффект тренинга низ­кий. Полезность таких тренингов высока только в тех случаях, когда отрабатываются те навыки, которые будут с точностью воспроизводиться в ос­новной деятельности. Пример - подготовка спортивных команд. Взаимодействие в бизнесе - существенно более сложный организационный навык, и тренировки сотрудников на "перетягива­ние каната" недостаточно для создания эффек­тивной команды.

Обобщая сказанное, можно заметить, что оба типа тренингов помогают повысить эффектив­ность команды только в каких-то определенных случаях. Чему же надо тренировать сотрудников, чтобы "снять" подобные ограничения?

Вернемся к понятию эффективности коман­ды, которая определяется качеством взаимодей­ствия ее участников. И рассмотрим, чем это каче­ство определяется. Для этого определим систему измерения.

На вопрос «Какие затраты являются наиболее значимыми?» практически в любой фирме ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производствен­ным) все внимание сосредоточенно только на ре­альных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут дого­вориться и работа "не клеится", это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет и денег фирма не платит. А значит, в данной системе ко­ординат общение сотрудников в процессе их вза­имодействия происходит бесплатно. И это - акси­ома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиома­тика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не ре­шить. Поэтому используем другой подход, кото­рый назовем транзакционным.

Транзакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сот­рудников возникают издержки, которые называ­ются транзакционными. Эти издержки могут быть большими или меньшими в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сот­рудников. Становится понятно, зачем нужны тре­нинги - с их помощью фирма борется с транзак­ционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействие ее участников, что оз­начает снижение транзакционных затрат, то есть по­вышение эффективности.

Транзакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

• внутренние транзакционные издержки - это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;

• внешние транзакционные издержки - это финансовые потери компании из-за некачест­венного взаимодействия с окружающим миром - с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

Что означает выражение "завод стоит"? Это значит, что сумма внутренних и внешних транзэкционных издержек "зашкалила" за некую величи­ну, критическую для данного предприятия, то есть по­казывает полную неэффективность его команды.

Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией нейролингвистического программирования и введем поня­тия "карты" и "территории".

Карта - ментальная (умственная, мыслитель­ная) модель, которая описывает территорию - объективную реальность. Мир, в котором мы су­ществуем, - это территория, а представление о нем - карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании ру­ководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, то есть картами. Но поскольку "карты" создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что "территория" одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

• • "Карта" всегда отличается от "территории", которую она описывает: "Карта" не равна "Тер­ритории"
• • У каждого человека (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека  (компа­нии): "Карта-1' не равна "Карте-2"

Это и является причиной возникновения транзакционных издержек. Каждый участник команды по-разному представляет себе территорию, на ко­торой им всем предстоит действовать, что порож­дает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить транзакционные из­держки, возникающие из-за различия карт участ­ников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда пред­метная область тренинга по формированию эф­фективной команды - ментальной модели (карты), а общая задача - научить участников "приводить" свои карты к общему знаменателю.

Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему нейрологических уровней.

Личность человека в своей мыслительной де­ятельности в разные моменты находится на разных логических уровнях. Всего их шесть.

Самый нижний, первый - уровень окружения лич­ности - отвечает на вопросы "Что? Где? Когда?".

Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос "Что делать?".

Третий уровень - уровень спо­собностей и умений личности, то есть на этом уровне отвечают на вопрос "Как?".

Четвертый уровень - уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, то есть, мо­тивы своего поведения, и отвечает на вопрос "По­чему?".

Пятый уровень - это уровень идентифика­ции личности, когда определяется, кем себя чело­век чувствует или считает, и отвечает на вопрос "Кто?".

И последний, самый верхний уровень - уро­вень миссии - определяет предназначение лич­ности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос "Какая миссия (предназначение)?".

Общаясь между собой, люди как участники взаимодействия, сами того не замечая, могут на­ходиться на разных уровнях, что является первым различием в их картах. Иерархия логических уровней не случайна - она базируется на следую­щей закономерности, которая была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня - верхние логические уровни управляют нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что у человека на верхних логических уровнях - кем себя считает личность, каким видит свое предназначение и какими мо­тивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а соответственно - и окружение.

Например, если у человека есть такой прин­цип, как честность (четвертый уровень - мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение на уровне действий - такой чело­век не будет обманывать (второй логический уро­вень). А если человек на четвертом уровне "не жи­вет" - мы говорим "беспринципный", то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если ли­дер авторитарного типа, то мнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.

Это что касается уровня ценностей. Посмот­рим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, "свои" и "чужие", "местные" и "отдыхающие", "мы" и "они", являются идентифика­цией личности (или группы лиц) и определяют ха­рактер их поведения. Если сотрудник себя ощуща­ет членом исключительно "своего" отдела, то ему нет дела до проблем "чужого" отдела. А когда бу­дет дело? А когда появится новая идентификация "мы, сотрудники фирмы" или "мы, члены одной команды", тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отла­живая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на рабо­те их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.

И самый мощный по своему воздействию уровень - миссия личности или какой-либо груп­пы. Какой - определяется идентификацией. Мис­сия группы болельщиков "Зенита" - поддержи­вать "свою" команду и через давление на болель­щиков "чужой" команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и харак­тер действий данной группы. Точно также миссия "работает", если она есть у команды или фирмы. Почему в свое время "провалилась" теория управ­ления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как "винтики и шестеренки"? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию и ее действия определяются не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шесте­ренка, в "зацепление". Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фир­ма становится большой, невозможно.

Таким образом, тренинги нужны для разра­ботки бизнес-идеологии компании, где сотрудни­ки совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели-карты, тренируются "сближать" их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих цен­ностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать - сотрудники как члены команды сами ведут себя таким образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказы­ваются согласованными за счет снижения транзакционных издержек путем "сближения" карт. Это означает, что и у компании появляется своя "карта", и задача следующего этапа - научиться "сближать" ее с картами контрагентов, чтобы сни­жать внешние транзакционные затраты.

Похожий путь осознания ценности бизнес-идеологии прошла московская компания "WELD", которая на определенном этапе развития решила объединиться с заводом-производителем одного из продуктов. Руководство компании определило, что главной проблемой, стоявшей перед обеими фирмами, стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предпри­ниматели заключают договоры, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т. п., а навы­ков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Тем не менее единая биз­нес-идеология необходима для эффективной ра­боты предприятия, иначе каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь част­ных целей, иногда противоречащих целям компа­нии. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выра­ботке миссии и стратегическому управлению.