Как попасть в десятку

Цель является критическим признаком любой организации. Бесцельная организация – нонсенс. Вместе с тем в сложной, многомерной системе организации переплетаются, согласуются друг с другом и противоречат друг другу множество целей: цели собственников и руководителей; бизнеса и персонала. Цели организации дробятся в соответствии с этажами иерархической вертикали, рассеиваются и буквально мутируют под давлением конкурирующих целей, личных интересов, коммуникационных рассогласований. Единство и борьба целей различного уровня и различных свойств выступает фабулой многих бизнес-драм, является как условием динамического развития организации, так и источником организационных проблем.

Схема декомпозиции, рассеивания и потери целей обычно изображается в виде перевернутого дерева (рисунок 1). Главная цель организации (цель высшего порядка) при передаче от высшего руководства на нижележащие организационные уровни дробится на множество подцелей, образующих цели I, II, III и т.д. уровней, вплоть до уровня последних исполнителей. При этом чем «глубже» вертикаль, тем большую трансформацию претерпевает главная цель. В итоге со 100% вероятностью можно утверждать, что в любой иерархической организации сумма целей нижележащих уровней не идентична цели высшего порядка, в той или иной степени отличается от нее. Для того чтобы повысить управляемость организации (или его подразделения) менеджеру необходимо приложить усилия для минимизации искажения и рассеивания целей на нижележащих по отношению к данному менеджеру уровнях. Одним из шагов этой работы является четкая и адекватная формулировка менеджером целей как на своем уровне, так и на один иерархический уровень ниже своего.

Подводный камень целеполагания

Заметили противоречие? С одной стороны высокое качество управления предполагает, что менеджер сам ставит цели для себя (а кто же еще?!), а с другой – на уровне директора филиала свобода в постановке целей ограничена целями, заданными свыше. Что ж, это противоречие справедливо для любого из уровней управления, кроме самого высшего. Давайте относится к этому философски. Да, есть определенные ограничения, принятые мной (директором филиала) добровольно в момент устройства на работу. Также есть понимание, что никто, кроме меня самого, ни сверху, ни сбоку, ни еще откуда бы то ни было не может поставить мне цель, достигнуть которую должен я сам.  Я и работаю в общем-то для того, чтобы обеспечить достижение своих собственных индивидуальных целей. Но и цели моей компании для меня важны, таковы условия моего контракта с ней. К слову сказать, это справедливо для любого уровня исполнителей: страховой агент настолько будет способствовать достижению целей филиала, в котором трудится, насколько эти цели будут способствовать достижению его личных целей.

Фактически при постановке целей на уровне филиала директору нужно согласовать три типа условий: требуемое, желаемое и возможное (рисунок 2).

Требуемое (что я должен?) – те условия,  целевые установки и планы, которые отправлены в филиал из вышестоящего подразделения компании (например, из управления региональных продаж). Соблюдения этих условий от директора филиала требует его корпоративная лояльность и исполнительская дисциплина. Пренебрежение этими условиями грозит потерей работы.

Желаемое (чего я хочу?) – личные цели директора-управленца и директора-человека. А правда, чего хочет сам директор от возглавляемого им филиала? Лично, сам, без указания сверху. В реализации этого условия кроется та самая предпринимательская инициатива на благо фирмы, которую ожидает от руководителей различного уровня топ-менеджмент коммерческой организации. Впрочем, личные цели подчиненных являются также источником головной боли руководителей, особенно, если они вступают в противоречие с интересами компании. И все-таки без личных целей менеджер становится просто солдатиком. Отсутствие личных целей у директора филиала может говорить о том, что он не замечает проблем в своем хозяйстве. Ведь личные цели управленца складываются из анализа выявленных проблем и определения путей развития, улучшения имеющейся ситуации. Нехватка «личного» в структуре целей ведет к демотивации, потере интереса, отсутствию готовности вкладывать в свою работу душу.

Третий тип условий успешного целеполагания – возможное (что я могу?). Это условие характеризует достаточность у директора филиала ресурсов для реализации той или иной цели. Бизнес-цель хороша, когда она может быть достигнута. А для этого могут понадобиться деньги, дополнительное оборудование, большее число людей, большие полномочия, поставленная цель должна соответствовать требованиям закона, а результат ее должен покрыть затраты, выделенные для ее достижения. Оценка возможностей, достаточность материальных и нематериальных ресурсов обусловливают превращение простого желания (хочу) в цель (могу).

Согласованность цели по всем трем условиям целеполагания еще не означает, что цель обязательно будет достигнута. Но несоответствие цели требованиям либо должного, либо желаемого, либо возможного неминуемо станет тем подводным камнем, о который разобьется любая самая благая цель. Движение к желаемой и реалистичной цели будет остановлено сверху, если цель противоречит высшим требованиям организации. Необходимая и реалистичная цель без личного хотения вызовет явное или скрытое сопротивление, у того кто должен ее достичь. Ну а желаемой и необходимой цели при отсутствии возможностей для ее достижения суждено оставаться прожектом, несбыточной мечтой до тех пор, пока соответствующие возможности не появятся.

