4.1. Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга страховой компании

4.1. Алгоритм  и условия успешной реализации реинжиниринга страховой компании

Реинжиниринг страховой компании начинается не с ломки организационных структур и непродуманных изменений во всей деятельности компании. Процесс имеет дело с сознанием, с кардинальными изменениями источника мотивации компании, критериями ее оценки и с ценностями, лежащими в основе испытываемого компанией чувства эмоционального благополучия. Реинжиниринг включает переубеждение сотен и тысяч людей, с тем, чтобы принять новую систему мышления, в то время как их лояльность основывается на приверженности к текущему положению дел. Речь идет о том, как вселить уверенность в благоприятном исходе грандиозного преобразования, являющегося неопределенным и здесь решающая роль принадлежит менеджменту страховой организации.

Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании, безусловно, является делом творческим и инновационным. Современная ситуация характеризуется резким обострением конкурентной борьбы.  В этих условиях инновации становятся обязательным элементом всей деятельности страховой компании и являются основной движущей силой и предпосылкой ее развития. Нововведения играют решающую роль  в стратегическом управлении организации, нацеленном на выживание, сохранение и упрочение своего положения на рынке в долгосрочной перспективе. Однако пока способности к инновационным подходам внутри самих организаций как на индивидуальном, так и на групповом уровне часто не развиты и не ценятся по достоинству. Хорошие идеи и предложения нередко тонут в трясине бюрократизма и самоудовлетворенности или, хуже того, даже не выносятся на рассмотрение руководства из опасения, что они не будут приняты. В результате наблюдается ситуация, что многим фирмам  не удается извлечь выгоду из благого стремления их сотрудников  к инновациям.

Если организация смотрит на новшество как на нечто противоречащее естественному ходу процесса, как на плавание против течения, оно никогда не осуществится. Нововведенческие мероприятия должны быть неотъемлемой частью обычной, нормальной работы. Для этого инновационная деятельность требует создания творческой атмосферы в коллективе. Она не может возникнуть в приказном порядке, директивные указания скорее дадут обратный эффект. Можно заставить сотрудника приходить на службу пять раз в неделю и отбывать по восемь часов в день. Но никогда нельзя вынудить работать на самом высоком уровне. Великолепная работа – это чисто добровольный вклад, который возможен лишь тогда, когда сотрудник ощущает заботу о себе, чувствует себя совладельцем организации. В результате неосязаемое (доверие, забота, внимание) дает вполне осязаемые результаты – прибыль. Следовательно, инновационный климат – это сформированная определенным образом обстановка, в которой человек чувствует себя свободным, полностью мотивированным, готовым к творческой работе.

Процесс преобразования формулируется в голове отдельного человека, но зарождается он в уме всей корпорации в целом. Это результат выбора, акт доброй воли, осуществленный сначала одним, потом несколькими, затем многими и, наконец, критической массой людей, необходимой для того, чтобы произошли радикальные изменения. В отличие от простого изменения, которое может произойти и в результате бездействия, преобразование является следствием постоянной мотивации в масштабе всей организации и приверженности достижению общих целей.

На основании идеи реинжиниринга осуществляется разработка образа реорганизованной компании. Это первый этап реинжиниринга страховой организации. Его целью является выработка взгляда на новую компанию. При этом на первом этапе необходимо решить следующие задачи:

-       обеспечить соответствие стратегических целей  компании новым целям реинжиниринговой компании;

-       осуществить бенч-маркетинг, то есть сравнить компанию с другими компаниями-конкурентами;

-       выявить пути  и способы наиболее полного удовлетворения клиентов в продуктах и услугах компании;

-       определить требования внутренних клиентов компании, в первую очередь - продавцов, к бизнес-процессам компании;

-       понять как функционирует существующая компания для того, чтобы специфицировать новую компанию.

Ранее мы подробно рассмотрели процесс разработки целей и задач реинжиниринговой страховой компании. Поэтому нам нет необходимости повторяться. Результатом первого этапа может быть подготовка документа (директивы) о необходимости реинжиниринга, которая санкционирует начало проведения работ по реинжинирингу. Директива должна объяснить всему персоналу необходимость перемен в бизнесе, ту ситуацию, в которой она необходима и причины, по которым в этом положении оставаться нельзя. Документ о начале реинжиниринга должен четко и ясно объяснить следующие моменты:

1.Внешняя среда компании. Ожидания и требования клиентов компании. Каков более эффективный путь удовлетворения потребностей клиентов по сравнению с существующим?

