Эффективное управлении нефинансовыми рисками: важность для страховщиков

Нефинансовый риск является более распространенным и затрагивает многие аспекты повседневной деятельности страховщика. Серьезные проступки, риск исполнения, ключевой риск для персонала, мошенничество, отказ ИТ-систем, кибератаки, утечка данных, ошибочные предположения модели, репутационные кризисы: руководители страховых компаний знают, какой потенциальный вред могут нанести эти риски для их организаций. Чего они могут не знать, так это того, что инциденты с операционным риском могут стоить их компаниям 6 и более процентов их чистого дохода. В секторе с глобальным доходом в 5 триллионов долларов, эти потери могут достигать десятков миллиардов долларов.

Исследования McKinsey, касающиеся глобальных и региональных страховщиков, показывают, что надежные возможности управления операционными рисками могут позволить компаниям предотвращать инциденты (или уменьшать их воздействие), а также повышать их конкурентоспособность. Поскольку руководители компаний все чаще делают сокращение расходов стратегическим приоритетом, управленческие команды могут начать рассматривать операционный риск как источник стоимости.

McKinsey обнаружили, что несколько компаний-лидеров страховой отрасли уверено управляют нефинансовыми рисками, например, способны подсчитать, сколько они потеряли прямо или косвенно по всем типам рисков за последние 12 месяцев. Эти организации применяют стратегический подход к трем линиям защиты, чтобы реагировать на события операционного риска, измеряя и активно отслеживая их по всей компании, чтобы быстро смягчить последствия. Для большинства, однако, понимание менее определенно. Десятки миллионов долларов, израсходованных на операционные убытки ежегодно, разбросанные по всей компании, могут остаться незамеченными и быть мало понятны высшему руководству и совету директоров. Это как если бы чистый доход и прибыль на акцию позволили бы пустить на ветер.

Важность нефинансового риска стала более очевидной, поскольку страховая отрасль претерпевает многоплановые преобразования. За этим изменением стоят мощные движущие силы, в том числе стремительно растущие ожидания клиентов, ускорение технологических инноваций, появление новых каналов продаж, распространение сложных моделей и новые императивы снижения затрат. Как следствие, риски для страховщиков при реализации бизнес-стратегии развиваются быстрее.

За последние годы в отрасли произошло больше инцидентов, и управление операционными рисками было поставлено на первое место среди руководителей. Исследование McKinsey по управлению нефинансовыми рисками в страховании показало, что более половины участвующих компаний уже увеличивают свой бюджет для устранения этих рисков и привлечения дополнительных специалистов. Многие компании сообщили, что тратили много времени и ресурсов на «пожаротушение» - решение проблем и инцидентов по мере их возникновения. Эти компании стремятся использовать стратегический подход к нефинансовым рискам для повышения эффективности и результативности.

Преобразование управления нефинансовыми рисками для стоимости

Ощутимое финансовое влияние может быть достигнуто за счет снижения операционного риска с использованием подхода, который четко связан с бизнес-стратегией страховщика и улучшает качество обслуживания клиентов. Для реализации этого подхода необходимо несколько основополагающих элементов:

• точная таксономия рисков, ориентированная на бизнес;
• управление, основанное на трех линиях защиты; и
• соответствующие возможности и навыки.

В этой последней категории жизненно важны как человеческие русурсы, так и продвинутая аналитика и искусственный интеллект. Еще одним ингредиентом, который в некоторых отношениях является источником других, является культура повышенного риска. Эти основополагающие элементы обеспечивают точное измерение нефинансового риска и его надлежащее управление, открывая путь для передовых аналитических подходов, которые помогают уменьшить потери и создать стоимость.

Бизнес-ориентированная таксономия риска

Страховщики должны установить общие определения для типов операционного риска во всей организации. Комплексная таксономия обычно включает от 10 до 15 типов рисков, включая требования соответствия. Таким образом, составление этой таксономии подразумевает скоординированные усилия с учетом рисков и соблюдения требований, в тесном сотрудничестве с бизнесом. Результат должен позволять различным частям организации использовать один и тот же словарь, обеспечивая при этом, чтобы типы рисков, рассматриваемые в профиле рисков организации, охватывали весь соответствующий ландшафт рисков (обычно с тремя уровнями детализации). Однако, чтобы быть эффективной, таксономия должна периодически обновляться с учетом возникающих рисков в изменяющейся бизнес-среде организации. Обновления являются результатом идентификации риска, основного процесса риска.

