Не говорите мне про проблемы

Давайте поговорим о «временных трудностях» агентских сетей. О той части этих трудностей, которые непосредственно касаются работы продавцов страховых услуг. Когда задаешь руководителю агентского подразделения вопрос: «В чем главные дефициты (трудности, проблемы, недостатки и т.п.) ваших агентов», - как правило слышишь в ответ 5 превалирующих причин недовольства агентским корпусом: 1) недостаточные сборы; 2) мало новых клиентов по добровольным видам; 3) плохо с продлением ранее заключенных договоров; 4) плохо работают с клиентом по его развитию; 5) очень много несут договоров по страхованию автотранспорта и мало по иным (кроме транспорта) видам. Эти пять дефицитов и обзывают порой «основными проблемами» те, «негативисты», которые допускают в свою лексику слово «проблема».

Реально проблемой я бы назвал ситуацию, когда эти дефициты относятся исключительно на счет агентов. «Я им, понимаешь, говорю, чтобы продавали больше и лучше, а они, негодяи, не продают!» Если же роль руководителя не урезать до одного лишь строгого понукания: «А ну-ка, продавайте!», - то указанные дефициты можно рассматривать как результирующие следствия иных проблем, - ой, простите, конечно же «временных трудностей», - которые связаны с дефектами менеджерской работы. Предлагаю вот такую последовательность трудностей агентских продаж (см. таблицу).

Рассмотрим коротко строки таблицы.

Отсутствие корпоративного стандарта деятельности агентов. 

Что это за стандарт? В тех компаниях, где он есть (я знаю только две компании, имеющие такой стандарт и подозреваю, что он разработан еще в двух), он представляет собой документ четко и подробно описывающий: что, как, в какой последовательности и с каким ожидаемым результатом делает агент в том или ином случае. В самом общем виде структура этого стандарта может состоять из следующих элементов:

• поиск клиентов (где и как находить новых клиентов; какие материалы/ инструменты использовать при поиске);
• установление контакта с клиентом (как знакомиться с потенциальным  клиентом, выстраивать и поддерживать доверительные отношения);
• выявление/формирование потребностей (какие потребности могут существовать у клиента; как эти потребности могут быть удовлетворены с помощью страховых продуктов компании; как выявить эти потребности у потенциального клиента; как подвести клиента к разговору о конкретном страховом продукте, приобретение которого удовлетворит его потребность);
• аргументация и убеждение (как преподнести клиенту достоинства предлагаемого страхового продута; какие вопросы и возражения могут возникнуть у клиента и как их снять);
• завершение переговоров (как подвести клиента к окончательному решению о страховании; что и как нужно делать при заключении договора страхования; что делать, если потенциальный клиент не заключил договор страхования);
• o послепродажное обслуживание (как вести личную клиентскую базу; как и по какому поводу взаимодействовать с клиентом в течение срока действия договора страхования; как развивать клиента).

Такой стандарт (если он есть) является основой для учебных программ, для аттестационных процедур, для выстраивания механизма текущего контроля деятельности агентов. Если такого стандарта нет, то мы не знаем что и как продают наши агенты: каждый из них продает что хочет/умеет и как хочет/умеет.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки агентов и отсутствие единой системы профессиональной подготовки агентов.

Здесь все понятно: если нет четких стандартов деятельности, то и обучение проводится на уровне общих представлений, несистемное, как правило ограничивается несколькими семинарами для новых агентов и редкими эпизодическими тренингами для работающих. На выходе получаем множество недоученных продавцов-любителей. Знаю, пожалуй, только три компании, в которых обучение выстроено в нормальную систему. 

Отсутствие целостной системы оценки деятельности агентов.

Когда нет четкого описания компетенций агента, оценка деятельности сводится к традиционному рейтингованию по объему принесенной страховой премии, числу заключенных договоров и т.п. Это правильно, но недостаточно. Оценка в общем-то нужна не для того чтобы выявить отстающих и отчитать их: «Что же вы бездельники плохо работаете?! Надо бы лучше!». Оценка служит не для простого определения факта низкой эффективности какого-то агента, она должна помогать менеджерам выявлять причины недостаточной эффективности. А для этого мало оценивать только результаты работы, нужно еще оценивать компетентность. Почему агент приносит мало договоров: может быть он просто лентяй, а может быть чего-то не знает (чего именно он не знает?), или он чего-то не умеет (что именно он не умеет?, или у него есть какие-то негативные убеждения, мешающие ему быть более успешным (какие?). Оценка работника хороша, когда она помогает его развивать, в противном случае, оценка превращается в неприятную, стрессирующую, демотивирующую процедуру с традиционно ожидаемыми репрессиями.

