Но процент «выживаемости» был слишком низок - из ста позвонивших приходило де­сять, из десяти пришедших только один начинал работать, а из десяти начавших работать к концу года оставался только один реальный агент. Тогда казалось, что так и должно быть, что этому результату следует радоваться. Однако после кризиса, когда спрос на профессию страхового агента резко увеличился, мы обнаружили, что, подготовив за пять месяцев около 360 человек, в качестве работников получали только троих: что называется, наработались.

Анализ причин происходящего потребовал создания системы развития и управления агентской сетью, которая сейчас дает «выживаемость» агентов (количество человек, которые приносят деньги в компанию) через год, близкую к 70 %.

Зачем нужна система управления агентами

Организация должна развиваться. Этот важный принцип не привычно декларативно, а вполне осязаемо стал для меня очевиден сравнительно недавно. До определенного момента существовала надежда, что существует та самая стабильность, та полочка, достигнув которой можно будет спокойно отдохнуть, в то время как финансовые потоки ти­хим ручейком будут затекать на расчетный счет и в кассу компании. Но три года назад стало ясно, что этой стабильности не существует, вернее она есть, но суть ее заключается в непрерывном развитии. Таким образом, выбор оказался невелик - либо стабильное развитие, либо деградация и медленное и мучительное падение в никуда.

Вслед за осознанием этого принципа возник следующий вопрос - куда и как развиваться? Направлений много, способов движения тоже. Для того, чтобы все в компании четко представляли, где же находится то самое светлое будущее, к которому следует дружно стремиться, надо определить его параметры. То есть будущее должно быть выбрано, прописано, указаны пути и принципы его достижения. В конечном итоге надо знать, как мы поймем, что оно уже наступило. Все эти вопросы привели к формированию ви­дения миссии и стратегии компании вообще и каждого работника в частности. Но прежде, чем перейти к общему, следовало разобраться с частностями. Например, опреде­литься, кем считать агента? Было несколько вариантов ответа:

1. 1.       Агент - это «несун», который принес деньги, и кроме комиссии ему ничего не нужно. Как ни прискорбно, но многие страховые компании на деле придерживаются этого принципа. Правда, в этой ситуации получается, что у агента своя «мечта прекрасная, еще не ясная», а у коллектива компании - своя. И не следует напрасно тратить время на поиск компромисса и согласование позиций по вопросам развития, тем более, что результат талантливо описан Крыловым в известной басне «Лебедь, рак и щука».

2. Агент - это сотрудник по гражданско-правовому договору,  цели которого совпадают с целями компании вплоть до того момента, пока в другой компании ему не предложат большее вознаграждение. Тогда ему ничего не стоит уйти. Такой сюжет предполагает, что все происходящее в организации нужно доводить до агента в форме приказов и распоряжений, обязательных для исполнения. Если такая форма взаимоотношений агенту не нравится - он ищет другую компанию.

3. Агент - полноправный работник компании со сдельно-премиальной формой оплаты труда. Его мнение интересует руководителя. Более того, принимается позиция, что агент находится на переднем крае работы с клиентами, поэтому знает их потребности лучше. В этом случае формируются прописанные на бумаге обязательства компании по отношению к агенту, а также обязательства агента по отношению к компании, которые выполняются. Эта позиция выглядит наиболее привлекательно, так как позволяет вплотную подойти к конструктивной точке зрения, что в выработке цели компании, ценностей и стратегии, мнение агентов не только нужно, но и важно. Для того, чтобы агент стал частью компании, необходимо выработать методику создания и управления агентской сетью как частью системы стратегического управления страховой компанией.

Принципы работы с агентами

Внедрение системы стратегического управления агентской сетью мы начали с создания принципов взаимоотноше­ний между сотрудниками, в том числе и агентами. Была применена методика обсуждения, которой дали название «Пирамида». Суть ее состоит в следующем:

1.Первоначальное обсуждение проводится на правлении, где принимается решение.

1. Следующим этапом является согласование позиций с руководителями подразделений.
2. Руководители подразделений проводят обсуждение и принимают решение в своих подразделениях.
3. Затем все происходит в обратной последовательности.
4. Окончательное решение принимается правлением с учетом мнения всех сотрудников (агенты - это те же сотрудники)

6. Решение оформляется приказом, доводится до каждого и публикуется в собственной газете.

В результате выполнения этой последовательной (пусть и продолжительной) работы были сформулированы основные цели организации, принципы взаимоотношений с внутренней и внешней средой, стратегия развития.