Управление: модель трех линий защиты

Сначала страховщики разработали модель «трех линий защиты» для устранения финансового риска; теперь они адаптируют его для создания эффективной структуры управления для управления операционным риском. Однако в этой области требуется более сложное управление с контролем практически всех процессов и бизнес-процессов организации. В соответствии с моделью, четкие роли и обязанности установлены для основных задач управления операционным риском, наряду с улучшенными коммуникациями через линии бизнеса.

Такой систематический подход к управлению рисками требует, чтобы деловые и корпоративные функции (первая линия) четко понимали и принимали на себя риски. Эти функции обеспечивают оперативное управление операционными рисками и контроль над ними, а также обеспечивают соответствие принимаемых рисков структуре риска-аппетита, подкрепленной функцией операционного риска (вторая линия).

Вторая линия включает в себя главный офис по управлению рисками, юридическое и нормативно-правовое соответствие. Она предоставляет сдержки и противовесы, а также вызовы и рекомендации для первой линии по агрегации и стандартизации операционного риска. Вторая линия должна быть в состоянии прийти к бизнесу с точными расчетами потерь и убедительными бизнес-кейсами для обсуждения. Это поможет повысить ответственность бизнеса по темам операционного риска.

Внутренний аудит (третья линия) имеет независимый мандат по надзору за первой и второй линиями и подотчетен совету директоров и регулирующему органу. Эти функции дополняются комитетами по рискам (комитет по операционному риску, комитет по предпринимательскому риску, комитет по аудиту совета директоров) с четкими мандатами и составом, а также полномочиями по принятию решений в соответствующих областях.

Возможности и навыки

Большинство страховщиков, ответивших на опрос McKinsey, подчеркнули необходимость улучшения возможностей и навыков, особенно в области цифровой и расширенной аналитики. Например, аналитика в реальном времени может оказать преобразующее влияние на точность определения рисков. Тем не менее, многие страховщики по-прежнему выполняют большую часть этой работы вручную. Более того, эти усилия не всегда направлены на совокупность операционных рисков, которые могут повлиять на организацию.

Другим важным аспектом является развитие специалистов. Страховщикам необходимо привлечь или развить специалистов, чтобы сотрудничать с высшим руководством по вопросам нефинансовых рисков, а также управлять и моделировать специализированные типы рисков. В настоящее время у ведущих страховщиков половина сотрудников, занимающихся рисками, сосредоточена на операционных рисках. По этому поводу многие страховщики говорят, что они ожидают, что киберпреступность, риск поведения и конфиденциальность (включая защиту данных) будут тремя наиболее быстро растущими нефинансовыми рисками в ближайшие несколько лет. Все три типа рисков очень сложны, и для их решения требуются узкоспециализированные знания.

Культура риска

Культура риска включает в себя базовую ориентацию организации на выявление и управление рисками. В идеале, ориентация продвигается высшим руководством и принимается персоналом фронт- и бэкофисов. Конкретно, точное измерение позволяет лидерам принимать обоснованные решения, подчеркивая важность операционного риска как средства для создания стоимости. Многие организации проводят специализированную диагностику для измерения своей культуры принятия рисков. Результатом является система показателей на уровне исполнительной власти, предоставляющая лицам, принимающим страховые решения, глубокое понимание бизнес-подразделений и корпоративных функций. Перемещая обсуждение от нечеткой концепции к количественному подходу, измеренному по заранее определенным критериям, система показателей помогает лидерам лучше оценивать свою культуру риска. Они смогут увидеть слабые стороны и коренные причины, и, таким образом, гораздо эффективнее устранить их.

Измерение влияния потерь операционного риска

Страховщики стремятся провести всесторонний анализ последствий инцидентов операционного риска. Многолетний опыт показывает, что такой анализ может привести к более точным оценкам, которые в три-четыре раза превышают размер прямых потерь, которые несет организация. Страховщики по этому показателю понесли убытки в размере от 6 до 8,5% чистой прибыли.

Важность точной оценки истинного воздействия риска невозможно переоценить. Оценки, очевидно, учитывают прямые затраты - финансовые убытки, возникающие в результате риска, включая такие расходы, как штрафные санкции и возмещение ущерба клиентам. Однако косвенные затраты часто вдвое превышают прямые потери.