Дефициты в системе мотивации агентов.

Очень сложная «временная трудность», связанная с тем, что между личными целями каждого из агентов и целями компании, использующей агентские продажи, очень большие различия. Мастерство мотивирущего управления заключается в минимизации этих различий, что само по себе очень сложно. Вообще структура мотивации человека и трудовой мотивации в частности - область со множеством белых пятен. Мы не можем изменить самого человека, мы только предлагаем различные мероприятия (мотивационные воздействия), которые, как мы надеемся, повышают его мотивацию к деятельности. Ситуацию усложняет также то, что всякие мотивационные программы, акции, воздействия не могут быть постоянно эффективными, активирующее влияние (или мотивирующая сила) их ослабевает с течением времени. В связи с этим становится ясным, что мотивирование персонала должно быть постоянным процессом, а не однократной процедурой. Поддерживать мотивацию работников на необходимо высоком уровне - значит обеспечить работу такой системы, когда ослабление мотивирующей силы одного мотивационного воздействия сопровождается «запуском» нового мотивационного воздействия (рис. 1). Плюс ко всему: система мотивации персонала требует аккуратного вписывания ее в сложившуюся организационную культуру компании. Трудно все это.

Отсутствие целостной системы управления агентской деятельностью и недостаточная методическая оснащенность руководителей агентских подразделений.

Это тоже про стандарт деятельности, но только уже не агентов, а менеджеров. Чтобы такая система была и работала нужно, чтобы каждый руководитель агентского подразделения компании знал из чего состоит процесс управления продажами на его участке, понимал как необходимо осуществлять это управление, умел это делать, имел в своем распоряжении необходимые методы и инструменты. Опять-таки в самом общем виде минимальный стандарт управления агентскими продажами может включать в себя описание следующих менеджерских действий:

• рекрутинг агентов (где и как искать новых агентов; чем привлекать кандидатов в компанию; как с высокой прогностической надежностью выбирать самых лучших кандидатов);
• обучение и адаптация новых агентов (какие компетенции необходимо развивать у новичков; чему и как учить новых агентов; как помочь новичкам «встроиться» в агентскую работу);
• оценка деятельности агентов (как, с какой частотой, с помощью каких методов оценивать агентов; какие решения принимать по результатам оценок);
• мотивация и управление настроениями (чем и как мотивировать агентов; как управлять моральным климатом в агентском коллективе);
• профессиональное развитие агентов (как развивать профессиональные компетенции опытных агентов)
• o текущее управление процессом продаж (как планировать агентские продажи; как, с помощью каких инструментов анализировать эффективность продаж отдельного агента и всего подразделения; какие решения принимать в различных ситуациях изменения объема/качества продаж).

 Очевидно, что перечисленные «временные трудности» в значительной степени обусловлены дефицитами менеджерской работы. А низкие объемы продаж по добровольным видам, перекос портфелей в сторону ОСАГО и прочие грехи, в которых обвиняют агентов - это их следствия. Очевидно также, что преодоление этих «трудностей» потребует от менеджеров значительных усилий и больших временных затрат. Где же взять время? Огромный временной ресурс высвободится у руководителей продающих подразделений, например, когда они перестанут сами заниматься продажами, а полностью сосредоточатся на управлении. Продавец страховых услуг и руководитель продающего подразделения - совершенно разные профессии. Их смешение - еще одна «временная трудность» страхового рынка.

Время «временных трудностей» затянулось. Первоначальный вариант (мало отличающийся от представленного в статье) «трудностей» был составлен лет пять назад. За это время я неоднократно предъявлял его менеджерам самого разного уровня многих страховых компаний страны. И в 90 % случаев менеджеры подтверждали справедливость и актуальность значительной части этих «трудностей» для их компании. Так было 5 лет назад, три года назад, два, один, так обстоят дела и сейчас. Или мне компании обычно попадаются все какие-то не такие, или же это не просто трудности, а серьезные  проблемы рынка в целом - панрыночные такие проблемки, очень временные, может быть лет на сто. Как говорит один очень-очень уважаемый мною менеджер: «В конце все будет хорошо». Только не говорит, а когда же конец?