Семь шагов к решению

Можно ли повысить эффективность использования интеллектуального потенциала высококлассных специалистов? Можно ли как-то оптимизировать процесс выработки коллективных решений, и снизить вероятность просчетов и ошибок? Возможно, в этом поможет технология проведения проблемных совещаний.

Не желаем заседать!

Совещания – конечно же не экзотика. В крупной компании еженедельно проходит несколько различных совещаний. Среди них чаще всего встречаются:

• информационные или диспетчерские, на которых участники обмениваются оперативной информацией и вырабатывают локальные решения по текущим вопросам (планерки и пятиминутки – типичный пример диспетчерских совещаний);
• экстренные – собираются для срочного решения внезапно возникшей проблемы (например, совещание по координации деятельности продавцов и выплатников после наводнения);
• инструктивные – здесь руководители раздают распоряжения, доводят до подчиненных уже готовые решения;
• итоговые, название говорит само за себя – подведение итогов какого-то этапа работы, определение героев и антигероев, декларация будущих намерений;
• совещания-обратная связь, в процессе которых обсуждается и оценивается работа отдельного сотрудника или подразделения компании.

Особое место в этом ряду занимают редкие проблемные совещания. Отличительные признаки проблемных совещаний с одной стороны делают их мощным управленческим инструментом руководителя, с другой – отвращают многих руководителей от использования этой формы управленческой деятельности ввиду ее относительной сложности. Представим эти особенности в виде плюсов и минусов проблемного совещания (рис. 1).

Рис. 1. Достоинства и условные недостатки проблемных совещаний

При всей значимости положительных сторон проблемных совещаний, говорить о их широкой распространенности было бы ошибочным. И дело здесь не в негативном воздействии представленных недостатков, а, скорее, в неумении руководителей управлять подобного рода групповыми процессами, в незнании технологий проведения проблемных совещаний. Это неумение часто прячется за отговорками типа: «Я сам знаю лучше всех, что нужно делать», или «К чему их (сотрудников) собирать, все равно они ничего толкового не скажут», или «Опять потратим уйму времени и разойдемся с тем, что было».

Недооценка совещательной работы руководителями – скорее норма для современного отечественного рынка, нежели исключение. Меж тем, пренебрежение этим управленческим инструментом не только лишает руководителя ценных находок, которые способны родиться в процессе группового взаимодействия, но, не редко, ведет к общему снижению интереса у ключевых сотрудников к проблемам фирмы. К чему сотруднику думать о  проблемах, выходящих за рамки повседневной текучки, если все равно эти проблемы решаются без него? Приведу высказывания руководителей подразделений двух компаний, с которыми мне довелось работать, иллюстрирующие дефицит совещательной работы и озабоченность этим фактом со стороны управленческого персонала. В этих компаниях не проводились никакие совещания (или проводились очень редко), и директора этих компаний не владели прикладными инструментами совещательной работы.

• «Многие проблемы решаются на ходу, по телефону. В результате интересы одних служб и людей накладываются на интересы других служб и людей, нарушается внутренняя координация».
• «Руководители подразделений варятся в собственном соку, теряя чуткость к своим ошибкам, не веря во взаимосвязь своей работы с интересами других подразделений и интересами фирмы в целом».
• «Руководство получает недостоверную информацию обнадеживающего или рапортующего характера. Проблемы становятся известными только тогда, когда они тянут за собой целую цепочку сбоев и срывов».
• «Многие решения руководства малопонятны, а порой и необоснованны, отсюда снижение мотивации к их исполнению».
• «Много бегаем по кругу: есть желание и цель, но нет механизмов решения; много декларируем, но не знаем как осуществлять».
• «Низкий уровень информационного обмена между подразделениями, в результате не все заинтересованные лица знают о стадиях реализации тех или иных проектов».

Не буду утверждать, что перечисленные проблемы решаются только лишь постановкой в компании системы совещательной работы, но с помощью своевременных и грамотно проведенных совещаний острота этих проблем могла бы быть значительно снижена. Подчеркну, что проблемное совещание – это не скучное, бесконечное заседание с тягостным заслушиванием длинной череды докладчиков, а динамичное, насыщенное по эмоциональному накалу и смысловому содержанию действо, которое позволяет выработать новые, зачастую, уникальные решения по достижению стратегически важных целей или выходу из критической ситуации.

