Масштабирование гибкости: новая операционная модель для страховщиков

Для многих страховых компаний запуск новых продуктов может занять несколько месяцев. Сначала менеджер по продукту открывает проектный запрос, на анализ которого у центрального офиса управления проектами уходит несколько недель. Затем офис назначает бизнес-аналитика для определения требований, разработки бизнес-обоснования, ввода продуктов в конвейер и распределения ИТ-ресурсов. Тем временем актуарии создают модели рисков, маркетологи разрабатывают рекламные кампании, а специалисты по операциям готовят процессы андеррайтинга и урегулирования претензий. Эти манипуляции - начало долгого пути, в котором участвуют как минимум шесть различных отделов, при этом клиенты ждут, пока их потребности будут удовлетворены.

Теперь представьте себе небольшую многофункциональную и гибкую команду, состоящую из нескольких актуариев, маркетолога, эксперта по дизайну цикла взаимодействия с клиентом, специалиста по обработке данных и нескольких разработчиков программного обеспечения, которые приступили к выпуску новых продуктов и увеличению продаж через цифровые каналы. Эта команда не распускается после завершения миссии проекта; она постоянно поддерживает продукт, собирает отзывы клиентов и улучшает их опыт, а также стремится улучшить свои продажи до тех пор, пока не появятся другие стратегические приоритеты.

Реальный опыт

Одна крупная европейская страховая компания попросила такую гибкую команду запустить новый набор цифровых страховых продуктов. Команда разработала ценностное предложение, цены и техническую настройку для двух из пяти наиболее приоритетных продуктов. Через четыре недели у команды были минимальные жизнеспособные версии обоих продуктов, готовые к запуску на веб-сайте. Как только эти версии были запущены, команда быстро собрала отзывы клиентов и постоянно вносила улучшения, и в течение следующих восьми недель команда запустила оставшиеся три продукта. Эта команда была одной из более чем 40 кросс-функциональных гибких команд, которые после многолетней гибкой трансформации в масштабах всего предприятия были созданы, чтобы навсегда заменить предыдущие функциональные организации и управлять бизнесом.

Концепция гибкости в масштабах всего предприятия не нова; многие технологические компании и лидеры сферы услуг, особенно в банковском деле и телекоммуникациях, приняли его. Все больше страховщиков теперь обращаются к гибким методам, пытаясь адаптироваться к быстрым изменениям в отрасли. И COVID-19 ускоряет многие из этих недавних структурных сдвигов. Например, ожидания клиентов развиваются и включают больше цифровых, бесшовных и множественных возможностей доступа, а также быстрые и надежные ответы в течение нескольких минут, например, в продажах и претензиях. По мере того как страховые продукты становятся все более массовыми, пулы прибыли сокращаются или меняются. Макроперемены в рабочей силе появляются раньше, чем ожидалось, благодаря моделям удаленной работы и растущей потребности в новых возможностях, включая аналитику данных.

Призыв к гибкой операционной модели для страховщиков как никогда ясен. Хотя этот многолетний процесс сложен, расширение гибких практик не является чрезвычайно трудным. Для этого страховые компании должны отказаться от разрозненности и выйти за рамки отдельных гибких команд, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости в масштабах всего предприятия. Для этого необходимо решить, какие вопросы организация решит гибко, преобразовав организацию в сеть небольших наделенных полномочиями команд и внедрив гибкое управление и процессы. Гибкая трансформация также включает переосмысление модели людей в неиерархической среде и модернизацию основных технологических компонентов.

Аргументы в пользу гибкости в страховании в масштабах всего предприятия

Функциональные и иерархические операционные модели традиционных страховщиков созданы для достижения успеха в относительно стабильной среде и все больше устаревают. Эти модели уже создавали проблемы для страховщиков еще до пандемии COVID-19. По мере того, как они готовятся к следующему этапу, страховщикам будет критически важно действовать быстрее, экономичнее и эффективнее. Гибкость помогает по всем трем пунктам. Гибкие организации призваны свести к минимуму передачу обслуживания и максимизировать ответственность за выполнение миссий, что позволяет им запускать новые продукты или обновлять новые модели ценообразования до пяти раз быстрее. Поскольку бизнес и ИТ работают в тесном взаимодействии как единое целое, они тратят меньше времени на согласование, объединение в синдикаты и подготовку решений.