2.Увеличение конкуренции на рынке страховых услуг и способы удовлетворения нужд клиентов конкурентами. Что и как можно сделать для лучшего обслуживания клиентов по сравнению с конкурентами.

3.Внутренняя среда компании. Почему необходимо переосмыслить методы работы и радикально изменить ее бизнес-процессы? Что нужно переделать? Каковы последствия неосуществления реинжиниринга?

Директива должна быть честной, откровенной и понятной как для руководства компании, так и для всех  ее сотрудников. Руководство компании должно, безусловно, поддерживать идеи директивы, а работники должны быть убеждены, что реализация реинжиниринга есть жесткий императив для выживания компании в будущем.

Вторым этапом реинжиниринга страховой компании является описание модели существующей компании. Есть два мнения относительно необходимости этого этапа. Сторонники первого подхода считают, что реинжиниринг надо начинать с нуля, с «чистого листа», отбросив все прежние взгляды, предрассудки и т. д. Понять такую «революционность», пожалуй, можно. Но реализовать такой подход на практике вряд ли целесообразно, особенно в России, учитывая особый менталитет россиян. Разрушаем мы очень быстро, а создаем крайне медленно. Поэтому, на наш взгляд, более предпочтительным является подход, согласно которому радикальные преобразования осуществляются тогда, когда понятны трудности, узкие места и результаты существующего бизнеса. Для того чтобы что-то изменить, надо знать это что-то.

         Создание модели действующей компании (называемое обратным реинжинирингом) позволяет:

-  понять существующие бизнес-процессы компании;

-  описать указанные выше процессы в документированном виде;

-  выявить нерешенные проблемы, сдерживающие развитие бизнеса;

-  изучить воздействие процедур, норм и правил ведения бизнеса, а также взаимодействие различных подразделений компании в процессе удовлетворения нужд клиента;

-  создать модель нового бизнеса в первом, «грубом» виде.

Без адекватного понимания существующего бизнеса вряд ли возможно выбрать оптимальные пути для его изменения. Кроме того, для осуществления обратного реинжиниринга необходимо привлечь действующий персонал компании. Важно предоставить каждому сотруднику возможность принять участие в составлении моделей.  Именно участие сотрудников компании в описании существующего бизнеса позволит им увидеть узкие места и осознать необходимость преобразования. Модель существующего бизнеса может включать как общее функциональное описание, дающее в целом картину бизнеса, так и конкретные описания по отдельным процессам: продажи, обслуживание клиента и т. д. В процессе описания существующей модели бизнеса используются конкретные измерители эффективности тех или иных процессов, что очень важно для сравнения получаемых результатов с будущими, которые компания будет иметь после осуществления процесса реинжиниринга.

         Третьим этапом, логично вытекающим из второго, является разработка модели новой компании. Конкретными шагами по созданию новой модели бизнеса могут быть следующие.

         Во-первых, разрабатывается общая функциональная модель нового бизнеса, которая содержит в себе подсистемы и объекты модели с кратким их описанием. В общем документе (концепции реинжиниринга) уточняются цели и задачи реинжиниринга, описываются основные бизнес-процессы страховой компании, их место в деятельности компании, общие принципы взаимодействия подразделений между собой.

Кроме того, здесь же постулируются новые ценности и идеалы, к которым будет стремиться компания, система мотивации персонала к активному участию в проводимых реформах. Определяются задачи по созданию корпоративной информационной системы.

         Во-вторых, моделируются конкурентные подсистемы реформированного бизнеса. Подсистемы описывают работы в одном бизнес-процессе, например: создание страхового продукта, продажи, андеррайтинг и т. д. При этом четко прописывается, как процессы в бизнесе работают  через функциональные подразделения.

         В-третьих, смоделированные конкретные подсистемы формализуются в конкретных документах, какими могут быть различные инструкции, положения и т. д. Например, инструкция о порядке взаимодействия подразделений компании регламентирует принципы, нормы, рабочие процедуры между:

-  продающими подразделениями, бэк-офисом, андеррайтингом в ходе подготовки договора страхования

-  клиентом и продающими подразделениями в процессе продаж;

-  клиентом и подразделением урегулирования убытков в процессе рассмотрения страхового случая;

-  другими подразделениями, участвующими в процессе обслуживания клиента (юридическое подразделение, бухгалтерия, служба перестрахования и т.д.)

При этом в инструкции определяются конкретные показатели: время подготовки и оформление договора страхования, процедуры андеррайтинга и т.д. Кроме того, указанный документ содержит в себе формализованные бланки, приложения и т.п.

         Порядок документооборота компании также регламентируется соответствующими положениями.

