Одна из особенностей современного бизнеса – ненасытная потребность в инновациях. Сложилось убеждение о том, что тот, кто первый создает и осваивает какое-либо новшество, тот выигрывает раунд в конкурентной борьбе. Победа в следующем раунде потребует новых нововведений и т.д. Придумать что-то новое – задача сложная сама по себе. Однако будучи придуманной, инновация еще не гарантирует реальных позитивных изменений в организации. Инновации часто спотыкаются и бесславно гибнут на стадии реализации. Одной из причин этого является непринятие новшеств персоналом компании.
Инновационность вместе с управляемостью и клиентностью составляют триаду фундаментальных ценностей современного управления. Инноватика оформилась в самостоятельную науку о нововведениях. А сами нововведения касаются буквально всего: процессов, технологий, продукции, организационных структур, отношений с персоналом, способов выработки решений и пр. Известный латинизм «Non progredi est regredi» стал девизом руководителей многих бизнесов.
Инновационная гонка, ненасытно поглощающая управленческие ресурсы, захватывает. Вот, там, за горизонтом уже видится завораживающее завтра счастливого будущего, но… Каждый руководитель, хоть раз сталкивался с ситуацией, когда его выверенные и просчитанные планы великих, всеблагих преобразований вязли в трясине пассивности, инертности, а то и глухого тупого неприятия подчиненных. «Ну как они не видят, как не понимают, что им же самим будет лучше?!»
Можно с уверенностью утверждать, что любая попытка изменить что-либо к лучшему, вызовет у персонала организации неоднозначную реакцию, разделит людей на три сосуществующих лагеря (рис. 1). Около 15-20% сотрудников будут однозначно «ЗА», поддержат нововведение и будут готовы вкладываться в его осуществление. Среди них могут быть и динамичные люди, стремящиеся к переменам; и просто лояльные сотрудники, поддерживающие большинство решений руководства; и соратники руководителя, его управленческая команда.
Другие 15-20% сотрудников будут явно или неявно (в зависимости от принятого в компании стиля отношений между руководством и подчиненными) «ПРОТИВ». Здесь в основном скептики, пессимисты, стагнанты, есть также те, для кого грядущие перемены означают ослабление позиций внутри организации. Они, как правило, не только не намерены искренне прилагать усилия к реализации изменений, но склонны продвигать идею о бесперспективности новации среди своих коллег. У этой категории сотрудников всегда в запасе есть объяснение, почему предложенное нововведение не имеет будущего. Вот некоторые (далеко не все) примеры антиинновационных реакций.
Условная ситуация: в далеком прошлом руководство маленькой компании «Тотал-Страхование», работавшей «по серым схемам», принимает решение развивать реальное страхование и разрабатывает инновационную схему перехода. Расчеты показывают, что при ряде условий этот переход обеспечит компании медленный, но стабильный рост собираемой страховой премии, постепенный выход из «тени», развитие клиентской базы, повышение рейтинговых позиций, перспективное увеличение всех видов прибыли, повышение дохода всех категорий персонала. Для осуществления решения разрабатывается подробный план действий, в соответствии с которым в четко обозначенные сроки все сотрудники компании должны проделать значительную работу. Некоторые сотрудников с энтузиазмом принимают идею реального страхования, но другая часть ропщет. Вот доводы противников преобразований:
- «Идея хорошая, но, к великому сожалению, у нас (в наших условиях, с нашими людьми, в нашем регионе, на нашем рынке, на этой планете) это не получится». Ссылка на исключительную специфику местных условий один из самых распространенных способов отказа от изменений.
- «От добра добра не ищут. Было бы, конечно, хорошо реальным страхованием заняться, но то, что мы делаем сегодня и без того приносит нам прибыль». Отказ от будущих улучшений в пользу привычной нормальной ситуации.
- «Для этого еще не наступило время. Может быть позже». Ожидание свистящего на горе рака для этой категории стагнантов может длиться неопределенно долго.
- «В плане, конечно, все хорошо расписано, но какие гарантии, что все действительно будет так замечательно». Неуверенность в благополучном исходе, страх неудачи порой трудно перебороть даже обоснованными аргументами будущего улучшения ситуации.
- «Я сомневаюсь, что план верен. Надо все еще раз хорошенько взвесить». Есть категория осторожных людей, склонных отмеривать все 777 раз, да так и не «отрезать».
- «У нас и так работы полно!» Такое сопротивление изменениям может быть связано с ожиданиями, что кто-то другой сделает всю необходимую работу, или со страхом масштабности изменений. Люди не всегда помнят, что большого слона глотают не целиком, а едят по частям.
- «Ну, сколько раз уже пробовали, а результат нулевой». Очень тяжело преодолеть такой вид сопротивления, если в истории компании действительно часто случалось недоведение до конца грандиозных начинаний. После каждой захлебнувшейся атаки на великую цель, поднимать людей из окопов неверия все труднее и труднее.