Помимо сокращения времени вывода на рынок, гибкость может помочь организациям отложить работу, упростить управление и повысить операционную эффективность.

Реальный опыт

Один европейский страховщик сократил количество уровней иерархии в своей организации между генеральным директором и сотрудниками начального уровня с семи до трех. В результате создания этой гибкой организации страховщик смог сократить количество комитетов управления на 30 %. Кроме того, гибкая операционная модель позволила страховщику достичь 20%-ной операционной эффективности.

В результате того, что они работают быстрее, экономичнее и эффективнее, гибкие методы работы обычно приводят к повышению удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.

Реальный опыт

Азиатская страховая компания, завершившая гибкую трансформацию, увеличила свои оценки удовлетворенности клиентов почти на 20 пунктов, а также повысила средние оценки вовлеченности сотрудников среди членов своего коллектива более чем на 20 пунктов после одного года гибкой работы.

Компании, внедряющие гибкие методы работы, также стремятся лучше адаптироваться к удаленным методам работы, которые имели решающее значение во время пандемии COVID-19. Небольшие самоуправляемые отряды - хороший рецепт удаленной работы. Еженедельные аджайл-церемонии (встречи по планированию, на которых команды устанавливают планы и сотрудничают) и ежедневные виртуальные встречи обеспечивают превосходное вертикальное и горизонтальное выравнивание внутри команд. Они также поддерживают высокий уровень прозрачности за счет быстро меняющихся рыночных условий с помощью регулярных виртуальных встреч и инструментов цифрового сотрудничества для планирования спринтов, проведения обзорных сессий, а также определения приоритетов и управления незавершенными задачами.

Однако без гибких методов, встроенных в их предприятия, многие из сегодняшних страховщиков не готовы противостоять вызовам новой нормы. Чтобы определить необходимость трансформации операционной модели, руководители страховых компаний могут проработать этот набор вопросов со своими руководителями:

• Существует ли постоянная путаница в вопросах владения и ответственности при попытке достичь сквозных бизнес-целей, которые перекрещиваются между собой? Часто ли эти усилия приводят к созданию дополнительных ненужных структур управления, таких как теневые комитеты и рабочие группы?
• Требуется ли для доставки наиболее важных решений, а именно циклов взаимодействия с клиентом, продуктов и аналитических моделей, многократная передача обслуживания и, следовательно, длительное время выполнения заказа?
• Является ли организация перегруженной или укомплектованной персоналом (особенно среднего звена), что создает неэффективность, приводит к чрезмерным затратам времени на достижение консенсуса и потере подотчетности по основным бизнес-целям?
• Препятствуют ли организационная культура и подход к лидерству сотрудничеству между подразделениями, препятствуют ли быстрому принятию решений, замедляют темп экспериментов и отделяют процесс принятия решений от фактов и данных?
• Сложно ли организации привлечь таланты, необходимые для победы в конкурентной среде?
• Является ли технологическая инфраструктура монолитной и не поддерживает скорость и гибкость, необходимые для того, чтобы не отставать от технологических гигантов и insurtech?

Если ответы на некоторые или большинство из вышеперечисленных вопросов являются убедительным «да», страховщику следует серьезно подумать о переходе на гибкую операционную модель в масштабах всего предприятия для достижения своих стратегических целей и достижения бизнес-результатов.

Перестройка гибкой страховой организации, ориентированной на миссии клиентов

Будучи встроенной в цепочку создания стоимости страхования, гибкость может помочь страховщикам улучшить качество обслуживания своих клиентов. Для этого они могут использовать два основных гибких строительных блока: кросс-функциональные группы и самоуправляемые команды.