Рис. 43. Этапы реинжиниринга страховой компании

В-четвертых, завершающим шагом этапа создания модели  нового бизнеса является разработка плана проведения реинжиниринга с определением конкретных мероприятий и сроков их осуществления. После разработки модели реинжиниринговой страховой компании и планирования работ по ее внедрению начинается четвертый этап –  внедрение перепроектированных бизнес-процессов. Это очень сложный и ответственный момент в деятельности компании т.к. необходимо продолжить работу существующих процессов, в то время как внедряются новые,  не нарушая окружения, в котором они работают. Иными словами, клиенты компании не должны ощущать дискомфорт в связи с проводимыми организационными мероприятиями. Однако может понадобиться изменить процесс таким образом, чтобы клиент получил опыт работы с компанией в новых условиях. В этом случае клиент должен ясно понимать новый процесс и полностью его принимать.

В любом случае, успешное проведение реинжиниринга страховой компании зависит от многих факторов, основными из которых являются следующие.

Первое. Осуществление проекта по реинжинирингу невозможно, если в компании нет лидера этого проекта. Новые идеи способны рождаться в головах немногих,  либо даже в отдельно взятой голове. Люди, которые руководят процессом преобразования в значительной степени и определяют его направление.  Поэтому выбор сегодняшних лидеров  завтрашнего дня задает тон и направление будущего всей компании.

Лидер предвидит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выражает свое понимание в концепции, в простой и ясной картине, что, по сути,   является мечтой, в которой раскрывается, чем должна стать компания и в каком направлении ей нужно развиваться дальше. Лидер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она осуществима, но что ее реализация зависит от вклада каждого сотрудника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая должное людям за их успехи, воспитывая гордость за свою работу, лидер вдохновляет людей на воплощение концепции в жизнь. Благодаря лидеру обыкновенные люди совершают необыкновенное.

Лидер не просто строит организационную структуру, или преобразует ее, он создает инфраструктуру, состоящую из правильной структуры организации, верно подобранных обязанностей каждого из людей, правильного подбора самих людей с учетом их возможностей.

Второе. Поскольку сам реинжиниринг, безусловно, относится к новаторству, то восприимчивость фирмы к новому, к  достижениям в научно-технической  сфере является важным условием успешного проведения процессов преобразования.  А этому должен способствовать организационный климат, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных новаторских решений.  Поддерживать атмосферу творческого поиска – прямая задача менеджеров. Факторами, которые поддерживают новаторство в компании, являются: обеспечение новаторов необходимыми средствами и ресурсами для этой деятельности, поддержка со стороны высшего руководства компании, введение свободных дискуссий без боязни и страха, спокойное отношение к ошибкам и неудачам новаторов. Кроме этого, важное значение имеет поддержка стремления работников к постоянному обучению, возможность высказывать свое мнение о проводимых преобразованиях, проведение   совещаний рабочих групп и т. д.

Однако следует учитывать и тот факт, что в компании могут существовать факторы, сдерживающие развитие новаторства, такие, как: недоверие руководства к выдвигаемым снизу идеям и необходимость множества согласований по новым идеям,  бюрократия и волокита, возникновение у руководителей синдрома «всезнающих экспертов», контроль за каждым действием новатора и т. д.

Безусловно, для поддержки новаторства необходимо развивать факторы, способствующие его поддержке и устранять блокирующие моменты.

Третье.Главноеи определяющее условие успешного проведения реинжиниринга – вера руководства компании в его необходимость, всемерная поддержка проекта собственниками и топ-менеджерами. Без этого все усилия энтузиастов по реинжинирингу будут тщетными и напрасными.

Четвертое. Проект по реинжинирингу должен выполнятся под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий преобразования, должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важно твердое и умное управление.

До начала реинжиниринга лидер должен отдавать себе отчет в трудностях, которые будут в процессе реализации проекта. Он должен уметь сопротивляться давлению старой компании и сотрудников, которые не захотят принять правила новой игры по различным причинам, среди которых могут быть: боязнь потери своих должностных полномочий и привилегий, страх перед  неизвестностью и сомнения в успехе задуманного, потеря нелегальных доходов вследствие финансовой   прозрачности новой структуры. При этом возможны такие формы явного и неявного сопротивления процессу преобразования, как шантаж уходом из компании, саботаж в осуществлении реинжиниринга и др. Руководитель проекта должен убедить людей в том, что реинжиниринг не только осуществим, но и жизненно необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться и допускать упрощений, порочащих общую идею. Он должен, наконец, прилагать все усилия  для  своевременного завершения реинжиниринга.

