Накал страстей в битве за конкурентоспособность на страховом рынке нарастает с каждым годом. Всякий нацеленный на процветание своего бизнеса страховщик стремится упрочить свое положение, наращивая свое конкурентное преимущество. Информационные посылы во внешнюю среду, - будь то реклама, PR или презентационная речь агента, - изобилуют фактами и цифрами, призванными подтвердить исключительность Компании по сравнению с остальными игроками.
Перечень типичных аргументов общеизвестен: срок работы компании на рынке; широта спектра услуг; сервисное наполнение и стоимость страховых продуктов; представленность в регионах; политика перестрахования; уставный капитал; резервы; выплаты и т. д. Набор стандартный и по форме, и по содержанию, и по сути. Читаешь годовые отчеты отечественных страховых компаний, а впечатление, что это переиздание одного и того же зарубежного романа, переведенного разными переводчиками. Все почти одно и то же: и возраст и динамика роста, и баланс портфеля, и продукты, и клиенты, и партнеры, и достижения, и перспективы, и проблемы… А в чем же уникальное конкурентное преимущество?
Может быть, страховщики секретят что-то действительно новое? Вряд ли. При существующей практике межкорпоративной ротации персонала можно засекретить лишь локальные проекты, но серийная технология копируется в течение 3-6 месяцев. А может быть нет никакой уникальности? Тогда вся конкурентная борьба – это по-прежнему рефлекторные движения в ответ на стимулы рынка.
Где же отечественным страховщикам искать ресурс уникальных факторов лидерства? Возможно, ответ на этот вопрос означает создание принципиально новых страховых продуктов, которые бы сами себя продавали; возможно - разработку беспрецедентных маркетинговых технологий; и, конечно же, подготовку продавцов экстра-класса.
Страхование – вербальное искусство, разговорный жанр, непрерывный поток переговоров представителя страховщика со страхователем. Для успеха на рынке именно подготовке эффективных переговорщиков следует уделять максимально внимание. И хотя вопрос этот не нов, однако редкий страховщик сегодня может в качестве фактора своего конкурентного преимущества похвастаться выстроенной системой профессиональной подготовки продавцов. И уж только единицы могут искренне заявить, что располагают корпусом высокопрофессиональных продавцов страховых продуктов. Как правило, профессионализм продавцов – самая больная тема для тех, кто отвечает за рост продаж. Вместе с тем на нынешнем этапе развития страхования этот профессионализм определяет львиную долю страховых поступлений, и именно этот профессионализм обеспечивает компании то множество постоянных, позитивно настроенных клиентов, которое зачастую выступает как самостоятельный фактор конкурентного преимущества. Иными словами можно сказать, что для нынешнего отечественного рынка страхования с его однотипными продуктами и технологиями профессиональные продавцы – это главный фактор конкурентного преимущества страховой компании.
При этом истинно профессиональным продавцом правильно считать не того человека, который умеет только верно рассчитать страховую премию и грамотно оформить страховой полис, но именно переговорщика. Специалиста, который умеет найти клиента, выстроить доверительное общение с ним, выявить его потребности в страховании (или сформировать эти потребности), рассказать о страховом продукте так, чтобы клиент проникся необходимостью застраховаться, воспитать в клиенте приверженца компании. Кроме того, профессионал не только умеет делать все это, но и делает постоянно, стремясь к дальнейшему развитию. Таким образом, профессиональный продавец в страховании – это эффективный коммуникатор, обладающим необходимыми знаниями и умениями в области страхового бизнеса, мотивированный к активной деятельности в области продаж страховых услуг, нацеленный на рост личного мастерства и благосостояния.
Плохо не то, что таких специалистов в страховых компаниях – по пальцам перечесть, а, то, что эти суперпродавцы зачастую вырастают самоучками, становятся таковыми не благодаря, а вопреки усилиям компании. Менеджеры, отвечающие за развитие продаж в компаниях, оправдывают складывающуюся ситуацию забавным принципом Парето, согласно которому 20 % продавцов приносят 80 % договоров, следовательно, что ни делай, но все равно большая часть sales-force – это балласт. А если учесть, что из 80 % договоров значимую часть заключают не продавцы как таковые, а их руководители, включая топ-менеджеров, то число реальных продуктивных продавцов внутри компании становится удручающе малым.
Далее – традиционные вопросы: «Кто виноват?» и «Что делать?». С первым понятнее: за все, что происходит в компании, окончательную ответственность несет ее высшее руководство. Что же касается направлений действия по формированию главного фактора конкурентного преимущества, то их, как обычно, несколько.
