Ужесточение конкуренции заставляет компании все больше обращать внимание на проблемы управляемости бизнеса. Современные исследования, проведенные одной из крупнейших консультационных фирм мира «McKinsey», показали, что компании, стремящиеся упрочить свое положение на рынке, должны избрать совершенствование системы управления одним из важнейших элементов своей стратегии.
Особенно это актуально на развивающихся рынках, к которым относится и Украина. Было показано, что даже незначительное улучшение корпоративного управления может оказать решающее воздействие на ключевые факторы конкурентной борьбы:
• темпы роста бизнеса и его сбалансированность;
• операционную эффективность и снижение издержек;
• минимизацию рисков;
• сильную рыночную позицию: клиент - продукт - канал продаж;
• устойчивый имидж и безупречную репутацию.
Кроме того, А. Боллинджер и Р. Смит показали, что совокупное организационное знание является одним из стратегических активов компании. Мы считаем, что это действительно так, только если это организационное знание формализовано в виде действующей системы управления, то есть явно отражено в документированной форме, является руководством к действию, надлежащим образом используется и поддерживается в актуальном состоянии.
Именно поэтому основной целью компании является создание и совершенствование собственной непротиворечивой, эффективной и уникальной системы управления как стратегического актива, являющегося устойчивым конкурентным преимуществом. Устойчивые конкурентные преимущества являются причинами более высокой эффективности бизнес-деятельности страховой компании, они, в отличие от продуктов, сложно копируемы (воспроизводимы) конкурентами, им сложно противопоставить что-либо еще кроме аналогичного стратегического актива.
Аудиторская фирма "АПiК" и группа консультантов CDG (Card Duisberg Gesellschaft e.V) представляют метод проектирования и внедрения эффективной системы управления как совокупного организационного знания современной страховой компании.
В основу метода был положен подход, позволяющий адаптировать передовой западный опыт к местным условиям с помощью специалистов-мультипликаторов, внедряющих современные методы управления в рамках консультационных проектов и обучающих менеджеров компаний этим методам.
В основе подхода лежат следующие принципы.
Принцип управления стоимостью - состоит в том, что рост стоимости ("богатства" владельцев) есть главная цель управления. Все остальное - лишь средства для достижения именно этой цели. Поэтому целью является создание системы управления компанией, ориентированной на управление ее стоимостью с целью долгосрочной максимизации богатства владельцев.
Принцип сложной системы - состоит в понимании того, что добиться улучшений путем реформирования (даже глубокого) только одной из составляющих системы управления (даже ключевой) невозможно. Поэтому если необходимо начать улучшение в отдельной сфере, то следует в первую очередь осуществить минимально необходимые подготовительные трансформации системы управления в целом. В дальнейшем это позволит не только сконцентрироваться на ключевой сфере, но и обеспечит проведение глобальных улучшений во всех связанных областях. Такой эффект называется синергетическим, и он практически всегда предопределяет успех бизнеса.
Принцип регулярных улучшений - состоит в том, что страховая компания для достижения успеха должна адаптироваться в окружающей среде, находящейся в постоянном движении. Поэтому одной из задач внедрения эффективной системы управления является построение действующих процедур как гибкой саморазвивающейся системы.
Принцип управления объектами, который заключается в том, что на мета-уровне объектами управления являются: бизнес-единицы, образующие финансово-экономическую структуру, продукты, каналы продаж, клиентские сегменты и внутренние бизнес-процессы.
Стандартизация как принцип эффективных коммуникаций. Любая страховая компания "производит" и продает свои продукты на глазах у клиентов, поэтому любой "сбой" критично влияет на имидж компании и как следствие - на объемы продаж. Поэтому жесткая стандартизация обязательно будет способствовать снижению уровня этого риска. В целом для компании это предполагает создание внутренних корпоративных стандартов описания бизнес-процессов, функций подразделений и персонала, достаточных для эффективного управления, а также для проведения различных видов сертификации, присвоения рейтингов корпоративного управления.
Принцип использования лучшей практики - предполагает моделирование на основе лучшего опыта ведения страхового бизнеса, аккумулированного в базах знаний в виде классификационных моделей бизнес-процессов.
К одной из отличительных особенностей представляемого подхода можно отнести использование авторского метода, уже успешно апробированного в украинских условиях. Он заключается в использовании специальной матрицы для выбора системы управления наиболее близкой к конкретной страховой компании. Каждый элемент этой матрицы соответствует одной из десяти известных стратегических моделей и одной из двадцати операционных моделей. Это обеспечивает непротиворечивый выбор модели и высокую вероятность успеха внедрения, так как каждая из используемых в матрице моделей хорошо зарекомендовала себя на практике. Далее в соответствии с выбранными стратегической и операционной моделями строится финансовая модель, которая является основой для построения управленческого учета, а все три модели определяют в дальнейшем систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
Подход предполагает также конструирование для страховой компании процессной модели, каждый из процессов которой управляется в соответствии с моделью "зрелости" бизнес-процессов стандарта ИСО/МЭК 15504. Кроме того, жесткая иерархия процессной модели неизбежно диктует четко определенную иерархию внутренних регламентирующих документов компании. Практика использования такого подхода показала, что количество внутренних регламентирующих документов компании сокращается в несколько раз. Так от 200-300 документов, не выстроенных иерархически и мало используемых на практике, компания, как правило, переходит к нескольким десяткам документов. При этом если старая система документирования приводит к лавинообразному росту числа внутренних регламентирующих документов и росту издержек на их сопровождение, то переход на новую систему гарантирует саморегулирование как числа документов, так и их актуальность при снижении издержек на их сопровождение.
Таким образом, внедрение уникальной для страховой компании системы управления позволяет улучшить управляемость головного офиса и региональной сети, при этом:
• построить эффективно действующие бизнес-процессы, основанные на цепочке создания потребительской стоимости для клиентов компании;
• рационально распределить все функции, присущие управленческим, обеспечивающим и бизнес-процессам, по исполнителям и контролерам;
• использовать иерархическую структуру внутренних документов, регулирующих управленческую и бизнесовую деятельность компании, а также типовые форматы документов;
• создать и эффективно использовать стандарты страховых продуктов и внутренних процессов;
• автоматизировать рабочие места руководителей (высшего менеджмента);
• уменьшить зависимость бизнесовой деятельности компании от высокой текучести ключевого персонала, если она есть (благодаря существованию документированного совокупного организационного знания, а не только знаний отдельных индивидуумов).
Все вышеперечисленное безусловно будет способствовать росту темпов развития бизнеса, повышению конкурентоспособности и увеличению капитализации страховой компании.