Согласованные основные принципы взаимоотношений в коллективе сегодня выглядят так:

1.Уважение, доброжелательность, взаимопомощь.

1. Активное участие сотрудников, вне зависимости от должности, в принятии решений.
2. Обучение в течение всего времени работы в компании.
3. Возможность профессионального и карьерного роста.
4. Эффективная система мотивации, в результате которой человек имеет возможность сам планировать свой доход.

Вместе с агентами была выработана последовательность действий по развитию и управлению агентской сетью, состоящая из следующих шагов:

* Поиск, отбор и наем.

* Обучение.

*  Удержание в компании.

*  Переподготовка.

*  Воспитание корпоративной культуры.

*  Мотивация.

Давайте остановимся на каждом из них.

Методы поиска агентов

В процессе создания агентской сети выявились 9 каналов поступления агентов в компанию. Они не однозначны по эффективности набора, по качеству последующей работы пришедших, более того, их эффективность меняется по годам. Рассмотрим их подробнее.

Объявления в средствах массовой информации - самый эффективный канал привлечения новых агентов, требующий серьезного подхода.

-   Ежегодно определять наиболее эффективные СМИ приходится методом  «научного тыка». Только попробовав три-четыре канала, можно понять, какой из них работает в этом году. Хорошо зарекомендовали себя объявления в бегущей строке, в бесплатных еженедельных газетах. Практически не дают эффекта радиовыступления, телеролики, объявления в транспорте.

-   Очень важен текст объявления, его компоновка и место расположения.

-   Лучше давать в нескольких газетах и каналах одновременно, правда, это ведет к дополнительным финансовым затратам.

-   Нужно быть готовым к большому количеству звонков и малому числу пришедших. Опыт подсказывает, что в день принимается около 20 звонков, причем из ста позвонивших только один приходит на собеседование. Проходит собеседование один из трех пришедших.

-   Наименьшая «выживаемость» по итогам года наблюдается среди пришедших по объявлениям. Из 10 пришедших остается 6-7 человек.

Через других агентов или сотрудников. Второй по количеству пришедших претендентов канал привлечения и лучший по «выживаемости» через год (остаются в компании все, кто пришли). Видимо, это связано с тем, что до сих пор личные рекомендации одного человека для другого остаются наиболее важными. Не менее значимым моментом является личная ответственность того, кто привел кандидата, поэтому работающий сотрудник или агент берет шефство над новичком и помогает начинающему быстрее включиться в работу.

Династии. Родители приводят своих детей и помогают им стать хорошими страховыми агентами. Однако следует обратить внимание на то, что когда своих родственников устраивают штатные сотрудники, это не является развити­ем агентской сети, а просто становится формой повышения оплаты труда штатных сотрудников путем получения комиссии с договоров, ранее заключенных сотрудником. Часть договоров передается родственнику-агенту, а комиссия делится. Следовательно, говоря о династиях, можно считать таковыми только те случаи, когда работающий агент приводит своего родственника для работы агентом.

Из студентов. Чаще всего студенты становятся страховыми агентами только в трех случаях:

-   получение приработка, чаще сезонного, - на каникулах;

-   возможность написания диплома на материале компании;

-   попытка зарекомендовать себя для получения в дальнейшем постоянной работы в компании.

Очень удобно использовать студентов для продаж массовых, легко заполняемых стандартизированных продуктов.

Из числа сотрудников партнеров. Хочу оговориться, что эту категорию рассматривать как полноценных агентов нельзя. Это люди, которые становятся агентами для получения дополнительного заработка, оставаясь сотрудниками другой организации. Чаще всего таковыми становятся сотрудники магазинов (автосалонов, бытовой техники и так далее). Им проще всего: продавая основной товар, предлагать и страховой продукт.

Самопоявившиеся кандидаты. Иногда случается, что человек приходит в группу случайно, просто от нечего делать, чтобы получить дополнительные знания, иногда кого-то пытаются «пристроить» родственники. Но у нас бывали случаи, когда из таких кандидатов получались высококлассные агенты.

Государственные агентства занятости. Достаточно эффективный способ привлечения новых агентов в маленьких областных городах. Люди идут в агенты от безысходности, а потом внезапно обнаруживают, что это дело может быть интересным и доходным. В крупных городах этот канал совершенно неэффективен. Связано это, по моему мнению, с низким престижем профессии страхового агента.

Частные агентства по подбору персонала. Практически не работающий канал привлечения. Однако несколько раз доводилось пользоваться, и достаточно успешно, - для малонаселенных пунктов, в которые самостоятельно ездить дороже. Проще привлечь профессионалов.