Кросс-функциональные группы

Гибкая, кросс-функциональная структура группы идеально подходит для реализации инициатив по изменениям. Эти группы предоставляют и объединяют все ресурсы, необходимые для выполнения своих миссий. Хотя они несут ответственность за управление бизнесом, а также за создание и поддержку продуктов и услуг, они обычно не выполняют повседневные операции. Их навязчивая идея - улучшить качество обслуживания клиентов, и они обладают всеми возможностями, необходимыми для выполнения своих миссий. Группа продуктов может разрабатывать новые продукты, поддерживать цикл покупок по различным каналам продаж и обслуживания, обеспечивать проникновение на рынок и управлять портфелем клиентов. Группа послепродажного обслуживания может, например, работать над повышением эффективности управления компенсациями, улучшением централизованных закупок определенных запасных частей, автоматизацией внутренних операций по урегулированию претензий.

Самоуправляемые команды

В то время как группы управляют бизнесом, вносят изменения и улучшают способ доставки продуктов и опыт клиентов, гибкие самоуправляемые команды могут выполнять повседневные операции. Эти плоские, разносторонние команды распределяют работу внутри себя. Эти группы могут управлять продажами на местах, управлять претензиями, запускать процессы андеррайтинга и отвечать на звонки клиентов. Их конечная цель состоит в том, чтобы безупречно проводить операции, как их разработали группы, при соблюдении соответствующих ключевых показателей эффективности (KPI).

Реальный опыт

В одной европейской страховой компании отдел обработки претензий внедрил гибкие методы работы с каждым типом претензий, объединив все действия, включая обработку претензий и работу колл-центра, под одной командой. Эти группы обладают всеми навыками, необходимыми для обработки одного типа претензий от начала до конца, и несут ответственность за результаты. Каждая из этих команд имеет четкие KPI и цели уровня обслуживания и работает без официального руководителя группы для их достижения. Руководители подразделений и гибкие тренеры помогали командам постоянно улучшать свою операционную модель. Результатом стало повышение удовлетворенности клиентов за счет сквозного владения, более высокой производительности и эффективности с меньшим количеством передач между командами и большим количеством «деятелей» в команде, а также более мотивированными сотрудниками, которым были даны полномочия для принятия решений.

Учитывая эти гибкие строительные блоки и общие цели организации, страховщикам необходимо ответить на несколько вопросов проектирования, поскольку они определяют свои стремления и желаемую организационную архитектуру. Следующие вопросы не являются исчерпывающими, но являются хорошей отправной точкой для всех страховщиков, когда они начинают свой путь:

• Будут ли группы строиться на линейках продуктов, циклах покупателя, сегментах клиентов или каналах продаж? Как будет работать организационная архитектура в зависимости от того, как устроены группы?
• Как мы подойдем к цифровым каналам и цифровой трансформации? Будем ли мы инкубировать их как отдельную группу или группы или внедрим эти миссии в существующие группы?
• Как мы будем создавать связь между «изменяющими» группами и «управляемыми» самоуправляемыми командами? • • Должны ли мы напрямую связать соответствующие подразделения или сгруппировать все «рабочие» элементы под одной крышей для повышения эффективности?
• Как мы будем организовывать группы самоуправления продаж? Будем ли мы распределять их по каналам, регионам или продуктам?
• Как сохранить наше функциональное преимущество, распределяя функциональные элементы по постоянным группам?

Ответы на эти вопросы не однозначны и зависят от страховщика. Однако всегда должны выполняться два руководящих принципа. Во-первых, структура организации должна минимизировать передачу обслуживания, чтобы обеспечить более быструю доставку и улучшенную подотчетность. Во-вторых, конструкция должна обеспечивать экономию за счет масштаба и избегать дублирования ресурсов. С самого начала и до того, как страховая организация приступит к многолетней гибкой трансформации в масштабах всего предприятия, руководителям компании важно согласовать видение конечного состояния. Это видение, которое включает в себя то, как эти гибкие строительные блоки должны объединяться, должно способствовать созданию лучшего сквозного клиентского опыта .