Путь первый – реактивный (подход аутсайдеров)
«Об этом я подумаю завтра», «Это важно, но не срочно», «Надо решать проблемы по мере их возникновения», «Время терпит», - именно такая пассивная позиция наиболее характерна для большинства нынешних страховщиков. Это не неприятие идеи развития продающего персонала, - это просто экономия сил и времени. Рынок научит, подскажет, выведет. Такой подход, в конце концов, однажды приведет к необходимости системного, планомерного профессионального обучения эффективных переговорщиков, но время будет упущено.
Путь второй – активный (подход нынешних лидеров)
«Время пришло», «Это важно и срочно», «Это было нужно еще вчера», «Время не ждет», - этот путь преимущественно избирают компании из первого-второго рейтиногового десятка. Для них уже остро актуальной является задача повышения компетентности своей разросшейся армии продавцов, и – главное – у них есть деньги. Такие компании достаточно щедро вкладывают средства в обучение персонала фронт-офиса, привлекая для этого либо внешних преподавателей и тренеров, либо создавая внутренние учебные центры. Ахиллесовой пятой этих страховщиков, избравших достойный путь, является то, что зачастую решение о профессиональном развитии своих продавцов является для них конъюнктурным, недостаточно выверенным и взвешенным. Этот путь порой является отражением политики срочного затыкания дыр: возникла проблема профессионализма продавцов – нужно срочно влить деньги, нанять людей, которые эту проблему будут решать. Нанять людей и считать, что проблема решена. Или найти людей, которым продать свою проблему. Насколько такое решение эффективно? Посмотрите на средний уровень продавцов в компаниях, которые, казалось бы, давно решают эту проблему.
Путь третий – проактивный (подход лидеров на все времена)
«Сейчас и всегда», «Это стратегически важно», «Проблемы надо предвидеть», «Не идти вперед – значит идти назад», - путь единственно верный, который, впрочем, пока избрало ничтожное число страховщиков. Этот путь предполагает выстраивание цельной системы обучения и профессионального развития продавцов (вариант общей схемы такого обучения представлен на рис.1). Важно, чтобы система обучения была неразрывно связана со структурой, бизнес-процессами, культурой, правилами, особенностями кадрового менеджмента, системой мотивации принятыми в компании. Принципиальные отличия этого пути от предыдущего (активного) представлены в Таблице:
Таблица
|
С идеологией??? |
Без идеологии??? |
|
Осознание руководством компании стратегической важности развития профессионализма продавцов, как важнейшего фактора конкурентного преимущества |
Обучение персонала обречено управляться по принципу «перепоручил и забыл», а финансироваться по остаточному принципу |
|
Привязка системы обучения к корпоративной культуре, системам оценки и мотивации персонала, системе управления продажами |
Обучение рискует оказаться оторванным от реалий бизнеса |
|
Привязка системы обучения к финансовым целям компании |
Если обучение не обеспечивает роста продаж компании, то расходы на обучение – это деньги на ветер |
|
Разработка четких критериев оценки эффективности обучения и адекватное развитие системы обучения по результатам этой оценки |
Опасность «мумификации» системы обучения, ее отставание от новых технологий, требований рынка |
Грамотно отлаженная система профессиональной подготовки эффективных продавцов обеспечит компании преодоление пресловутого принципа Парето и является реальной предпосылкой серьезного укрепления позиций на страховом рынке.
Простой и понятный для страховщиков способ обоснования правильности того или иного решения – экономический расчет. Посчитайте: сколько денег в среднем приносит один ваш продавец, и сколько вы хотите, чтобы он приносил? Если первый показатель намного меньше второго, то необходимость инвестиций в повышение эффективности каждого конкретного продавца очевидна. Эффективность же продавцов, как уже говорилось, обусловлена совокупностью знаний, умений и убеждений, которые можно и нужно формировать, выстраивая идеологически выверенную систему обучения, завязанную на реалии бизнеса каждой конкретной компании. При таком системном подходе инвестиции в развитие продавцов окажутся самым выгодным капиталовложением, неминуемо приносящим дивиденды как в виде роста собираемых ими премий, так и в повышении их лояльности к компании.
Тем же, кому представляется, что проактивный подход формирования идеологии профессионального развития продавцов слишком дорог, сложен, заморочен, можно посоветовать открыть какие-нибудь экзотические подходы к повышению конкурентоспособности своей компании. Например, можно покрасить центральный офис в патриотические цвета или купить новую мебель.