Совещаться как по нотам

Итак, как же проводить проблемные совещания, чтобы время, потраченное на них, вернулось прибылью и повышением эффективности деятельности компании? Опущу этап подготовки к совещанию. Не умаляя значимости подготовительной работы, замечу лишь, что информацию об этом этапе легко можно найти во многих общедоступных источниках. Подробно хочу рассмотреть технологию и инструменты самого совещания. В качестве темы можно взять как насущную задачу ближайшего времени, например, «Выведение на рынок новых продуктов по ДМС»; так и более долгосрочные задачи: «Как занять лидирующее положение филиала на региональном рынке страхования?» или «Как обеспечить прибыльность добровольного страхования автотранспорта физических лиц?»

Весь процесс проблемного совещания можно представить в виде семишагового алгоритма (рис. 2).

шаг 1 – Общая формулировка проблемы

Часто случается, что заявленная тема совещания отличается от формулировки проблемы, требующей решения. В формулировке темы может не быть никаких организационных противоречий, никаких сложностей, на ликвидацию которых должна быть направлена управленческая активность менеджеров компании. К примеру, тема совещания «Подготовка филиала к весенне-летнему сезону страхования» звучит достаточно нейтрально и общо.  Меж тем понятно, что в этой формулировке заложена какая-то организационная проблема (или несколько проблем), для решения которой и было организовано данное совещание. В начале совещания важно определить какую проблему будем решать. По сути своей начало совещания – это поиск ответов на типовые вопросы:

• В чем состоит проблема, в чем ее сущность?
• Что происходит в филиале, что затрудняет его развитие?
• Чего не хватает филиалу, команде, что вызывает наибольшую тревогу?
• При каких условиях, обстоятельствах проблема максимально обостряется?

Ответы на эти вопросы помогут совещающейся группе приблизиться к пониманию проблемы, пока на уровне общих предположений. Каждый участник совещания отвечает на эти вопросы, ответы фиксируются. В итоге могут появиться приблизительные формулировки, например, проблема подготовки филиала к новому страховому сезону может быть связана с малым числом агентов, или со слабостью программ продвижения страховых продуктов на региональном рынке, или с резкой активизацией конкурентов, или т.д. Все это важно выяснить, прежде чем искать решения.

Шаг 2 – поиск информации и окончательная формулировка

Здесь нужно перебрать все общие формулировки проблемы, выбрав наиболее значимые. Важно получить четкую, максимально конкретную окончательную формулировку проблемы. Здесь может помочь простая проверка каждого из вариантов предварительной формулировки проблемы. Приведу пример возможной линии обсуждения.

- Если бы удалось как-то снизить активность конкурентов, то можно было бы считать, что филиал готов к новому сезону?

- Нет!

- Почему, ведь конкуренты слабее нас?

- Да, но о наших новых продуктах все равно мало знают клиенты.

- Если мы усилим программу продвижения продуктов, то мы будем готовы?

- Возможно тоже не до конца, ведь агентов все равно мало, не сможем охватить весь регион, и конкуренты займут свободные территории.

- Если наберем достаточно агентов, то будем готовы к новому сезону?

- Тоже нет.

- Почему, ведь всю территорию охватываем?

- Важно не только число, но и опыт, активность, эффективность агентов.

- Если найдем опытных и активных агентов, можно говорить о готовности?

- Тоже не до конца. Мы можем потерять управление над большим числом агентов.

- Если выработаем или оптимизируем систему управления большим числом агентов, то будем готовы?

- Да.

- Значит, для готовности к новому сезону страхования нам необходимо найти способы набора достаточного числа агентов, и выработать эффективную систему управления агентским корпусом. Нынешнее число агентов недостаточно, а система управления ими малоэффективна.

Подобное обсуждение позволяет прийти к той формулировке проблемы, решение которой обеспечит максимальный эффект.

При всей кажущейся простоте результатов первых двух шагов проблемного совещания, пропуск их может привести к ситуации, когда ключевые сотрудники будут искать решение второстепенной проблемы, либо совещание зайдет в тупик банальных решений типа: «Для того чтобы подготовится к новому сезону, нужно довести до всех новые планы продаж и потребовать их исполнения». 

Шаг 3 - Анализ причин и составных элементов проблемы

После того как проблема четко сформулирована, необходимо понять, почему возникла данная проблема, и что она в себя включает (каковы ее составляющие)? Здесь можно разделить участников совещания на 2 подгруппы и предложить каждой из них поискать ответы на эти вопросы независимо друг от друга разными способами.

Способ № 1. Анализ силового поля (по К.Левину)

Любую ситуацию можно рассматривать с позиций баланса двух противоборствующих сил: движущих (помогающих) и сдерживающих (мешающих). При анализе ситуации (проблемы) нужно определить движущие и сдерживающие силы (рис. 3) и оценить относительную мощность каждой из них.