Гайки и болты функциональных страховых групп

Сегодня многие традиционные страховые организации построены на функциональных областях, что помогает обеспечить техническое совершенство каждого направления бизнеса. За последние два десятилетия этот подход действительно привел к функциональным инновациям, эффективному обмену передовым опытом и более жесткому контролю над стандартами. Однако более легкий доступ к данным и информации уменьшил преимущества функциональных экспертов, работающих в разных отделениях. В сегодняшней быстро меняющейся, многоканальной и «постоянно действующей» рыночной среде для страховщиков практически невозможно обеспечить бесперебойную и комплексную работу, которую хотят клиенты, без нарушения функциональной разрозненности. Именно поэтому большинство страховых компаний начинают свой путь к гибкости с кросс-функциональных групп.

В двух словах, организация доставки делится на группы, где полная ответственность передается руководителю группы. Лидер группы отвечает за эффективное выполнение миссии с помощью отрядов. Отряд - это кросс-функциональная команда, отвечающая за сквозную миссию, основанную на целях группы. Отряды минимизируют зависимости с помощью функций, не связанных с группой, и максимизируют автономию внутри групп - они имеют право запускать новые услуги и продукты, изменять цены и делать покупки в рамках бюджета.

Члены отряда выполняют разные функции, формируя отделения в группе. По сути, отделения - это центры возможностей, аналогичные функциям в традиционных организациях. Страховые группы обычно имеют несколько незаменимых отделений, которые обеспечивают обмен передовым опытом и соблюдение функциональных стандартов в рамках всей организации. Например, продуктовые и актуарные отделения приносят группе ноу-хау в отношении продуктов и ценообразования, в то время как отделение по маркетингу управляет рекламными кампаниями и взаимодействием с клиентами. Отделение данных включает ресурсы, такие как инженеры по обработке данных, архитекторы и визуализаторы, которые помогают кросс-функциональным командам использовать аналитику в качестве инструмента. Наконец, в отделении «Инженерия» рассказывается о возможностях разработки программного обеспечения, которые помогают командам предоставлять программные решения от идеи до реализации.

Отделения гарантируют, что у групп есть функциональное превосходство, которое страховщики всегда требовали, а отделения обеспечивают гибкость и маневренность, которые им необходимы в следующем нормальном состоянии. Группы - это центры доставки страховщиков, определяющие, как продукты будут продаваться и распространяться, как они будут оцениваться и подписываться, и как будут обслуживаться клиенты в соответствии со стратегией компании.

Для любой страховой компании такая организационная структура отделений и групп является сердцем гибкой трансформации, но это лишь часть головоломки. Страховщики, которые проходят такой путь, также должны пересмотреть свои процессы в соответствии с принципами гибкости; разработать совершенно новую модель талантов, соответствующую их новой плоской организации; и создают технологические основы для гибкой работы (Иллюстрация 5). Это долгий путь, требующий серьезной приверженности и постоянного сотрудничества между несколькими отделами.

С чего и как начать?

Как и в случае с большинством крупномасштабных преобразований, не существует единого или правильного пути к конечному состоянию. Однако несколько шагов, безусловно, могут повысить вероятность успешного исхода.

Установите «северную звезду» с самого начала. Гибкая трансформация - это многолетний путь, требующий полной поддержки со стороны руководства; руководство должно с самого начала определять видение и участвовать на каждом этапе процесса. Группа трансформации одной европейской страховой компании провела диагностический опрос среди 30 ее топ-менеджеров и собрала их на семинаре, чтобы проанализировать результаты и получить поддержку гибкой трансформации. После четырех полнодневных семинаров исполнительного комитета и двух визитов в другие компании, которые прошли через аналогичные опыт, вся исполнительная команда осознала конечное видение организации и способы ее достижения.

Начните с небольшой группы лидеров. Внедрение гибкости на уровне предприятия с самого начала - непростая задача; скорее, страховщикам следует начать путь с одной группы-лидера, прежде чем масштабировать его по всей организации. Типичный лидер охватывает непрерывный бизнес - например, линейку продуктов по страхованию жилья - включая такие функциональные области, как управление продуктами, ценообразование, маркетинг, данные, инжиниринг, дизайн, а также претензии, операции и продажи. Лидеры должны быть всеобъемлющими и воплощать модель в жизнь во всей ее полноте со всеми необходимыми гибкими элементами; они не должны просто тестировать несколько гибких операций.

