В прошлом номере речь шла о способах измерения и повышения эффективности работы продавцов страховых услуг, основанных на представлениях о профессиональной компетентности. Обсуждая возможные действия, направленные на профессиональное развитие агентов, мы говорили, что принципиально источники такого развития можно искать в шести слагаемых профессиональной компетентности: информация, инструменты, стимулы, знания, способности, мотивы. Говорилось, что улучшать можно каждое из слагаемых, но лучше начинать с того, что даст скорейший эффект при минимальных затратах. И первым на очереди здесь выступает улучшение информационного обеспечения.
Адекватное информирование является первым из способов повышения эффективности персонала хотя бы потому, что для этого ненужно больших вложений, оборудования, специально обученных людей. Чего проще: всего лишь рассказывать продавцам о состоянии дел в компании, о задачах, стоящих перед ней; разъяснять им критерии, по которым оценивается их работа и работа их подразделения; предоставлять им качественную обратную связь в процессе их деятельности. При этом речь идет не о новичках, только что пришедших в компанию, которым так или иначе рассказывают об «этапах великого пути». Нет, мы говорим об информировании опытных продавцов, работающих в компании может быть уже не один год. По мнению ряда экспертов в области организационного развития обычное информирование сотрудников о том где и ради чего они работают, указание им направления собственного роста способно само по себе привести к повышению эффективности работы людей на 20-50 %. Подчеркну: «само по себе», - то есть без дополнительного затратного обучения, без хитроумных мотивационных схем, без совершенствования технологий. Это утверждение отнюдь не отменяет необходимость учебных и мотивационных программ и не отвергает необходимости совершенствования технологий. Просто усилия в этих направлениях связаны с большими издержками и, следовательно, их следует предпринимать, когда исчерпается потенциал эффективности, заложенный в «дешевом», но мощном ресурсе информационного обеспечения.
Мощь этого ресурса определена самим естеством человека. Нормальный человек по природе самообучаем и самомотивируем, решая какую-то жизненную задачу, он способен находить новые варианты действий, вырабатывать личные технологии. И задача продаж страховых услуг здесь не исключение. Давайте вспомним нескольких знакомых суперпродавцов, наверняка вы таких знаете (тех, суперпродавцов, чьи показатели продаж регулярно бьют рекорды). Что их объединяет? Очень часто они владеют своими уникальными подходами к страхователям, причем, порой, настолько необычными, что их трудно перенять; они хорошо организованы, ценят свое и чужое время; они по собственной инициативе много читают специализированной литературы; явно или как бы походя изучают вопросы страхования, выходящие за рамки одних лишь продаж; многие из суперпродавцов сами за свои деньги обучаются на различных курсах. И тематика обучения может быть самой разнообразной: от финансового анализа до стратегического менеджмента, от нейролингвистического программирования до коучинга. Это люди, которые «сделали себя сами» (self-made-men), без особой помощи компании. Компания почти не несет затрат на развитие таких суперпродавцов, или несет стандартные затраты. В чем же секрет суперпродавцов (можно сказать «суперлюдей»)? Секрет прост: это, как правило, люди с так называемым «внутренним стержнем»: знают чего хотят в жизни, имеют свою личную программу достижения жизненных желаний, методично реализуют шаги этой программы. Плюс эти люди обладают высокой способностью к самоанализу, умеют самостоятельно задавать себе вопросы относительно собственного развития и находить на них ответы, то есть умеют получать обратную связь от самих себя. Рецепт-то прост, но его непросто применить к себе. Таких целеустремленных натур склонных к конструктивной саморефлексии очень мало. И набрать себе продавцов только из таких личностей – утопия. Абсолютное большинство людей не имеют такого «стержня», у них нет такого четкого видения своей жизни, да и волевая компонента уступает рассмотренным нами «суперлюдям». Но это не значит, что им не суждено стать суперпродавцами, просто они не станут таковыми самостоятельно, им нужна помощь. Среднестатистический страховой агент со средними способностями, обычным интеллектом, нормальными потребностями, как и всякий человек способен к самообучению и самомотивации. Он может добиться выдающихся успехов в своей деятельности при условии, что он будет обеспечен поддерживающей информацией и достаточной обратной связью. Именно внешняя информация способна запустить психологические механизмы саморазвития человека, и, если угодно, сэкономить деньги компании.