Способ № 2. Метод «Рыбий скелет» (по К.Ишикаве)

При анализе проблемы методом «рыбьего скелета» (рис. 4) в «голову» рыбы записывается анализируемая проблема, «ребрами» выступают основные направления деятельности, процессы, структуры, в которых проявляется проблема, «мелкими косточками» на «ребрах» записываются следствия из проблемы или более мелкие проблемы, связанные с ней. Обычно, сначала записываются все мелкие проблемы, а затем они распределяются по подходящим для них «ребрам». На рисунке 4 представлен упрощенный вариант «рыбьего скелета». Количество и наименование «ребер» может сильно варьировать в различных ситуациях.

Шаг 4 - Выработка идей  по решению проблемы

На этом шаге главное сформировать как можно более обширный список идей возможного решения проблемы. Целесообразно использовать один из творческих методов получения идей. Таких методов описано достаточно много. Наиболее простым и распространенным, пожалуй, является метод «мозгового штурма», предложенный еще1953 г. Осборном. Основная идея метода в спонтанной, неконтролируемой генерацией идей. Особенности проведения мозгового штурма широко известны. Напомню лишь основные правила, соблюдаемые при применении данного метода:

• оптимальное число участников – 7-12 человек;
• оптимальная продолжительность порядка 30 минут;
• количество предложений важнее, чем их качество;
• идеи высказываются участниками по очереди;
• за один «ход» каждый высказывает одну свою идею;
• нет никаких авторских прав на идеи;
• любой участник может развить идеи другого;
• запрещена любая критика;
• логика, опыт, аргументы «против» рассматриваются как помехи, принимаются и даже приветствуются «сумасшедшие» идеи;
• все идеи записываются;
• управляет мозговым штурмом ведущий, который следит за соблюдением всех правил, вовлекает участников в дальнейший процесс генерации идей, фиксирует все высказанные идеи.

Метод мозгового штурма – далеко не единственный творческий метод получения идей. Пригодными для применения в проблемном совещании являются также иные известные методы: «морфологический», «номинальных групп», «аналогий», «проверочный список», «635», «Дельфы», «У.Диснея» и другие. Описание каждого из этих методов можно найти в литературе.

Шаг 5 -  Анализ идей, выбор лучшей из них

Когда сформирован перечень различных идей, становится важным оценить каждую из предложенных идей по следующим критериям: реалистичность реализации идеи; выраженность ожидаемого эффекта от реализации идеи; трудоемкость (затратность) реализации идеи; способность идеи при реализации порождать новые проблемы. Результатом оценки должен стать выбор 1-3 максимально реалистичных, эффективных и минимально затратных идей, которые лягут в основу сценария действий.

Самый простой способ такого отбора – балльная оценка идей. Участникам совещания нужно предложить все идеи по 3-5 балльной шкале. Вариант 3-балльной шкалы:

1 балл – идея интересная, но в данных условиях неосуществима (нет ресурсов, низкий эффект, порождает много новых проблемы);

2 балла -   идея хорошая, но осуществление ее очень сложно (требует много ресурсов, эффект слабо выражен, может породить дополнительные проблемы);

3 балла – идея отличная и реализуема в настоящий момент, затраты на ее реализацию окупаются выраженным позитивным эффектом, дополнительные проблемы отсутствуют или малосущественны. Простая суммация оценок участников совещания позволяет легко и быстро определить наиболее перспективные идеи. Остальные идеи откладываются и могут быть рассмотрены позже, когда изменится ситуация.

Шаг 6 - Выработка  сценария, оценка рисков

Этот шаг нацелен на выработку участниками общего представления о том, что и как нужно сделать, для того чтобы решить проблему посредством реализации самой лучшей идеи. Процедурно эту работу можно выполнять посредством группового обсуждения и заполнения на большом листе матрицы выбора сценария (рис. 5).

Рис. 5. Шаблон матрицы выбора сценария (для случая сравнения 2 идей)

В матрицу уже заложена некая общая оценка возможных рисков реализации сценариев. Однако в процессе проблемного совещания можно использовать и более серьезные методы оценки рисков: качественные (например, «SWOT-анализ»); количественные (например, «треугольное распределение»); смешанные (например, построение «розы рисков»). Итогом прохождения 6 шага проблемного совещания должен стать выбор одного самого лучшего сценария решения проблемы.

Шаг 7 - Составление плана  действий

Для выбранного сценария составляется детальный план действий, который является выверенным управленческим продуктом. Вариант шаблона плана представлен на рисунке 6. Рожденный в процессе проблемного совещания план действий подлежит реализации. При этом в распоряжении руководителя, кроме совместно выработанного, проанализированного и принятого к исполнению детального плана решения проблемы, остается еще целый перечень идей, ждущих своего часа. 

Рис. 6. Шаблон плана действий