Из других компаний. На первый взгляд, - самый интересный и эффективный способ расширения агентской сети. Тем более считается, что человек приходит с готовым портфелем. В настоящее время мы стараемся не брать агентов из других компаний, а готовить своих (исключение - небольшие города). Причин тому несколько:

-   агент, который уже ушел из одной компании, уйдет и из вашей;

-   у агента появляется возможность регулярного шантажа;

-   человек приходит из другой компании с иной корпоративной культурой, и для того, чтобы помочь ему влиться в коллектив, требуются время (около полутора лет) и серьезные денежные вложения;

-   с агентом переходит не более 50 % его клиентов, а чаще и того меньше (особенно если у компании, в которой он работает, нет серьезных проблем);

-   для того, чтобы с агентом перешли его клиенты, требуется обычно снижение цен по сравнению с той компанией, откуда они переходят, а это ведет к убыткам.

Этап отбора и найма

Эта работа начинается с определения наличия вакантных мест. Сначала руководители подразделений определя­ют для себя максимально возможное количество агентов, которых они могут принять в течение года. При этом они оценивают необходимое количество сотрудников, которые будут работать с агентами, отвечать на их вопросы, помо­гать заключать договоры. Учитывается возможность обработки поступивших полисов, квитанций, проверка отчетов. Заявка на потребность в агентах передается в отдел по работе с персоналом, который совместно с учебно-методическим центром (УМЦ) организует набор.

Обязательно проводится установочное собеседование, в процессе которого выявляются психологические качества претендентов, их способность к общению с клиентами, доброжелательность, умение работать в коллективе, жизнен­ные цели и ценности. После этого даются рекомендации для УМЦ по конкретному человеку для включения в группу подготовки.

Заканчивается этот этап принятием решения по каждому из претендентов, прошедших собеседование, оформлением приказа, утверждающего состав группы и учебный план.

Обучение

В нашей компании принято считать, что обучение сотрудников - это один из наиболее эффективных способов вло­жения денег. В настоящее время четко прослеживается тенденция, когда рост оборотов компании ежегодно удваивается. Проанализировав факторы, приведшие к подобной динамике, мы пришли к выводу, что на 70-80 процентов этот рост обусловлен хорошей начальной подготовкой специа­листов компании и регулярной переподготовкой. В связи с этим мы стараемся дать нашим агентам хорошую базовую подготовку. Их обучение состоит из трех циклов, прерывающихся на производственную практи­ку.

В первый цикл входят:

- Занятия по корпоративной культуре, миссии, ценностям, стратегическому плану развития, позволяющие агентам с первых дней пребывания в компании получить четкое представление о целях организации, путях их достижения, принципах взаимоотношений с внешней и внутренней средой.

-   Технология продаж, преимущественно в виде практических занятий, дающих возможность агентам создать свой, персональный, алгоритм работы с потенциальным клиентом. Акцент делается на проведение телефонных переговоров для назначения встречи.

-   Психология делового общения, формирующая у вновь пришедших навыки подбора «ключика» к любому, даже самому сложному клиенту, построенная на современных достижениях психологии.

-   Ходовые страховые продукты для рынка частных лиц, причем основной упор делается на умение агента разъяснить клиенту понятным языком суть того продукта, который предлагает компания.

-   Основы экономических знаний, позволяющих не только самому агенту понять суть страхового тарифа, но и объяснить клиенту, на чем страховая компания зарабатывает и куда тратит заработанные деньги.

-   Основы перестрахования, необходимые для того, что бы агент смог объяснить клиенту, что перестраховочная защита - это необходимое условие работы, повышающее надежность страховой компании для клиента.

-   Юридические аспекты страхования с целью сокращения количества ошибок в договорах и разъяснения агенту сущности основных терминов.

По итогам обучения сдается зачет, после чего агенты допускаются к производственной практике.

Практика в подразделениях

Этап важный и необходимый для знакомства агентов с работой, с сотрудниками подразделений, непосредственно работающих с клиентами. На этом этапе молодые агенты закрепляются за опытными агентами или штатными сотрудниками, вместе с которыми они организуют встречи с клиентами, заполняют необходимые документы, проводят анализ типичных ситуаций, ошибок. Подобная практика позволяет новым агентам быстрее втянуться в работу. По окончании практики подводятся итоги. Анализируется работа агентов с подразделением и работа подразделения с агентами. Это позволяет выявить узкие места в работе с агентами в отделениях и филиалах и на основании полученных данных по итогам практики отобрать агентов для прохождения второго цикла.