Пятое. Для успешной реализации проекта необходимо активное участие сотрудников компании, наделенных полномочиями, способных создать атмосферу сотрудничества и горячо поддерживающих идеи реинжиниринга. Это могут быть, в первую очередь, сотрудники продающих подразделений, которые заинтересованы в качественном обслуживании клиентов и росте объемов продаж. Кроме того, идеи реинжиниринга могут активно поддержать андеррайтеры, заинтересованные в профессиональном подходе к оценке рисков при заключении договора страхования. Однако для того чтобы персонал активно включался в процесс реформирования компании, он должен понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои  новые задачи, быть способным выполнить их. Поэтому, после того как определены лидеры, программу преобразований представляют всем сотрудникам. Эта стадия мобилизации заключается в создании коммуникативного процесса, охватывающего широкий диапазон сотрудников; он вовлекает в программу работ компанию в целом. Наверху, используя механизмы типа общих собраний коллектива, лидер принимает на себя очень заметную роль, давая понять, что персонально руководит программой. Упор здесь делается скорее на охват, чем на глубину. Ключевым элементом является взаимодействие.

 На более низких уровнях организации люди, которые активно вовлекаются в преобразования, играют ключевую роль в коммуникациях. Они работают эффективно, если их освобождают от прежних обязанностей  и делают штатными агентами преобразований. Как правило, эти люди являются очень ценными, уважаемыми сотрудниками, к мнению которых прислушиваются. Когда большее число наиболее талантливых людей в фирме прилагают усилия для реализации преобразований, люди на всех уровнях компании начинают обращать на это внимание.

Шестое. Формирование бизнес-процессных команд в ходе осуществления реинжиниринга, усилия которых направлены на решение конкретных проблем. Эти команды имеют свою динамику развития и требуют внимательного управления. Штатный агент преобразований является частью каждой такой команды. Он обеспечивает горизонтальную и вертикальную координацию их работы и, таким образом, интеграцию усилий каждой команды в общие усилия по осуществлению преобразований. 

Состав команды исключительно важен, он требует межфункционального представительства, которое будет содействовать новому, более глубокому пониманию проблем, возникающему чаще всего на основе целостного, многостороннего взгляда на бизнес. Только такие разнообразные по составу команды обладают детальным, гранулированным знанием того, что необходимо сделать, и именно они должны определять действия, которые принесут ощутимую выгоду. Эти действия зачастую выполняются субкомандами, которые создаются естественной рабочей командой и удерживаются на орбите интересов команды.

В ходе работы команд выявляются и вырастают бизнес-процессные менеджеры, способные осуществить руководство и координировать усилия сотрудников - членов команд.

Седьмое. Проект по реинжинирингу должен иметь собственный бюджет, так как осуществление реформ потребует определенных затрат по набору и обучению персонала, созданию корпоративной информационной системы, привлечению консультантов и т. д.

Восьмое. Важное значение для успеха преобразований имеет технологическая поддержка реинжиниринга. Новые бизнес-процессы в компании должны закрепляться с помощью информационных технологий. Если не внедрить корпоративную информационную систему, обеспечивающую функционирование реинжиниринговой страховой компании, проект обречен на провал.

Таковы основные этапы и условия успешного проведения реинжиниринга страховой компании.

         Рис. 44. Условия успешного проведения реинжиниринга страховой компании

Знание и соблюдение  их позволит руководству страховой компании осуществить реформирование организации в более короткие сроки и с меньшими издержками, что очень важно для скорейшего достижения целей реинжиниринга.

 

4.2. Краткая характеристика реинжиниринговой страховой компании

 

Мы рассмотрели сущность и содержание реинжиниринга страховой компании, а также основные принципы и правила его осуществления. Поскольку реинжиниринг – процесс творческий и новаторский, то здесь нет единых шаблонов и стандартов. Жизнь может, так или иначе, скорректировать процесс реформ. Однако основные методологические подходы ясны и пренебрегать ими не следует.

 

Будет вполне логичным, если в конце нашего изложения мы остановимся на простом описании облика реинжиниринговой страховой компании и особенностях перепроектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса реформ является построение новой компании, для которой характерны следующие свойства.

 

1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естественные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепродажное обслуживание и т. д. При этом обособленные отдельные функции интегрируются в единый бизнес-процесс. Например, бизнес-процесс продажи включает в себя создание страхового продукта, собственно, продажи, подготовка и оформление договоров страхования, андеррайтинг. В этом случае создается команда, которая отвечает за весь данный процесс во главе с бизнес-процессным менеджером. Отношения участников бизнес-процесса четко регламентируются соответствующими нормами, процедурами и правилами.