А была ли цель?

Если цели не выполняются, то мы склонны искать крайнего. Можно винить в неудачах филиала низкую страховую культуру населения, нерадивость страховых агентов, слабую маркетинговую поддержку из центра, злые козни конкурентов или еще что-нибудь. Но нелишним будет оценить качество постановки недостигнутых целей. Правильно ли были поставлены цели? Были ли цели вообще поставлены или то, что мы считали целями – на самом деле нечто иное? Что такое цель, и какой она должна быть?

Среди многочисленных определений понятия цель есть два наиболее простых, позволяющих понять суть бизнес-цели на уровне здравого смысла: 1) цель – есть планируемый результат; 2) цель – это детальный проект будущего. Оба эти определения указывают на то, что бизнес-цель обязательно направлена в будущее. Значение этого следствия заключается в том, что бессмысленно ставить цель, описывающую уже имеющееся состояние. Например, цель: «Обеспечить к такому-то периоду планомерный сбор страховой премии по всем залицензированным компанией видам страхования», - корректна лишь тогда, когда очевидно, что до сих пор такой сбор налажен не был. В противном случае, - если филиал уже давно и планомерно страхует по всем видам, - цель превращается в бессмысленный лозунг, вызывает в лучшем случае недоумение у сотрудников филиала, в худшем – сомнение в адекватности оценки текущей ситуации директором.

Второе следствие из представленных определений бизнес-цели заключено в том, что цель предполагает для своей реализации какую-то планомерную, поддающуюся описанию деятельность, а реализация/достижение бизнес-цели есть абсолютное, а не относительное понятие. То есть, корректно поставленная цель должна четко и конкретно указывать на изменения, которые должны произойти в филиале. Бизнес-цель может быть либо достигнута на 100%, либо не достигнута вообще. Цель, которую можно достичь частично – не цель! Достижение цели на 99% процентов сродни заявлению: «Я перепрыгнул пропасть на 99%». Конечно цели порой корректируются в соответствии с новыми обстоятельствами, но это происходит не ежедневно, и каждая корректировка все равно предполагает, что цель описывает желаемый результат четко и детально.

В целом, корректно поставленная цель должна соответствовать ряду требований (рисунок 3).

Еще одно. Следует отличать цель от приказа. Помните? Цель ставит тот, кто ее достигает. Поэтому, донося свои цели до подчиненных, вы на самом деле задаете им некое назначение (требуемое условие). Искусство управления персоналом во многом заключено в организации производственного процесса таким образом, чтобы персонал компании мог достичь своих целей, выполняя назначения своего руководства. Если это удается, то достижение персоналом своих целей является стимулом к выполнению назначений. Если не удается – запускаются механизмы принудительного труда, эффект от которого менее выражен, менее длителен, а себестоимость в конечном итоге выше.

Инструменты целеполагания

Умение правильно ставить цель оттачивается с практикой, и помочь этому могут разработанные инструменты целеполагания. Рассмотрим несколько из них.

ДРЕВО ЦЕЛЕЙ

Очень хорошим инструментом, помогающим определит основные целевые ориентации филиала является прорисовка так называемого «Древа целей». Целевая ориентация – это краткая формулировка цели без уточнения необходимых ресурсов, временных рамок, критериев достижения. Работа по определению целевых ориентаций начинается с заявления какой-либо значимой, амбициозной цели для филиала. Например: в течение 3 лет стать абсолютным лидером на региональном рынке страхования с удержанием 25 % от общего объема страховых сборов по региону. Пока мы не знаем, возможно ли это, но хотим, чтобы это произошло. Эта цель записывается. Затем анализируем: что нужно сделать, какие изменения в филиале необходимо произвести, какие проекты должны быть реализованы, для того чтобы данная цель осуществилась. Все эти действия, изменения, проекты записываем под основной целью в виде подцелей. Затем таким же образом анализируем каждую из подцелей и определяем под-подцели и т.д. В итоге получается перечень иерархически выстроенных  целевых ориентаий или «древо целей». Упрощенный пример такого дерева представлен на рисунке 4. Такая структуризация позволяет наглядно определить последовательность и значимость усилий по достижению высокой цели через достижение целей менее масштабных. Вписанные в «Древо целей» целевые ориентации требуют дальнейшей детализации и конкретизации.

Матрица целевых ориентаций

Другой способ определения целевых ориентаций – заполнение соответствующей матрицы. «Матрица целевых ориентаций» позволяет выстроить целевую структуру филиала по основным направлениям деятельности или прилагаемых усилий. Для этого сначала необходимо определить эти направления. Например, в качестве таких направлений можно выбрать: получение прибыли, развитие клиентской базы; развитие структуры филиала; развитие персонала и пр.  Или можно привязать эти направления к отраслям страхования (личное, имущественное, ответственности), или к категориям клиентов, или выбрать иной удобный подход, - здесь допустим творческий подход. Выбранные направления образуют строки рисуемой матрицы. В рабочих столбцах матрицы указываются сроки, в течение которых должны быть воплощены в жизнь целевые ориентации (лучше указывать год, квартал и месяц). Целевые ориентации формулируются и вписываются построчно в ячейки матрицы. Матрица заполняется справа налево, начиная с долгосрочных ориентаций. При определении целевых ориентаций опирайтесь на: цели филиала; ваши представления о вкладе филиала в прибыль компании; представления о вкладе филиала в развитие клиентской базы, клиентной ориентации; представления о вкладе филиала в развитие страховых продуктов компании; представления о вкладе филиала в  формирование/развитие бренда компании; представления о вкладе филиала подразделения в развитие компании; представления о вкладе филиала в рост компании; представления о развитии персонала филиала; представления о вкладе филиала в победу в конкурентной борьбе; ваши интересы, связанные с развитием чего бы то ни было в филиале, не вошедшие в предыдущие блоки и пр.