Во время второго цикла даются более углубленные знания по следующим направлениям:

-   Технология продаж с упором на технологию письменного обращения к клиенту и методику проведения личной встречи. Основное внимание уделяется работе с возражениями клиента. Данный подход эффективен, так как после прохождения практики агенты уже обладают опытом работы с возражениями, и в процессе обучения происходит его дополнение или коррекция.

-   Технология урегулирования убытков с акцентом на алгоритм действий клиента при наступлении страхового события. Основной задачей является обучение агента работе с клиентом на этапе урегулирования страхового события.

-   Дополнительные виды для частных лиц. Эта часть программы меняется в зависимости от тех страховых продуктов, которые компания на момент обучения продвигает на рынке.

-   По итогам двух циклов сдается экзамен в виде тестов, по результатам которого выдается сертификат и принимается решение о допуске агента к работе.

С агентами, хорошо сдавшими экзамен и допущенными к работе, заключается гражданско-правовой договор, и они прикрепляются к тому или иному подразделению, занимающемуся продажами. В течение первого года после окончания обучения они имеют право работать только с физическими лицами. Все это время анализируется эффективность их деятельности, и если она успешна, то некоторым может быть дан допуск к работе с юридическими лицами после прохождения дополнительной подготовки.

Дополнительная подготовка - это третий цикл, дающий агентам знания по направлениям:

-   психология работы с предприятиями;

-   технология ведения переговоров;

-   особенности оценки риска при страховании предприятий;

-   основные страховые продукты для юридических лиц;

-   особенности налогообложения при страховании юридических лиц;

-   экономическая эффективность страхования для предприятий и организаций;

-   схемы перестраховочной защиты для предприятий в зависимости от производства.

После окончания обучения агенты разговаривают с руководителями предприятий и организаций на понятном им языке.

Текущая работа с агентами

Ежедневно работая с людьми, все сотрудники страховой компании регулярно оказываются в нестандартных ситуациях, им приходится принимать решения. Особенно это актуально для страховых агентов. Любой агент - это страховая компания в миниатюре. Ему нужно уметь уговорить клиента, оценить риск и принять решение, определить цену, заполнить документы, принять деньги, доставить их в компанию, отчитаться и т. д. Мы как-то пытались подсчитать операции, которые должен уметь делать агент. Когда их количество перевалило за сотню, счет был остановлен. При таком объеме работы возникает масса вопросов, возрастает риск ошибки. Кроме того, агент постоянно работает «в поле» самостоятельно, и через некоторое время у него возникает иллюзия, что компания ему не нужна, он без нее обойдется, а вот компания без него - нет. Это очень опасная ситуация, ведущая к перебеганию агентов из компании в компанию, самовольному занижению тарифа, принятию рисков, не определенных в правилах, конфликтам с сотрудниками страховой компании. Что же делать?

Анализ отношения человека к работе показал, что, удовлетворив свои низшие потребности в еде, сне, безопасности, мы начинаем стремиться к чему-то большему - сопричастности, уважению, самовыражению. Основываясь на этом, мы создали механизмы, позволяющие личности ре­ализовать себя.

Механизм № 1 «Наставничество». Основан на том, что любому человеку, достигшему определенных вершин, хочется поучить жизни других, особенно если за это еще и доплачивают. Сегодня мы пытаемся создавать агентские бригады, где оценка труда руководителя такой бригады производится не только по его личному вкладу, но и по суммарному портфелю всех агентов, которых он возглавляет. Таким образом, человек реализуя свое желание учить других, еще получает дополнительный доход.

Механизм № 2 «Прикрепление к клиентам». Базой для него служит желание каждого агента иметь стабильный заработок, мини-офис, возможность чувствовать себя не про­сто «перекати-поле», а уважаемым представителем уважаемой компании при уважаемом клиенте. Поэтому по договоренности с нашими клиентами мы организуем дополнительный офис на предприятии по работе с сотрудниками предприятия как с физическими лицами.

Механизм № 3 «Совещания в подразделениях». Основан на том, что любому индивидууму важно, чтобы его мнение учитывалось при принятии решений, связанных с развитием, долгосрочной перспективой. Поэтому раз в неделю в каждом подразделении, занимающемся продажами, проводятся совещания по образу и подобию заседаний правления. Во время этих мероприятий агенты принимают решения по развитию подразделения, ищут ответы на сложные вопросы, возникшие у коллег, задают вопросы руководителям компании. Это позволяет им чувствовать себя причастными к жизни компании.