Кроме того, прямые и косвенные затраты должны рассчитываться для незарегистрированных инцидентов. События серьезной и высокой частоты риска должны быть тщательно оценены по всей организации, включая все типы рисков. В 2018 году такие события составили более трех четвертей от общего числа событий и около половины понесенных страховщиками денежных убытков.

Наконец, влияние низкочастотных событий высокой степени тяжести было исключено из расчета. Эти события часто рассматриваются через сценарии, которые не обеспечивают расчеты потерь. Когда они происходят, события могут быть очень разрушительными, затрагивая бренд страховщика и его рыночную капитализацию. Недавние события в этой категории привели к снижению цены акций на 10-15 процентов, что эквивалентно миллиардам долларов в виде потерь от рыночной капитализации. Эффекты, как правило, носят долгосрочный характер, так как инвесторы теряют уверенность в способности управленческой команды работать должным образом.

В свете этих соображений ведущие страховщики создали централизованную базу данных операционного риска и убытков, включающую в себя полный спектр рисков и их истинное влияние. Это позволяет практически полностью увидеть профиль операционного риска, из которого могут быть разработаны убедительные бизнес-кейсы для управления операционным риском. Такие бизнес-кейсы послужат основой для конструктивного взаимодействия по вопросам риска с генеральным директором и советом директоров.

Следующий горизонт: расширенная аналитика

Революция в доступности данных, а также одновременное развитие передовой аналитики создали возможности преобразования во всех основных процессах риска, в том числе в операционном риске.

Например, в области риска поведения ведущие финансовые компании разработали программы мониторинга продаж с использованием передовой аналитики для выявления консультантов высокого риска и выявления рискованных инцидентов. Один особенно эффективный подход опирается на широкий спектр внутренних данных, включая жалобы клиентов; данные о продажах по продуктам, клиентам и сотрудникам; звонки в службу поддержки; и опросы обратной связи с клиентами. Он также использует обработку на естественном языке, а также классификационно-прогностические алгоритмы для выявления потенциальных нарушений из пула жалоб клиентов, которые уже были оценены. В одном случае обнаружение было значительно улучшено (до 70 процентов эффективности) с помощью аналитики и искусственного интеллекта.

В мошенничестве ведущая организация использовала алгоритм машинного обучения для пилотного улучшения обнаружения мошенничества при возмещении убытков. Пилот обратился к неэффективному процессу управления претензиями, который не смог расставить приоритеты по претензиям, ожидающим вмешательства аудитора. Компания создала автоматизированный процесс, основанный на передовой аналитике и машинном обучении, который теперь выявляет заявки с высоким риском для приоритетного анализа. Подход привел к значительному сокращению первоначальных сумм по счетам; Компания считает, что экономия может превысить 50 процентов.

В области управления жалобами один страховщик разработал автоматизированный инструмент обработки естественного языка для анализа жалоб и выделения ключевых тем для мониторинга возникающих рисков. Используя новый подход к базе данных неструктурированных жалоб с сотнями тысяч элементов, компания смогла сопоставить большинство жалоб с десятком или около того реальных рисков, которые могут стать темой для будущих проблем. Также были определены несколько новых тем, которые могут привести к инцидентам с репутацией и поведением.

В условиях, когда ведущие страховщики могут потерять от 6 до 8,5% чистого дохода от нефинансового риска, функция операционного риска должна трансформироваться в делового партнера, создающего ценность. Благодаря проактивному профилю, основанному на аналитике, оптимизированная функция может более точно обнаруживать подозрительные действия, более эффективно предотвращать инциденты и фокусироваться на новых рисках по мере их появления на горизонте. С этой позиции и со специальным персоналом функция риска теперь может эффективно сотрудничать с руководителями предприятий для оцифровки инфраструктуры и автоматизации контроля. Эти мощные возможности позволяют снизить затраты и повысить конкурентоспособность компании.

Учитывая растущий уровень операционного риска, стоит спросить, сколько компаний должны быть готовы инвестировать, чтобы исправить ситуацию?

Авторы:
Кевин Бюлер, старший партнер в нью-йоркском офисе McKinsey,
Марко Карпинети, консультант,
Лоренцо Серино, партнер;
Эрван Мишель-Кержан, партнер в офисе в Филадельфии;
Фриц Наук, старший партнер в офисе Шарлотт, Северная Каролина.

Перевод с англ. подготовлен порталом Allinsurance.kz