Итак, адекватное информационное обеспечение способно само по себе повысить эффективность персонала. Вместе с тем, неадекватное информирование (или вообще его отсутствие) является причиной по меньшей мере половины проблем, связанных с компетентностью людей. На практике же неинформирование (или недоинформирование) – далеко не редкость. Причем сама мысль о том, что необходимо информировать исполнительский персонал, порой вызывает сопротивление руководителей. Или же руководители уверены, что информирование продавцов итак достаточно. Приведу примеры.
Не вижу в этом смысла.
Был у меня один клиент – руководитель небольшой производственной компании. Человек предприимчивый, творческий, хорошо понимающий технологию своего производства. Но было одно но… Он считал, что информировать свой персонал о чем-либо происходящем в компании не только бесполезно, но и вредно. «Это бессмысленно, - говорил он, - стратегия, планы и перспективы – моя сфера. А рабочие должны у станков стоять, а не о стратегиях думать». И вот возникли у него на предприятии трудности: образовавшаяся по ряду причин большая дебиторская задолженность со стороны клиентов компании, лишила его достаточных средств для закупки сырья у поставщиков. Это привело к временному снижению производственных объемов, возникли сложности со своевременной выплатой заработных плат.. На это наложился сезонный спад спроса на его продукцию, выход на рынок активного конкурента, который ранее был в тени, плюс идеи о реорганизации бизнеса, высказанные одним из соучредителей. Вчера еще вполне успешную компанию неожиданно залихорадило. Директор со свойственной ему энергией взялся за утрясание возникших проблем, ничуть не сомневаясь, что все разрешится наилучшим образом. Однако столкнулся со снижением активности персонала (от рабочих до менеджеров среднего звена), с угрозой ухода ряда ключевых сотрудников, с настроениями растерянности и подавленности, царящими в организации. Все это очень быстро проявилось в общем ухудшении качества работы, усугубив кризис. Мое общение с сотрудниками в самый разгар кризиса показало, что абсолютное большинство из них не видят будущего своей компании, полагают, что компания доживает последние дни и вот-вот закроется, думают, что учредители специально создали условия для развала бизнеса, чтобы на его руинах начать новое дело. Все это абсолютно не соответствовало планам руководства, но ведь руководство не делилось своими планами и сотрудники быстро домыслили наихудший из вариантов развития событий. Причем, поскольку директор традиционно «скрывал» свои проблемы от персонала, персонал в свою очередь также явно не заявлял о своей обеспокоенности. Каждый «партизанил» в своем лесу: руководство в джунглях «стратегически важных задач», а исполнители в дебрях сомнений и подозрений. Все могло бы кончится плохо, но директор сумел переосмыслить свою позицию и выступил перед своим рабочим коллективом. Он подробно рассказал о сложившейся ситуации, ее причинах, путях выхода, перспективах и стратегических планах компании, озвучил свои ожидания от персонала, связанные с этими планами. И ситуация начала выправляться.
Вывод: если ваши сотрудники не следуют стратегии компании, сомневаются в ее будущности, не видят перспектив развития бизнеса, то вероятнее всего у них просто нет адекватной информации обо всем этом!
Это тайна
Во многих компаниях жив дух шпиономании. Стратегические планы, количественные показатели деятельности, - все это представляется страшными тайнами, за которыми охотятся коварные конкуренты. Да, секреты конечно есть, но в действительности истинных коммерческих тайн гораздо меньше, чем это может показаться. И доводы здесь простые. Во-первых, любая компания, занимающаяся грамотным мониторингом рынка, уже знает о вас гораздо больше, чем вы можете себе предположить, и в этом нет ничего ужасного. Во-вторых, имеющаяся ныне распространенная практика перехода специалистов от одного страховщика к другому гарантированно влечет за собой кочевание от компании к компании технологий, инструментов, страховых продуктов и пр. В-третьих, утечка каких-то ценных сведений к конкуренту еще не означает, что он сможет воспользоваться ими на практике, как и не означает, что воспользовавшись ими он получить какое-то серьезное стратегическое преимущество. В целом держание информации за семью печатями от всех, даже от своих сотрудников скорее навредит вам, поскольку безграмотность ваших людей может привести к большим проблемам с клиентами, чем знание конкурентами каких-то ваших мнимых тайн.
Вывод: если ваши продавцы не владеют информацией о компании по причине ее засекреченности, им может не хватить важных фактических доводов в пользу страхования при общении с серьезным потенциальным клиентом.