Механизм № 4 «Участие в рабочих группах». Близок к предыдущему. Отличие состоит в том, что в рабочих группах их участники разрабатывают стратегию компании, новые продукты, новые методики, ищут новые подходы к мотивации сотрудников.

Механизм № 5 «Общефирменные мероприятия». Основан на том, что нет ничего более сплачивающего и воодушевляющего, чем праздники, на которых собираются все сотрудники. Самое главное, чтобы праздник не превратился в бытовую пьянку. Поэтому необходимо наличие сценария, в котором должны присутствовать и награждение отдельных сотрудников, и возможность проявить таланты, и время для отдыха. Опыт показывает, что подготовка подобных праздников занимает около двух месяцев.

Механизм № 6 «Периодический контроль». Как ни странно, это тоже необходимо для самореализации. Существует категория людей, которые, в то время как остальные совершенствуются, остаются стоять на месте из-за своей природной скромности, наличия внутренних комплексов. При проведении регулярного контроля за развитием сотрудников, повышением эффективности их работы удается добиться постоянного развития примерно 80 процентов агентов.

При всем многообразии механизмов не следует забывать, что воздействие любого фактора всегда носит затухающий характер. Энтузиазм держится от одной недели до

двух месяцев в зависимости от события. Повышения зарплаты хватает максимум на полгода, знания устаревают примерно через семь-восемь месяцев. Не перечеркивает ли этот абзац все ранее сказанное?

Давайте сначала разберемся со знаниями: так, нет знаний - нет продаж, нет продаж - нет денег, нет денег - ...

С древних веков единственным способом пополнения знаний была переподготовка. В связи с этим в нашей компании действуют следующие принципы:

-   Обязательная переподготовка не реже одного раза в полгода. Уже говорилось, что есть правило, выведенное психологами, гласящее, что любые знания устаревают максимум через шесть месяцев (это связано с особенностями человеческой психики). В связи с этим мы стараемся давать новые знания агентам до того, как они потеряют старые.

-   Сессии. Практически все наши агенты имеют опыт получения высшего образования, поэтому подготовка в виде сессий является более привычной. Кроме того, напряженные занятия с утра и до вечера в короткие сроки позволяют работнику не отвлекаться на иные действия и сконцентрироваться на получении знаний. В то время, как агенты напряженно учатся в течение пяти-семи дней, сотрудники, выполняющие функции преподавателей, тоже не отвлекаются от основной работы. Таким образом, мы готовим новых сотрудников и не нарушаем работу компании в целом.

-   Один раз в неделю в каждом подразделении проходит собрание агентов, на котором руководитель доводит информацию обо всем новом, что происходит в компании, подводит итоги работы за неделю, разбирает типовые ошибки в работе агентов. Идет обмен мнениями по технологиям работы с клиентами, поиск ответов на типовые вопросы клиентов и аргументов по вновь вводимым продуктам. На собрании обязательно ведется протокол, позволяющий отслеживать вопросы, которые разбирались на собрании, принятые решения и выполнение решений, принятых на предыдущих собраниях.

-   Один раз в месяц в городах, где имеются подразделения компании, проводится Клуб агентов, где в соответствии с утвержденным графиком обязательно выступает один из членов правления, рассказывающий обо всех новинках, введенных за месяц. После этого обсуждаются основные проблемы, возникающие во взаимоотношениях с клиентами. Выслушиваются обе с точки зрения: агентов - с одной стороны, и сотрудников компании - с другой. Обязательно вырабатываются решения, позволяющие улучшить ситуацию с обслуживанием клиентов. Заканчивается все обменом опытом между агентами и чаепитием.

-   Вопросы истории компании, ее идеология и основы корпоративной культуры являются обязательными при первичной подготовке и переподготовке сотрудников. Кроме этого, при посещении подразделений членами правления обязательно обсуждаются возникающие вопросы по принятым решениям, разъясняется связь решений с корпоративной политикой. Это позволяет и агентам, и сотрудникам компании прогнозировать с большой долей вероятности, как поведет себя руководство компании в той или иной возникающей сложной ситуации.

-   На каждый период (год, квартал, месяц) составляется несколько типов планов, обязательных для исполнения, в которые могут вноситься коррективы, что называется, на злобу дня - в соответствии с изменяющейся обстановкой во внешней и внутренней среде. Это:

-   план поездок по подразделениям всех членов правления с обязательным указанием целей и задач;

-   план подготовки и переподготовки агентов компании с указанием вопросов, интересующих как агентов, так и компанию;

- план проведения Клубов агентов с указанием предполагаемых тем, чтобы агенты могли заранее подготовить вопросы;

- рекомендуемые темы для еженедельных собраний агентов в подразделениях.

