Материальная и нематериальная мотивация сотрудников

• § Мотивация: то, что побуждает нас к действию.
• § Материальная мотивация: мотивация через деньги (зарплата, премии, поощрения).
• § Нематериальная мотивация: все, что побуждает нас к действию, помимо денег.

Имея опыт работы в разных компаниях: иностранных, частных, государственных, могу с уверенностью сказать - подходы к нематериальной мотивации очень сильно различаются! Рассмотрим всего пять возможностей, существующих в любой компании. На самом деле их гораздо больше, но чтобы донести идею, достаточно пяти.

1. Информированность

2. Признание

3. Развитие

4. Команда

5. Карьерный рост

Информированность

• § Знаете ли Вы, что думает о Вашей работе руководитель? Лично от него или по собственным догадкам?
• § Регулярно ли Вы получаете последние новости о том, что происходит в компании, или сидите каждый день, как на пороховой бочке?
• § Если возникает вопрос или проблема, Вы знаете к кому обратиться? Вы уверены, что руководитель уделит Вам должное внимание?

Если хотя бы на один вопрос Вы ответили «нет», - возможные последствия:

- И в спокойное время хочется знать, что происходит в компании и иметь возможность задавать вопросы. А сейчас - особенно! В отсутствии информации рождаются слухи (часто необоснованные), из которых многие делают неверные выводы. В результате в коллективе появляется паника. А что дальше? Как минимум создается негативная атмосфера, и люди перестают качественно работать. Бывает хуже, они идут искать другую работу, и первыми ее находят самые ценные сотрудники.

Пример. В компании Х в течение двух месяцев не выплачивали премию. И никто с сотрудниками это не обсуждал. В это время компания должна была получить очень крупную сумму за один заказ, которая не только позволила бы выплатить все долги сотрудникам, но и продолжать успешно работать. Это тоже был Великий Секрет! В результате только в одном отделе уволились три сотрудника (50 %), включая руководителя. Найти опытных специалистов в этой отрасли сложно, обучать новых до необходимой квалификации - долго. Цена плохой информированности: заказы есть, а работать некому…

Признание

• § Отмечает ли Ваша компания достижения сотрудников? Существует ли традиция регулярно сообщать об успехах в общедоступных средствах информации (внутренний сайт, корпоративный журнал, доска почета, и т. п.)?
• § Проводятся ли у Вас конкурсы или соревнования, которые дают возможность сотрудникам проявить себя и получить заслуженное уважение руководства и коллег?
• § Благодарит ли Вас непосредственный руководитель за проделанную работу и хорошие результаты? Искренне и персонально или наспех и «для галочки»?

Если хотя бы на один вопрос Вы ответили «нет», - возможные последствия:

- Если сотрудник выполняет работу лучше других, делает значительно больше, чем другие или чем то, что предписано должностной инструкцией, он ждет, что это заметят и оценят.

Если этого не происходит, мотивация падает. Зачем стараться, искать, думать, если это никому не нужно? Проще быть, как все. Звезда закатилась.

Пример. В компании Х общение между подчиненными и руководителем сводится к следующему: «Получи задание, выполняй, срок тебе два месяца. Сделал раньше? Получи другой проект! На выполнение два месяца». В течение двух месяцев команда уделяет семь недель соревнованиям по увлекательной компьютерной игре «Counter Strike» и две недели выполнению задания. Все проекты сдаются в срок. Всегда. Вопрос сотрудникам: за два месяца вы можете выполнить несколько проектов, почему сдаете только один? Ответ в стиле героя бородатого анекдота, купившего однокомнатную квартиру: «Меньше не имеет смысла! На задание дают два месяца. Пробовали сдавать раньше - от них слова доброго не услышишь, никто не похвалит и руку не пожмет. Только новой работой загрузят. Так зачем напрягаться?» Потребность, тем не менее, остается, и лавры признания достаются чемпиону по «Counter Strike».

Развитие

• § Поручают ли Вам сложные задания, отличные от Ваших обычных обязанностей? Позволяет ли работа над такими заданиями проявлять и развивать качества, не востребованные в рутинной работе?
• § Имеете ли Вы возможность в своей компании попробовать работу в другом отделе, департаменте?
• § Приобрели ли Вы на работе новые знания/навыки, которые позволяют Вам расти профессионально или как минимум остаться конкурентоспособным на рынке труда?

Если хотя бы на один вопрос Вы ответили «нет», - возможные последствия:

- Если человек долгое время выполняет однообразную работу, не получая сложных заданий, он деградирует профессионально. Бизнес и технологии уходят вперед, а он остается за бортом. Дальше два пути: со временем либо он перестанет устраивать компанию, либо компания перестанет устраивать его. От перестановки мест слагаемых сумма не меняется.

Пример. Вместе со мной работала девушка. Очень инициативная сотрудница, ищущая, старательная, но работа в один прекрасный момент стала для нее рутиной, она все отлично освоила и выполняла на автомате, а более сложных заданий не было. Сначала она перестала проявлять какую либо активность, потом появилась апатия, и я услышала такую фразу: «Полгода назад я была в восторге от работы, а теперь чувствую, что деградирую, придется искать другую работу». Что она и сделала, о чем не жалеет.