Все равно не поймут
Бывают случаи, когда отсутствие адекватной системы информирования продавцов оправдывается тем, что последние недостаточно понятливы. Однажды мне довелось присутствовать в страховой компании на большом совещании, проводимом для руководителей агентских подразделений. Один из докладчиков сетовал на незнание агентами одного, другого, третьего… И эмоционально призывал руководителей доносить эту информацию до продавцов. Вдруг из зала послышался выкрик: «Мы доносим, но они не понимают!», - и зал согласно «загудел». Чушь! Апеллирование к тому, что ваши продавцы не понимают того, что вы им говорите равнозначно заявлению, что страхователи не страхуются, потому что не понимают выгод, заложенных в ваших страховых продуктах. Если вас кто-то не понимает, значит вы не объясняете или объясняете непонятно. Да, мало у кого из агентов есть престижное бизнес-образование, ну так не надо доводить до них значимую деловую информацию на языке понятном только избранным.
Вывод: если ваши продавцы не понимают «птичьего» языка, то для адекватного информационного обеспечения либо обучите их предварительно этому языку, либо переводите все на язык общедоступный (например, на русский).
Они и сами это знают, лентяи
Другое часто встречаемое оправдание отсутствия системы информационного обеспечения скрывается за ошибочной уверенностью, что сотрудники все и так уже знают. Знают, но не делают (не применяют, не учитывают), потому что не хотят, потому что ленивые, потому что негодяйские негодяи… «Ну разве они не знают, что нужно больше страховать?!» «Ведь они знают, что мы клиент-ориентированная компания!» «Они же знают, чего я от них жду!!!»
А может быть не знают всего этого продавцы? И не из-за нерадивости. Даже если вы говорили о чем-то, не факт, что эта информация правильно доведена. Информация вообще штука капризная: она может искажаться, забываться, замещаться другой информацией. По результатам исследований при устной передаче может теряться до 80 % информации (Рис. 1).
Тем более трудно что-то менять в своем поведении, если поступающая оценочная информация крайне неконкретна: «Плохо работаете!» (а в чем это проявляется и что нужно изменить?); «Допускаете много ошибок!» (каких ошибок, как делать правильно?). Если сотрудники не имеют конкретных критериев оценки их деятельности, до них не доведены четкие цели и задачи, с помощью которых они могут сами оценить свою эффективность, то они конечно же не поймут, надо ли им как-то менять привычные модели поведения. Их недостаточная компетентность может быть предопределена отсутствием адекватной информации.
Вывод: если вам кажется, что продавцы уже владеют некоей важной информацией, но не используют ее, не спешите обвинять их в нерадивости, проверьте правильность доведения информации, повторяйте значимую информацию вновь и вновь.
Надо продавать в сто раз больше
Особая категория недоинформирования или неверного информирования – умышленное искажение информации. Типичный пример этого – каскадное завышение планов продаж, порочная практика принятая в некоторых компаниях. Выглядит это так. Центральный офис определяет план продаж для регионального филиала, но для того чтобы «подстимулировать» автоматически завышает его, скажем, на 10 %. Директор филиала получает план и, распределяя его по агентствам, тоже завышает его на 10 %, чтобы жизнь медом не казалась. Руководители агентств доводят планы до агентов с завышением еще на 10 %, чтоб боялись. После таких преобразований план увеличивается на треть. Но опытные агенты знают эту математику, и не сильно ропщут («выполним процентов на 60-70, а остальное простят»). В результате такой на первый взгляд безобидной игры взрослых людей снижается общая управляемость подразделения, компании. Персонал приучается выполнять планы и распоряжения на 60-70 %.
Вывод: если вы практикуете умышленное искажение информации, доносимой до персонала, будьте готовы к тому, что ваши слова скоро перестанут воспринимать всерьез.
Общий вывод: адекватное информационное обеспечение продавцов страховых услуг способно «включить» механизмы самообучения и самомотивации и за счет этого с минимальными организационными издержками повысить эффективность продаж. Какую же информацию нужно доводить до продавцов и как это делать?
Эффективная информационная система продавцов может состоять из трех смысловых блоков, каждый из которых включает в себя набор различных сведений (таблица 1.).
Что касается вопроса о том, как доводить информацию до продавцов, то ответ прост: конечно в процессе общения. Управление продажами во многом замыкается на общение с продавцами. Регулярно доводите информацию на запланированных совещаниях, на незапланированных собраниях, в процессе коротких бесед «на ходу», в процессе приватных бесед со своими сотрудниками, - словом везде и всякий раз, когда предоставляется такая возможность. Будьте для продавцов не просто начальниками, но наставниками, консультантами, коучами…
В статье использованы материалы из:
- Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. – М., 2002.
- Мицич П. Как проводить деловые беседы. – М., 1987.