Однако, внедряя описанную систему по подготовке агентов, мы убедились, что любая хорошая система, направленная на отдельного человека, не работает, если в компании нет понимания, что любая организация жизнеспособна, если она заботится о своих сотрудниках, а сотрудники заботятся об организации. Это именно то, что мы называем корпоративной культурой.

Воспитание корпоративной культуры

Базой, на которой строится понятие «корпоративная культура» компании, является принцип: с одной стороны, каждый человек является жизненно необходимым для компании, с другой, - компания является столь же необходимой для конкретного человека. Однако все это происходит лишь до той поры, пока цели, миссия, ценности и скорость развития конкретного человека совпадают с целями, миссией, ценностями и скоростью развития организации. Кроме этого, существует еще один принцип, называемый в компании «демократура» - участие всех заинтересованных сотрудников в принятии решения, но при единоначалии на этапе реализации принятого решения. Для внедрения корпоративной культуры, то есть для формирования у агентов понимания и внутреннего желания выполнять определенные правила были разработаны принципы внедрения культуры фирмы:

Знание идеологии компании с самого прихода. С занятий по истории фирмы, ее идеологии, с совместной выработки принципов внутрикорпоративного взаимодействия начинаются все программы обучения в компании. Это позволяет сразу создать необходимый настрой, дает возможность людям ощутить, куда они попали, принять участие в выработке целей и ценностей фирмы. Новичок должен почувствовать причастность к тому коллективу, который уже существует.

Постоянное напоминание о том, что корпоративная культура существует и влияет на принятие решений. К сожалению, приходится отметить, что информация у каждого человека проходит через несколько «фильтров». Сначала человек слушает, но слышит меньше того, что ему говорят. Затем из того, что он услышал, он понимает только часть. Из того, что он понял, еще меньше принимает его подсознание. На этом этапе включаются жизненные принципы, родительские установки, прошлый опыт, мифы.

После этого из того, что приняло подсознание, любой из нас попробует один раз только часть, а из того, что попробовал, будет делать постоянно еще меньше. Таким образом, из первоначально полученных знаний, теряя на каждом из перечисленных этапов примерно по двадцать процентов информации, после однократного информационного воздействия постоянно делать человек не будет ничего. В связи с этим мы вынуждены снова и снова говорить о корпоративной культуре, проводить различные внутрикорпоративные мероприятия. В целом эта работа напоминает на­писание на снегу палочкой своего имени во время снегопада. Буквы приходится обводить снова и снова, чтобы их не засыпало снегом и они были видны.

Наличие внутрифирменной атрибутики. Как старая фотография напоминает человеку о тех событиях, участником которых он был, так и все, что производится в компании и для компании, должен нести в себе ее логотип. Причем не принципиально, будут ли сотрудники пользоваться этим на работе или унесут домой, подарят ли близким или оставят себе - главное, что вещь с фирменной символикой будет напоминать агенту о той организации, в которой он работает.

Формирование повышенного самосознания. Для каждого агента вопрос самореализации является одной из насущных потребностей. Одним из способов, позволяющих дать агенту ощущение собственной значимости, являются психологические тренинги, направленные на создание внутреннего чувства успешности, принадлежности к команде победителей, появления веры в то, что все получится. Кроме того, на подобное самосознание влияет и возможность сравнения своих результатов с результатами других агентов, участие в профессиональных конкурсах.

Участие в принятии решений. Еще Ленин сказал, что даже кухарка должна иметь возможность принимать участие в управлении государством. Правда, за точность определения я не ручаюсь, так как собрания сочинений вождя мирового пролетариата стали редкостью. Мы решили, что коль наши агенты являются такими же сотрудниками, как и все остальные, необходимо привлекать их к принятию решений. Более того, поскольку именно агенты находятся на переднем крае работы с клиентами, кому как не им наиболее полно известны все беды и радости наших сегодняшних и потенциальных клиентов. Поэтому мы стараемся привлекать агентов к участию в решении проблем, связанных с разработкой новых продуктов, улучшением качества обслуживания клиентов, выработке принципов взаимодействия с партнерами и так далее. Даже вопросы собственной мотивации агенты решили практически самостоятельно.

