Процессно-ориентированное управление бизнесом

Эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от эффективности ее системы управления. Поэтому с момента становления в 50-х годах прошлого столетия науки управления (у истоков которой стояли Рассел Акофф, Стаффорд Бир, Стенли Янг и др.) традиционный функционально-ориентированный подход все чаще стал вытесняться процессно-ориентированным, доказавшим свою эффективность во многих зарубежных компаниях. Внедрение процессного подхода позволяет любой компании повышать эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сокращать время и снижать издержки при работе с клиентами.

В основе процессно-ориентированного подхода лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Если перед компанией стоит цель развития бизнеса, продвижения в регионы, сохранения и расширения партнерских связей, предложения новых программ и продуктов, качественное обслуживание договоров, оперативное урегулирование убытков, профессиональные консультации - это находит соответствующее отражение в организации ее бизнес-процессов. Только при условии соблюдения компанией современных принципов управления становится возможным достижение поставленных целей. Ожидать успеха можно лишь вследствие системного подхода - как к вопросам развития бизнеса, так и к вопросам внутреннего устройства компании.

Управление развитием организации стоит на трех китах: людях, процессах, информационных технологиях.

Люди, персонал компании - это основа организации, только их нацеленность на развитие компании дает возможность использовать способности каждого на благо организации. Специфика перестраховочного бизнеса такова, что реальный результат работы перестраховочной компании напрямую зависит от умения ее сотрудников (как участвующих в подготовке и заключении договоров, так и урегулирующих убытки по этим договорам) профессионально вести переговоры со своими партнерами - страховыми компаниями, ориентироваться в оперативной ситуации на страховом рынке, обладать «страховым» чутьем при принятии ответственности по рискам. Часто несогласованные действия сотрудников могут привести к потере существенной доли бизнеса. И, наоборот, специалисты в штате перестраховочной компании, имеющие профессиональную подготовку и заслуженную репутацию на страховом рынке, могут значительно увеличить сборы компании и повысить качество принимаемого бизнеса. Поэтому наша перестраховочная компания в своей кадровой политике сделала ставку на технологию управления командами и группами в компании, воплощая на практике бессмертный принцип «один за всех и все за одного». Это позволяет достичь наилучших корпоративных и индивидуальных результатов. Формирование команды происходит с учетом как ролевой предрасположенности участников, так и предметных знаний и умений.

Важная часть реализации процессного подхода в управлении персоналом - это система мотивации. При ее разработке должны неукоснительно соблюдаться следующие основные принципы:

• оплата за результат (вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей, при этом разные группы и категории сотрудников имеют обоснованную разницу в доходах);
• управление ожиданиями сотрудников (выплачиваются полностью «белая» заработная плата и премиальные вознаграждении в размере, достаточно значимом для сотрудника; создаются условия для карьерного роста);
• формирование компенсационного пакета с учетом предложений на рынке труда (оплата мобильных телефонов, страховой полис ДМС и НС, предоставление беспроцентных займов).

Задача управления заключается в том, чтобы не просто раскрыть потенциал отдельных людей и команды в целом, но и заставить его хорошо работать на благо компании. Для практической реализации этой задачи используется бизнес-обучение. Так, в частности, в нашей компании была реализована серия образовательных проектов. Первый из них - с оценкой компетенций был проведен с сотрудниками головного офиса в 2006 году. В начале2008 г. проводился бизнес-тренинг с участием группы андеррайтеров центрального офиса и региональных представительств. Проведенная работа по обучению персонала способствовала улучшению взаимодействий и взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителей компании, взаимоувязке индивидуальных целей сотрудников, целей структурных подразделений и корпоративных целей компании. В результате повысилась степень внутренней мотивации и удовлетворенности сотрудников своей работой, каждый член коллектива увидел возможность морального и материального вознаграждения за свой труд. Все специалисты в компании, участники как основных, так и вспомогательных процессов, повышают уровень знаний на профильных семинарах, курсах. Чтобы быть в курсе последних изменений и новых достижений в сфере страхования и смежных с ним направлений, участвуют в конференциях и деловых встречах, причем это не удел «избранных», а право каждого сотрудника компании.

Следствием грамотной организации работы с персоналом является то, что при стабильном среднесписочном составе сотрудников за последние три года работы компании на страховом рынке общий объем подписанной страховой премии в 2007 году увеличился в 2,89 раза по сравнению с 2005 годом.

Второе ключевое понятие применяемого подхода - это процесс. В терминах международных стандартов ISO 9001:2000 процесс определяется как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Под бизнес-процессом можно понимать последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат. А суть процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них.

Схема бизнес-процесса перестрахования проста: страховая компания часть страховой ответственности по рискам передает на согласованных условиях другим страховщикам - перестраховщикам. Таким образом, модель перестрахования копирует обычное страхование, с присущими ему бизнес-процессами администрирования договоров, урегулирования убытков, формирования отчетности и прочих. Но отличительная черта перестраховочного бизнеса в том, что в процессе участвуют только страховые и перестраховочные компании. И если на «входе» перестраховочного процесса стоит доля ответственности по рискам, то результатом слаженной работы всей компании на «выходе» процесса будет доля в возмещении убытков. Значимость перестраховщика заключается не в том, чтобы снизить размеры убытков страховой компании-цедента, а чтобы сделать более удобной ликвидацию последствий этих убытков.

В связи с намерением России вступить в ВТО и, как следствие, необходимостью повсеместно использовать систему менеджмента качества предприятиям, работающим как на международном, так и на отечественном рынке, придется внедрять и поддерживать процессно-ориентированное управление. Современные стандарты управления, в том числе международный стандарт ISO 9001:2000, подразумевающие применение процессного подхода, все чаще будут появляться в отечественной практике. Ну а признание МСФО как основного инструмента, гарантирующего предоставление прозрачной и унифицированной информации о финансовом состоянии компании для участников внутреннего и внешнего рынка, привело в настоящее время к тому, что большинство российских страховых компаний трансформируют свою отчетность в стандарт МСФО. Это связано с рядом факторов: требованиями зарубежных партнеров, условиями получения рейтинга, условиями тендеров и множеством других. Управление бизнесом на основании полученных в соответствии с МСФО данных должно оказать положительное воздействие на работу компании.

Работа по внедрению стандартов начинается с описания действующих бизнес-процессов. Первым делом нужно посмотреть на свою организацию «со стороны» и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, возможности, информационные и управленческие связи. Безусловно, до определенного времени - на начальном этапе развития - компания, в принципе, может относительно успешно осуществлять свою деятельность без описания бизнес-процессов. Но по мере ее развития и расширения бизнеса складывается потребность в описании и формализации процессов. Формализация дает возможность:

1. Выявить пробелы в процессах и отсутствие согласованности в действиях департаментов и подразделений;
2. Определить слабые места в организации процесса деятельности компании или улучшить существующий процесс с целью повышения его эффективности;
3. Установить определенный алгоритм выполнения операций, ведения делопроизводства;
4. Осуществлять мониторинг узловых процессов и анализировать полученную информацию с целью перманентного улучшения деятельности компании.

Отсутствие системного подхода приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности перестраховочной компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации. Разумеется, за счет одной только формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход - не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.