Конечно, для каждой из антиинновационных реакций существуют контрприемы, но, сопротивление 15-20% тех, кто всегда «ПРОТИВ» лучше преодолевать путем привлечения на свою сторону 60-70% колеблющихся сотрудников. Среди этой значительной части персонала есть и умеренные скептики и потенциальные энтузиасты грядущих перемен. Группа «ЗА» уже приняла идею новаций и готова идти с вами; группа «ПРОТИВ», все равно будет спорить и сомневаться. А вот «колеблющийся» персонал составляет ту целевую группу, на которую должна быть направлена основная активность управленца по разъяснению необходимости преобразований в организации. Добиться добровольной, активной поддержки нововведений со стороны этих людей – означает повысить вероятность достижения реальных позитивных изменений.
В самом упрощенном виде можно сказать, что для привлечения союзников нужно подробно и открыто рассказать людям о планируемых изменениях.
Следует помнить, что любая инновация, любое изменение у большинства сотрудников организации порождает ряд закономерных вопросов, среди которых наиболее типичные следующие:
- Что означает принятие этих изменений для меня (что будет со мной, в чем мое положение в организации улучшится, а чем, возможно, придется пожертвовать)?
- Что будет с организацией (что улучшится, чем, возможно, придется пожертвовать)?
- Действительно ли так нужны изменения, что будет, если ничего не изменится?
- Есть ли какой-то выбор (варианты, альтернативы)?
- Какие действия ожидаются от меня, как и кем они будут оцениваться и как они будут вознаграждаться?
- Если для осуществления нововведений от меня потребуются новые знания и умения, то где и как я могу их приобрести?
- Действительно ли грядущие перемены выгодны всем нам, или это чья-то хитрая игра, которую кто-то ведет, чтобы улучшить свое положение за наш счет?
- Серьезны ли намерения руководства добиться реальных результатов, или это просто мечта и блажь?
В ответах на эти вопросы заключена побудительная сила, которая может завоевать доверие и поддержку сотрудников. Перед введением новшеств расскажите людям о том, что ждет их впереди, чтобы привлечь их на свою сторону. Однако мало просто найти ответы на волнующие людей вопросы, важно преподнести эти ответы должным образом. Так, чтобы они были услышаны, поняты, приняты, породили позитивную реакцию. То есть важно не только то, ЧТО сказать, но и то, КАК сказать. И здесь важно учитывать такой трудно измеримый показатель как организационное настроение.
Когда мы говорим о настроении, прежде всего подразумеваем эмоциональное состояние отдельного человека: грустный, веселый, скучающий, оживленный, - все эти слова мы обычно употребляем, характеризуя чью-то персону. Но то же можно говорить и об общем настроении организации. Доводилось ли вам видеть целые организации в состоянии потрясения, растерянности, дезориентированности (вспомним август 98-го)? А знакомы ли вам примеры деликатных фирм, дружелюбных компаний, организаций, находящихся в состоянии сосредоточенной собранности? Внутрифирменное настроение складывается из преобладающих настроений многих людей. Оно с той или иной степенью организованности/хаотичности распределено между подразделениями и группами. Внутрифирменные настроения могут быть переменчивыми (хоть и не так быстро как у отдельного человека), а могут – устойчивыми. Настроение организации формируют ее общий эмоциональный тонус, задает энергетику фирмы. И эта энергетика является мощным ресурсом. Из двух конкурирующих компаний с одинаковыми основными характеристиками и условиями работы побеждает та, у которой эмоциональный тонус выше. По мнению А.И.Пригожина можно выделить 8 видов организационных настроений (рис. 2.). Из этих настроений устойчивыми являются только равнодушие и уверенность, остальные настроения менее стабильны.
Хорошее организационное настроение помогает реализовывать в компании самые смелые и грандиозные начинания, успешно выходить из самых затруднительных и угрожающих ситуаций. Высокий эмоциональный тонус побуждает работников выполнять свои функции на высшем уровне возможного, и даже больше своих прямых обязанностей.
Очень важным является тот факт, что организационное настроение можно сформировать, и можно управлять им. Хотя это не так-то уж и просто, но сама возможность управления переводит понятие организационного настроения из категории абстрактных менеджерских знаний в категорию прикладных инструментов управленца. Как же добиться повышения «температуры» организационного настроения? Как закрепить общий эмоциональный фон компании в состоянии уверенности? Как обеспечить преобладающую поддержку персоналом нового начинания на пути к счастливому завтра?
Существуют различные варианты решения этих задач. Например, известным является тот факт, что наиболее мощную поддержку исполнителей получают те нововведения, в разработке которых участвовали эти самые исполнители. То есть, хочешь, чтобы новый проект двинулся и принес плоды, - привлеки к разработке этого проекта тех людей, которые будут задействованы в его реализации. Однако это не всегда возможно, идеи многих начинаний созревают в головах отдельных специалистов и выдаются в виде готового обоснованного решения. Приведу пример «сценария» действий руководителя по формированию организационного настроения и продвижению внутри компании заранее подготовленного нововведения (рис 3.).
В статье использованы материалы: Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.