Мотивация

Переходя к вопросу мотивации, следует отметить, что это самая болевая точка в любой организации, и мы, естествен­но, не стали исключением. Пришлось пройти долгий путь от силового внедрения мотивации, удобной руководству, до создания самими агентами системы мотивации, удобной им. Для начала хотелось бы определиться с терминологией:

-   Манипуляция - применение по отношению к человеку определенных действий, результат которых заранее известен манипулятору. У того, по отношению к кому производится манипуляция, остается чувство, что его обманули.

-   Стимулирование - воздействие на человека, использующее его негативные эмоции, в первую очередь - страхи (страх быть уволенным, лишенным денег, опозоренным). Действует крайне кратковременно, так как к любому страху со временем привыкаешь.

-   Мотивация - воздействие на человека со знаком плюс. Человек осознанно совершает те или иные действия, заранее зная, что он получит взамен. Делает то, для чего его мотивируют, с удовольствием.

Для разработки системы мотивации агентов важно разобраться с тем, что и за что платится, так как ничего бесплатного в этом мире не бывает и даже прилюдная похвала стоит денег (время того, кого хвалят, того, кто хвалит, и тех, кто слушает).

Поэтому правомочно следующее разделение.

1. Заработная плата платится за ответственность. Чем больше ответственность, тем больше заработная плата.

Поэтому директор получает больше, чем водитель, хотя может по времени работать меньше. Иногда считается, что заработная плата платится за отработанное время, но тогда следует признать, что если водитель по времени работает больше, то и получать больше должен он. А из этого следует вывод, что если всем водителям сделать заработную плату, рав­ную директорской, то эффективность работы организации будет кратной числу водителей с директорской зарплатой. Думается, что этот вывод, мягко говоря, бессмыслен.

1. Доплаты платятся за дополнительно сделанную работу. Сюда может входить и замещение должностей, и сверхурочные, и так далее. Часть доплат установлена государством, часть может устанавливаться самой компанией. Премия платится за конкретный ре­зультат, который устанавливается в зависимости от стратегических целей компании. Премия позволяет мотивировать агентов на тот или иной результат - доходы, сбалансированность портфеля, наставничество.
2. Социальный пакет дается за верность фирме. Есть часть социальных льгот, которые закреплены законодательством, есть вводимые на фирме. В частности, для агентов

 дополнительный социальный пакет дается при определенном стаже работы и может включать в себя страхование медицинское, от несчастного случая, пенсионное, дополнительные дни к отпуску и так далее.

1. Моральные поощрения платятся за человеческие качества человека. Известно, что доброе слово и кошке приятно; однако если есть еще и вещественное подтверждение отличия человека от других, то это вдвойне хорошо. Поэтому иногда просто фотография в корпоративной газете дает больший эффект, чем премия.

Все эти принципы диктуют введение следующей системы мотивации:

Материальная часть

- Оплата комиссии - так называя сдельная форма оплаты труда: чем больше договоров принес, тем больше денег получил. Такая форма оплаты труда порочна, так как она воспитывает в человеке психологию «несуна». Принес договор, а дальше - хоть трава не расти. О клиенте забывают до следующего года. Довольно быстро проявляются не­гативные стороны: высокая убыточность, так как агент несет договор туда, где больше платят, и отток клиентов серьезный.

-   Премии квартальные за положительный финансовый результат как разница между всеми доходами и всеми расходами - очень хороший способ мотивации, особенно если в расходы включены все выплаты по данному агенту. Полагаю, что при снижении комиссионного вознаграждения и повышении премии за положительный финансовый результат качество заключенных договоров и количество клиентов, довольных обслуживанием, вырастет. Кроме этого, премии выдаются за сбалансированность портфеля, прирост новых договоров при сохранении старых и так далее, в зависимости от интересов компании.

-   Премии от генерального директора как способ индивидуального выделения того или иного агента за выдающиеся результаты: эксклюзивный договор - крупный взнос.

-   Конкурсы с денежно-вещевыми призами.

Моральная часть

-   Грамоты, значки, размещение фотографий агентов на Доске почета как способ выделения агента среди других, подчеркивания его значимости,

-   Публикации об агенте во внутрифирменной газете и других СМИ, привлечение к участию в съемках роликов о компании на телевидении. Подобные методы поощрения дают возможность агенту показать своим родственникам, особенно детям, себя в газете или на экране телевизора.

-Участие в наставничестве как средство выделения агента среди других, признание его опыта и знаний, предоставление возможности дополнительно заработать на передаче опыта и знаний другим людям.

В рамках разработки системы мотивации необходимо выработать дополнительные процедуры по контролю - нелепо спорить с русской пословицей, которая гласит: «Доверяй, но проверяй». Поэтому была разработана процедура аттестации.