 

2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг  передал заявление и анкету клиента в центр операционной поддержки для оформления договора страхования. Во время оформления этого договора продавец может работать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.

 

3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позволяет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудники бэк-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного процесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками бизнес-процесса.

 

4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации принятия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудники центров операционной поддержки самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лимитом ответственности.

 

При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразделения должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляетпроцесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента. Реинжиниринг ставит все на свои естественные места. Решение в пределах своей компетенции принимают специалисты, а не начальники. Например, андеррайтер наделяется правом не только рассмотрения проекта договора страхования, но и правом подписи его. Поскольку решение принимается внутри бизнес-процесса, а не вне его, то это значительно ускоряет время обслуживания клиента.

 

5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объективная ситуация, когда все действия участников процесса определены содержательно, по времени и функционально.  Процесс работает на  «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.  Традиционные процессы насыщены проверками, управляющими шагами, не  представляющими ценности для клиента, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. При общей целесообразности проверок многие страховые компании не задумываются на тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике, зачастую, оказывается, что стоимость проверок превосходит стоимость потерь в результате их отсутствия.

 

Очень важным является также и то, что в результате реинжиниринга уменьшается количество согласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их подписания. 

 

Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.

 

6.  Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализованный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в реинжиниринговой страховой компании подразделения действуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованной базой данных. Например, филиалы страховой компании, действующие в различных регионах, ведут свой бизнес достаточно самостоятельно, имея возможность доступа к корпоративной информационной системе через информационные технологии в онлайновом режиме. Обращение в головную компанию за соответствующими разрешениями происходит лишь в нестандартных ситуациях. 

 

Реинжиниринг страховой компании начинается с перепроектирования бизнес-процессов. Однако его содержание этим не исчерпывается. Дело в том, что радикальное изменение бизнес-процессов охватывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется порядок выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подразделений они объединяются в команды. Отсюда вытекает новая организационная структура компании. Для  того чтобы люди, работающие в процессных командах, были были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, которые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.

 

Рассмотрим последствия реинжиниринга бизнес-процессов для страховой компании.

 

1.  Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. После реструктуризации работы процессные команды, действующие вместе для  выполнения всего процесса целиком, оказываются логичным способом организации людей. На первом этапе реинжиниринга в процессной команде могут работать представители функциональных отделов, откомандированные  для выполнения работ в рамках одного бизнес-процесса.

 

На втором этапе процессные команды полностью заменяют старую структуру управления, состоящую из отделов. Процессная команда – это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. Например, возьмем такой процесс как выплата страхового возмещения. В традиционной страховой компании заявление о наступлении страхового случая поступают в продающее подразделение, с которым общался клиент. Для того чтобы выплатить страховое возмещение клиенту продавцу необходимо согласовать акт  о наступлении страхового события с юридическим подразделением, бухгалтерией и т. д. В реинжиниринговой страховой компании создается процессная команда (центр операционной поддержки), которая принимает заявление от клиента, проводит экспертизу страхового случая, принимает решение о выплате страховой суммы. Для этого в команде вместе работают юристы, эксперты по оценке ущерба и другие специалисты, необходимые для выполнения всего комплекса работ в бизнес-процессе «выплата страхового возмещения». Поскольку создаются процессные команды, постольку организационная структура компании преобразуется из многоуровневой (иерархической)  к более «плоской», так как многие решения принимаются в рамках команды. Исчезает необходимость согласовывать решения по всем ступеням иерархической лестницы, как это происходит в рамках традиционной структуры.

 

2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, постольку меняются функции менеджеров от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера.  Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в решении проблем, возникающих в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер превращается в тренера, при необходимости играющего, который помогает команде выполнить ее работу оптимальным способом.

 

3. Изменяются и сотрудники страховой компании.

 

Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знаниями и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.

 

Во-вторых, изменяются цели исполнителей, работающих в бизнес-процессной команде. Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании, формируя у всех участников бизнес-процессов убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов.  Происходит своеобразная переоценка ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.

 

4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала реинжиниринговой страховой компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии. 

 

Реинжиниринг приводит к тому, что страховая компания пересматривает базовые положения об оплате труда.  Основная часть дохода сотрудников  носит теперь не твердый гарантированный характер, а зависит напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.

 

5. Реинжиниринг оказывает глубокое воздействие на нравственную и творческую атмосферу в компании, что способствует сплочению всего коллектива. После проведения реинжиниринга работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды  является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.

 

Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются  по мере роста квалификации и опыта работника.

 

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.