Сегодня, в условиях жесткой конкуренции на рынке важнейшим условием получения стабильного конкурентного преимущества является правильное управление людскими ресурсами. Правильная организация отдела продаж, являющегося локомотивом любой страховой компании, обеспечивает компании стабильное развитие. В этой статье мы рассмотрим возможные варианты организационных структур отделов продаж в страховой компании. Это может помочь руководителям по-новому взглянуть на сложившуюся структуру компании и, возможно, сделать ее более эффективной.
Организационная структура является механизмом и одновременно инструментом для контроля и координирования любой группы людей, подотчетных управленцу. Несомненно, существуют и другие инструменты, позволяющие направлять деятельность продавцов и агентов: система мотивации, программы подготовки, механизмы контроля и другие. Но организационная структура утверждается задолго до создания самого продающего подразделения и может или значительно повысить эффективность работы продающих подразделений, или свести на нет преимущества даже высококвалифицированных продавцов. Кроме того, ошибки в структуре могут оказать существенное влияние на другие процессы, происходящие в компании, такие как: привлечение и отбор новых агентов, структуру карьерного роста агентов и управление системой продаж.
Помимо четко прописанной организационной структуры в любой компании существуют механизмы самокоординации, позволяющие сократить трудозатраты. Директор продающего подразделения может выполнять действия, не входящие в его должностные обязанности, например, помогать коллеге-новичку освоиться и сделать какую-либо работу. Эти процессы весьма позитивно отражаются на климате в коллективе, и при создании либо изменении структуры необходимо обратить на них внимание. Случается, что после нескольких лет функционирования компании можно заметить, что неформальные структуры заменили формальные и единственным правильным решением в этом случае будет «узаконить» неформальную структуру управления.
Существует несколько типов организационных структур, применяемых в отделах продаж. Каждая из них обладает своими особенностями, а также уникальным сочетанием достоинств и недостатков. Применение той или иной структуры - выбор руководителя, однако при выборе нужно учитывать несколько моментов: специфика страховой компании, основные направления продаж, географическое расположение, широту продуктовой линейки, а также личные особенности управленческого персонала, который будет направлять и контролировать данную структуру.
Линейная структура - самый простой вариант, при котором власть направлена сверху вниз от первого руководителя к подчиненному и так далее. Такая структура может применяться в небольших филиалах компании, так как не требует больших затрат на эффективное функционирование. Плюсы: минимальные затраты, быстрое принятие решений, сильная централизация власти. Минусы: отсутствие специализации руководителя, невозможность эффективного разделения труда.
Линейно-функциональная структура берет за основу линейную организацию и добавляет к ней функциональные единицы и подразделения, специализирующиеся в различных областях, например в рекламе или маркетинге. Руководитель функционального подразделения отвечает за все планирование, связанное со специализированной деятельностью, но выступает лишь в роли консультанта по отношению к продавцам или агентам. Такой тип организации может успешно применятся при большом штате отдела продаж или при неоднородной товарной линии, а также при большом количестве покупателей, принадлежащих к разным социальным группам. Эта структура позволяет получить все преимущества разделения труда менеджеров, но при этом также возрастает общая стоимость ее функционирования. Плюсы: эффективное разделение труда менеджеров. Минусы: высокая общая стоимость организации, более медленное принятие решений.
Функциональная структура представляет собой следующий шаг после линейно-функциональной. В данном случае специалист по определенному виду деятельности имеет прямую власть над продавцами и агентами при выполнении ими этих видов деятельности. Данный тип организации может применяться в больших компаниях с разнообразными рынками и продуктовыми линиями. Необходимо обратить особое внимание на ограничение круга руководителей, имеющих прямую власть над агентами, так как чем больше число начальников, тем вероятнее возникновение проблем. Этот факт является важнейшим недостатком данной схемы управления, но он также позволяет улучшить качество работы в направлениях, подотчетных менеджерам-специалистам. Плюсы: преимущества специализации труда, гарантии выполнения планов функциональных руководителей. Минусы: возможна декомпозиция целей для линейных продавцов.
Горизонтальная структура отрицает уровни менеджмента и границы между подразделениями. Небольшая группа руководителей отвечает за вспомогательные функции, такие как финансы, трудовые ресурсы и долгосрочное планирование. Все остальные являются членами команд с пересекающимися функциями, которые осуществляют основные процессы - разработку продуктов, управление продажами и т. д. Этот тип структуры сегодня приобретает все большую популярность, и его используют самые различные компании, желающие установить долгосрочные отношения с клиентами. При использовании этой схемы устраняются контроль сверху и виды деятельности, не являющиеся необходимыми для функционирования. Основной проблемой при использовании метода может стать менталитет, зачастую требующий жесткого управления сверху. Плюсы: отсутствие бюрократии, быстрое принятие решений, самостоятельность лидеров команд, уменьшение затрат. Минусы: возможно нестабильное функционирование данной модели; сложность применения в крупных компаниях; отсутствие приверженности корпоративным целям может привести к конфликтам.
В рассмотренных примерах агентский корпус не был разделен по какому-либо принципу. Но с ростом штата продавцов и ростом агентской сети появляется необходимость в специализации продавцов, что в значительной мере упрощает управление сетью и повышает ее эффективность. Важным вопросом при этом является вопрос о том, что ляжет в основу специализации агентов - география, тип СП, разделение по рынкам или иные критерии? Для того, чтобы определить это, необходимо сделать подробный анализ многих факторов, в том числе особенностей рынка, возможностей персонала, характера потребителей и т. д.
Наиболее распространенным вариантом является географическая специализация. Агенты группируются исходя из территории продаж. Система является удобной для мегаполисов и для охвата больших территорий в регионах. Она обеспечивает наиболее полный охват рынка и лучший контроль деятельности продавцов. Однако при этом не учитывается специализация маркетинговой деятельности, а также возможен перегруз регионального менеджера, так как он вынужден полностью контролировать всю работу в своем регионе.
Товарная специализация - другая альтернатива специализации отдела продаж. В данном случае страховые агенты закреплены за отдельным видом страхового продукта, который обучены продавать. Основное преимущество состоит в том, что продавцы могут уделять особое внимание каждому продукту, при этом до тонкостей понимая особенности его продаж. Но существует и достаточно серьезный минус данной схемы: возможное дублирование обращений к клиентам, что повышает расходы и может негативно сказаться на имидже компании.
Использование рыночной специализации позволяет избежать недостатков предыдущих схем, однако она не всегда приемлема для больших, крупных сетей, специализирующихся на розничных продажах.
Данное описание типов организационных структур не является всеобъемлющим, так как вариантов, составленных из основных типов, может быть великое множество, с изменениями от компании к компании. Вместе с этим он показывает, что у любой компании есть безграничные возможности для развития и роста в том случае, если компания не боится быть гибкой и желает соответствовать запросам своих клиентов.
(В статье использованы материалы: R .L .Siro, W. J. Stanton, G. A. Rich. «Management of a sales force». McGraw-Hill Irwin. 2003, - 742 p.)