Цели аттестации

Она необходима для оценки деятельности агентов страховой компании и определения их соответствия занимаемой должности (для штатных агентов) или определения возможности пролонгации гражданско-правового договора (для остальных агентов), для оказания содействия в повышении эффективности их работы в рамках отдельных подразделений и страховой компании в целом, обеспечения профессионального роста агентов страховой компании. Аттестация является серьезным мотиватором к целенаправленному и непрерывному повышению уровня профессионализма, что в конечном счете ведет к повышению уровня оплаты труда.

Задачи аттестации

Подтверждение соответствия агента требованиям профессиональной компетентности (уровень специальной подготовки, приобретенные навыки и накопленный опыт в области страхования и продаж), способности агента организовать качественное обслуживание клиентов, соблюдения норм профессиональной этики, а также ценностей компании.

Принцип аттестации

В основе проводимой процедуры лежат открытость и коллегиальность, обеспечивающие объективное, гуманное и доброжелательное отношение к аттестуемым агентам страховой компании.

Процедура аттестации

Аттестация проводится один раз в год. За три месяца до ее начала издается приказ генерального директора о создании Центральной аттестационной комиссии (ЦАК) в количестве 6 человек. Председатель комиссии и заместитель председателя назначаются из состава комиссии генеральным директором.

За месяц до начала аттестации агентов утверждаются списки людей, подлежащих аттестации, и утверждается график проведения аттестации (дата и время проведения аттестации, дата предоставления в комиссию необходимых документов).

Члены Центральной аттестационной комиссии и генеральный директор до начала аттестации проводят разъяснительную работу во всех подразделениях (знакомят с Положением об аттестации, разъясняют цели, задачи, порядок проведения, график и сроки проведения аттестации под подпись).

Непосредственный руководитель агента принимает участие в работе комиссии.

Проведение аттестации

В ЦАК за один месяц до начала аттестации агентов представляются следующие документы: Для штатных агентов:

 - должностная инструкция;

- аналитическая форма с финансовыми показателями (план, фактическое выполнение, разбивка по видам, платежи, выплаты, финансовый результат), подготавливаемая экономическим отделом;

-   характеристика руководителя в произвольной форме.

Для внештатных агентов:

-   аналитическая форма с финансовыми показателями (план, фактическое выполнение, разбивка по видам, платежи, выплаты, финансовый результат), подготавливаемая экономическим отделом (списки внештатных агентов, подлежащих аттестации, и сроки ее прохождения подготавливает и представляет в экономический отдел ЦАК);

-   характеристика руководителя в произвольной форме.

Критерии аттестационной оценки

1.Трудовая деятельность сотрудника (что сделал или организовал сам) в соответствии с должностной инструкцией.

1. Количественный и качественный результат работы:

-   результат работы;

-   финансовый результат;

- выполнение плановых показателей и т. д.

3. Поведение человека (деловые и личностные качества).

По результату аттестации аттестационная комиссия рекомендует руководству направление на обучение, внесение в кадровый резерв, перемещение внутри организации, предоставление дополнительных социальных льгот и др.

Подведение  итогов

Прошло уже около трех лет с того момента, как описанная система начала действовать в компании. За эти годы она значительно изменилась и продолжает меняться года от года. Радует, однако, то, что сегодня мы имеем уже конкурс около четырех человек на место, и семь человек из десяти продолжают работать в нашей компании и хорошо зарабатывать по истечении года с момента окончания обучения. Для агента моментом истины каждый год становится День рождения компании, на который приглашаются все сотрудники и агенты. Именно в этот день начинаешь ощущать, что в компании собрались умные, талантливые люди, способные к импровизациям, выдумке, уважающие друг друга, любящие клиента, и просто успешные личности.

Сегодня многие из тех, кто когда-то давно пришел к нам агентами, приводят своих детей. Кто-то уже перешел в штат компании и стал сотрудником, несколько человек выросли и стали руководителями подразделений. Это значит, что цели, которую мы ставим перед собой, когда принимаем человека работать в качестве агента - сделать из хорошего человека хорошего профессионала в области страхования, - мы достигаем. Хотя, честно признаюсь, иногда кажется, что если бы в начале пути были известны все проблемы, с которыми придется столкнуться, то вряд ли стал бы этим всем заниматься. Но история не имеет сослагательного наклонения, и самым ценным в компании является сеть продаж, основа которой - агенты. Значит, этот путь надо было пройти.