Заполненная матрица является хорошим помощником в выстраивании целевой структуры филиала и определении планов ближайшего развития филиала в различных направлениях. Так же как и в случае с «Древом целей» вписанные в матрицу целевые ориентации требуют дальнейшей детализации и конкретизации.  Пример «Матрицы целевых ориентаций представлен на рисунке 5.

Рис. 5. Пример «Матрицы целевых ориентаций для филиала»

Алгоритм детализации цели

Целевые ориентации хороши для общей прорисовки системы целей филиала. Но в цели они превращаются только после детализации. В этом может помочь пошаговый алгоритм, задача которого максимально детализировать цель, оценить реалистичность ее достижения и выстроить план ее достижения. Алгоритм включает в себя 7 шагов.

1. 1.      Запишите на бумаге позитивно сформулированную цель (что вы хотите получить, а не то, чего вы хотите избежать): Чего я хочу? Что я приобрету, когда цель будет достигнута? – при постановке цели опирайтесь на сформулированные целевые ориентации.
2. 2.      Конкретизируйте цель: Что конкретно вы хотите? Где вы хотите это? Когда вы хотите это? О каких временных рамках вы говорите?
3. 3.      Определите как вы узнаете, что вы достигли своей цели: Как я узнаю, что продвигаюсь к цели? Как другие узнают, что я продвигаюсь к цели? Как я узнаю, что цель достигнута? Как это можно измерить (в деньгах, в числовых показателях, в качественных показателях)?
4. 4.      Оцените реалистичность поставленной цели и подвластность достижения этой цели вам или вашему филиалу. Проверьте имеющиеся у вас ресурсы, которые помогут вам достичь цели (люди, деньги, оборудование, личные качества, связи, возможности и пр.).
5. 5.      Исследуйте последствия для себя, для других людей, для своего филиала, для компании: Законна и цель? Соответствует ли цель интересам компании? Соответствует ли цель вашим личным интересам? Должны ли другие люди помочь вам, и можете ли вы на это рассчитывать? От чего вы должны отказаться, чтобы достичь ваших целей? Сколько усилий потребует цель? Каковы другие более широкие последствия моей цели? Этот пункт алгоритма называется экологической проверкой. Если цель не вредит вам и людям, вас окружающим, то она считается «экологически чистой».
6. Разделите цель на задания, мероприятия для себя и назначения для сотрудников филиала (в первую очередь для своего ближайшего окружения). Разбивка своей цели на более мелкие ступени – это уже часть плана действий на будущее. Чем крупнее цель, тем более мелким делайте дробление.
7. Продумайте, как привязать назначения для сотрудников к их личным целям, донесите цели в виде планов до своего ближайшего окружения (управленческой команды).

На первых пяти шагах алгоритма цель выверяется и корректируется. Цель, сформулированная в соответствии с данным алгоритмом, отвечает всем требованиям, предъявляемым бизнес-цели.

Определение личных ценностей

 Порой серьезные затруднения возникают у менеджера при попытке ответить самому себе на вопрос: «А чего в действительности хочу я сам?» Определить личные фундаментальные ценности, которые следует учитывать при постановке целей, может помочь простая, но мощная техника. Для ее выполнения необходимо очень честно и вдумчиво несколько раз ответить себе на один и тот же вопрос. Делается это так. Сядьте в спокойном, уединенном месте. Напишите на листе бумаге некое утверждение типа: «Мы оказываем страховые услуги населению нашей области», - или, - «Я возглавляю филиал, который обеспечивает страховую защиту граждан и предприятий». Затем мысленно задайте себе вопрос: «Почему для меня это важно?» Ответ (искренний, идущий от сердца) запишите под первой фразой. Например: «Это важно для меня, потому что эта работа обеспечивает меня теми деньгами, на которые я могу содержать свою семью». Далее применительно к этому высказыванию снова задайте себе вопрос: «Почему для меня это важно?» Ответ запишите ниже предыдущего. Задайте себе вопрос о важности для себя каждого из предыдущих утверждений раз пять (до тех пор, пока не «упретесь» в ответ типа: «Важно, потому что важно»). Тогда вы обнаружите, что добрались до фундаментальных личных ценностей, которые определяют ваш интерес в вашей же работе. Согласуйте эти ценности со своими рабочими целями, и жизнь станет интереснее.

Удачного вам целеполагания.