Команда

• § Входите ли Вы в группу людей, с которыми Вас объединяет общая цель?
• § Существуют ли в компании форматы встреч, на которых есть возможность обсудить цели, планы, ситуацию, текущие задачи и вопросы решения? Происходят ли эти встречи регулярно?
• § Знаете ли Вы людей, с которыми работаете? Готовы ли Вы делиться с ними своими мыслями, обратиться за профессиональным советом или помощью, помогать им в выполнении их задач?

Если хотя бы на один вопрос Вы ответили «нет», - возможные последствия:

- Человек не может не общаться! Это естественная потребность, мы - социальные существа. На работе эта потребность никуда не исчезает, и это важно осознавать. Если общение с коллегами не складывается или невозможно в отсутствии форматов профессионального общения, некоторые люди начинают испытывать стресс (“Я здесь лишний!”), а постоянный стресс от нереализованной потребности - это уже чисто медицинская проблема. Другие сотрудники подменяют профессиональное общение болтовней в курилках и на кухне, на которую со временем начинает уходить все больше и больше часов. Либо находят возможности для общения на стороне (звонки по телефону друзьям и знакомым, затяжные обеденные перерывы и пр.). Испытывая потребность в общении и осознании себя частью коллектива и не имея возможности эту потребность реализовать, человек не может сконцентрироваться на выполнении своих обязанностей и, как следствие, не может выполнять их с полной отдачей.

Примеры. Мне повезло, у меня была дружная, а главное целеустремленная и инициативная команда. У нас довольно быстро сложились традиции формального и неформального общения. Тем для обсуждения хватало, причем по профессиональным вопросам. Нам это нравилось! И весело, и общение, и работа делается, и идеи новые рождаются. Однако рядом находился человек, не вовлеченный в командную работу (так сложилось). Я заметила, что примерно пятую часть рабочего времени он регулярно тратил на разговоры по телефону на отвлеченные темы. Ответственный человек и работник хороший. Просто хочется с кем-то обсудить, а не с кем. Вот и получается: либо на телефон и друзьям, либо на кухню, там хоть с кем-то поговорить можно.

И другой пример: один сотрудник в компании выполняет контролирующую функцию, от результатов его проверки зависит оценка работы всех остальных сотрудников (в том числе зарплата). В результате все, кого проверяют, оказались в группе, а проверяющий лишний. Его не приглашают на общие мероприятия, с ним не обсуждают новости, так как боятся сказать лишнее. Его игнорируют. В результате человек находится в постоянном стрессе. Как это может отразиться на работе - второй вопрос, тут о здоровье надо думать.

Карьерный рост

• § Обсуждаются ли в Вашей компании возможности карьерного роста?
• § Возможен ли карьерный рост не только на бумаге, но и на деле?
• § Знает ли Ваш руководитель, в каком направлении Вы хотите развиваться?

Если хотя бы на один вопрос Вы ответили «нет», - возможные последствия:

- Да-да… «Плох тот солдат…», далее по тексту. Редкий сотрудник, устраиваясь на работу, мечтает всю жизнь оставаться на одной позиции, ничего не меняя. Если есть большая Цель, человек будет охотно выполнять задачи, которые приведут его к этой Цели. Не это ли мы имеем в виду, говоря о мотивации? А если достижение Цели невозможно? Огонь мотивации угасает.

Пример (из жизни, но без имен, конечно). Компания занимается продажами. Имеет очень большой штат торговых представителей. А вот возможностей для карьерного роста очень мало, и эта тема не особо обсуждается в компании. Признаю, что эти сотрудники зарабатывают хорошие деньги (если хорошо работают, конечно). Но вот парадокс: 60 % из них не задерживаются там дольше, чем на год. Почему? Я опросила нескольких «звездных» сотрудников, покинувших компанию. И получила один ответ: ты можешь быть супер-продавцом или быть в числе отстающих. Кроме зарплаты не изменится ничего. И через год, и через два, и через пять ты будешь тем же самым торговым представителем, с тем же набором обязанностей, полномочий, ответственности. Стремиться не к чему. Скучно, господа… 

Выводы

• § В условиях слабой информированности люди склонны создавать свою картину мира в компании. В большинстве случаев со знаком «минус». Это приводит к слухам, панике, дезорганизации вплоть до полной остановки продуктивной работы.
• § Люди ждут позитивного подкрепления своих усилий. Особенно когда эти усилия значительные и приводят к высоким результатам. Отсутствие такого подкрепления в виде одобрения, признания со стороны компании дает однозначный эффект падения мотивации.
• § Рутинная работа без сложных, развивающих заданий приводит к профессиональной деградации. Компания потеряет сотрудника в любом случае. Вопрос времени.
• § Командная работа реализует естественную потребность людей в общении. Ее отсутствие приводит к постоянному стрессу, поиску возможностей общения на стороне, отвлечению от работы, низкой мотивации на результат.
• § Отсутствие возможности карьерного роста (вертикального или горизонтального) приводит к вымыванию наиболее ценной, стремящейся части персонала.
• § Деньги, несомненно, являются важной составляющей любых мотивационных схем. Вместе с тем приведенные выше примеры ясно показывают - кроме денег есть целые пласты потребностей, являющихся рычагами эффективной мотивации персонала. Нематериальной мотивации.

Так что «думайте сами, решайте сами - иметь или не иметь»…