Эти группы лидеров должны быть спроектированы так, чтобы рассказывать, «как гибкость в масштабах всего предприятия будет себя чувствовать и работать», чтобы позволить организации переварить эти трансформационные изменения. Их не следует создавать для проверки уместности гибких методов работы, поэтому многие организации перестали называть их пилотными. Группа хороших лидеров является значимой и имеет слаженную команду лидеров. Например, одна страховая компания решила выбрать одно из самых крупных направлений своей деятельности, в котором она увидела высокий потенциал роста как группа лидеров. Во время этого опыта руководители компаний получили бесценные уроки о том, как разрабатывать гибкие операции и процессы управления эффективностью, которые наилучшим образом соответствуют культуре компании.

Учитесь у групп-лидеров, а затем масштабируйте гибкость в масштабах всей организации. Гибкие преобразования признают, что не все можно знать и спланировать, и что лучший способ реализовать - это приспосабливаться по мере продвижения. Используя уроки из групп лидеров, команды Agile-трансформации могут итерировать дизайн, чтобы лучше соответствовать страховщику, и масштабироваться в масштабах организации либо мгновенно (запуск всех оставшихся Agile-подразделений одновременно), либо поэтапно (распределяя запуск Agile-модулей по времени). Например, одна страховая компания в течение шести месяцев контролировала деятельность своей группы-лидера, на основе наблюдений внесла несколько изменений в свой «проект дизайна группы», а затем в течение следующих шести месяцев запустила четыре других группы.

Не ждите, чтобы трансформировать человеческий капитал, включая наращивание потенциала и найм. Agile требует новых навыков и возможностей, включая установку на рост, ориентацию на результат и расширение прав и возможностей, что не всегда естественно для тех, кто увлечен традиционными операционными моделями. Поэтому страховщикам следует сосредоточиться на быстром повышении квалификации и найме лучших специалистов для подпитки групп. После создания новых групп одна страховая компания разработала индивидуальные программы обучения для своих гибких тренеров, владельцев продуктов и руководителей отделений. Страховщик также провел свою управленческую команду через путешествие по гибкому обучению лидерству, чтобы помочь группе смоделировать гибкое поведение. Наконец, она представила племенам новые и разнообразные таланты, наняв десять «суперзвезд» владельцев продуктов. Эти новые владельцы продуктов, пришедшие из банковского дела, телекоммуникаций и технологий, принесли столь необходимую новую кровь, которая обычно требуется гибким организациям.

Сосредоточьтесь на культуре с первого дня. Культурная трансформация занимает гораздо больше времени, чем организационная, поэтому страховщики должны инициировать культурную программу с самого начала. Один страховщик определил ключевые модели поведения, которые он хотел изменить во всей организации, и создал кросс-функциональную «команду по культуре» из девяти человек, в которую входят по одному представителю от каждой функции компании (гибкой или неагильной). Единственная задача отдела культуры - катализировать культурные преобразования, поощряя определенные модели поведения в организации. Через год команда внедрила путь развития лидерства, совершенно новую систему управления эффективностью и стратегию коммуникации, которая вселила уверенность в гибкой операционной модели.

Страховая отрасль претерпевает огромные изменения в начале следующей нормы. Умные бизнес-стратегии имеют решающее значение для успеха в этой среде. Но с их традиционными, изолированными, иерархическими моделями работы многие крупные страховщики рискуют не реализовать стратегии, установленные их исполнительными органами. Многие страховщики обнаруживают, что гибкость предприятия дает им преимущество в удовлетворении ожиданий клиентов, сокращении времени выхода на рынок, повышении эффективности и повышении вовлеченности сотрудников. Лидеры уже видят результаты; многие другие следуют. Пришло время организовать будущее.

Авторы: Йоханнес-Тобиас Лоренц, старший партнер в офисе McKinsey в Дюссельдорфе, Дипак Махадеван, партнер в брюссельском офисе McKinsey, Бату Онкул, ассоциированный партнер в стамбульском офисе McKinsey,  Мехмет Енигун, партнер в лондонском офисе McKinsey.

Перевод с англ. подготовлен порталом Allinsurance.kz