COVID-19 подчеркивает необходимость упростить покупку страхования жизни и сделать ее более доступной в цифровом формате, считают специалисты консалтингшовой компании McKinsey.
Для многих потребителей покупка страхования жизни может быть болезненной. Несмотря на значительные инвестиции страховых компаний за последние несколько лет в оцифровку процесса адаптации клиентов и привязки полисов, прогресс был медленным и постепенным и для многих компаний не оправдал ожиданий. Многие компании не смогли осмысленно масштабировать свои усилия по модернизации андеррайтинга.
Недавние блокировки COVID-19 и продолжающиеся протоколы физического дистанцирования усиливают необходимость переосмысления андеррайтинга. Более чем когда-либо страховые компании должны устранять недовольство клиентов и агентов с помощью все еще длительного, сложного и ручного процесса. С COVID-19 посещение фельдшером на дому для проведения медицинских осмотров стало крайне нежелательным, особенно для «продвигаемого» продукта, который не имеет решающего значения для клиента. В этой среде оценка рисков должна сместиться в сторону более удаленных моделей, основанных на данных, в то время как продажи должны перейти от личного взаимодействия к более активному онлайн-взаимодействию.
Чтобы оставаться актуальными, компаниям по страхованию жизни необходимо ускорить выстраивание цифровых технологий, дополненных данными, для продажи продуктов страхования жизни. В этой статье McKinsey очерчивает барьеры, стоящие перед модернизацией андеррайтинга, предлагает взгляд на основные факторы, необходимые для успеха, и описывает четыре конкретных шага для ускорения усилий по трансформации.
Ограниченные амбиции: состояние ускоренного андеррайтинга сегодня
Эффективность программ ускоренного или автоматизированного андеррайтинга многих компаний была ограничена, в основном потому, что страховщики использовали осторожный поэтапный подход к масштабированию автоматизированного принятия решений. Эти компании предпочитают небольшие улучшения в своих структурах и процессах управления рисками, вместо того, чтобы рассматривать возможность восстановления и применения более современного подхода к андеррайтингу.
Действительно, сегодня наиболее ускоренные пути ограничиваются простыми продуктами, такими как полисы срочного страхования жизни и страхования расходов на погребение. Кроме того, варианты принятие на страхование без предварительного предоставления анализов и инструментального обследования доступны только относительно узкому кругу клиентов, соответствующих возрасту и номинальной стоимости. Во многих случаях эти ограничения усугубляются важными медицинскими критериями (то есть страховщики ускоряют принятие только по высококачественным рискам), в результате чего многие клиенты начинают ускоренное рассмотрение заявки на страхование, но разочаровываются, когда до конца процесса они должны вернуться в традиционный процесс андеррайтинга.
Кроме того, потребители, которые выбирают ускоренный андеррайтинг, часто не имеют права на привилегированные ставки, доступные тем, кто проходит полное медицинское обследование перед страхованием, включая парамедицинские осмотры и лабораторные тесты. Различия могут быть значительными: переход от стандартного тарифа к «предпочтительному» или «предпочтительному плюс» может снизить годовые ставки на страхование вдвое.
Особенно с учетом изменений, вызванных средой COVID-19, страховщики больше не могут позволить себе проявлять такую осторожность. Некоторые компании предлагают примеры более смелого подхода, запуска новых платформ и попыток внедрения инноваций с нуля. Например, John Hancock недавно представил свою платформу eApp, которая обеспечивает непрерывный цифровой процесс для полисов любого номинала. Компания предоставляет мгновенные решения для заявителей в возрасте до 60 лет для некоторых продуктов с номинальной стоимостью (лимитом) до $3 млн.
В выборке из восьми страховых компаний, которые запустили оптимизированные программы андеррайтинга, компании отметили средний рост объемов продаж на 14 % за двухлетний период. Конечно, дополнительные факторы, в том числе динамика цен и дистрибуции, также влияют на продажи, но очевидно, что более быстрый андеррайтинг был ключевым компонентом успешных преобразований этих компаний.
Трансформация андеррайтинга требует нового мышления
Даже в тех страховых компаниях, которые ускорили процесс андеррайтинга, сквозной процесс приобретения страховки жизни все еще может быть ручным, бумажным и длительным. Часто процесс по-прежнему требует «живой» подписи на физическом документе, не требует цифровой оплаты и выполнения и может занять несколько недель.
Компании, которые успешно ускоряют андеррайтинг - и, в более широком смысле, трансформируют процесс покупки страхования жизни - имеют пять общих действий: они преодолевают устаревшие технологии, принимают клиентоориентированность, включают новые данные, конструктивно привлекают регулирующие органы и сохраняют убежденность в ценности творческого потенциала нового процесса.
Технологии: внедрение сквозной автоматизации, несмотря на ограничения устаревших технологий
На первый взгляд кажется, что индустрия страхования жизни разработала передовые технологии андеррайтинга с использованием цифровых технологий и данных. В действительности, однако, большая часть процесса покупки остается аналоговой и ручной из-за устаревшего набора технологий в большинстве компаний. Все ведущие перестраховочные компании, а также несколько поставщиков технологий разработали автоматизированные платформы андеррайтинга, в которые руководство по андеррайтингу встроено в виде автоматизированных правил. Эти платформы обычно включают в себя рабочую среду для поддержки рабочего процесса, интерфейсы прикладного программирования для включения сторонних данных, а также инструменты визуализации и отчетности.
Все чаще эти платформы строятся на современных стандартах (например, облачное развертывание и архитектура микросервисов). На некоторых платформах 90 или более процентов заявок обрабатываются в течение нескольких минут, и менее 5 % приложений требуют вмешательства человека. Эти платформы могут также включать модули, использующие передовой искусственный интеллект (например, обработку естественного языка и интеллектуальный анализ текста).
Однако эти платформы лишь внешне помогли страховщикам построить действительно непрерывный автоматизированный процесс. Страховщики все еще сталкиваются с укоренившимися устаревшими технологиями, для которых не существует быстрых решений. Модернизация обычно требует либо использования новых поставщиков для замены существующих технологий, либо внедрения обходных путей. В любом случае использование гибких подходов поможет компаниям многократно итеративно находить способы добиваться прогресса быстрыми темпами.
Независимо от того, заменяют ли технологии или используют обходные пути, страховщики должны принять образ мышления, который принимает минимально жизнеспособный продукт как путь вперед. Вместо того, чтобы сосредоточиться на идеальном технологическом решении, лидеры отрасли быстро вносят в ежедневные бизнес процессы простые улучшения.
Ориентация на клиента: создавайте новые возможности и платформы на основе явных и конкретных отзывов от партнеров по сбыту и клиентов
Новые цифровые технологии должны быть привязаны к тому, что важно для клиентов и консультантов. Для начала, страховщики должны выйти за рамки построения клиентской логистики и общих архетипов клиентов, чтобы понять практическое, тактическое поведение клиентов, когда они входят на веб-сайты, поднимают трубку, отправляют документы и читают брошюры. Вместо того, чтобы принимать решения на основе нечастых или анекдотических отзывов, страховщики должны активно запрашивать мнение клиентов, которое тактически преобразуется в функциональные требования к продукту. Им также необходимо учитывать тон разговора и ощущения от продукта при каждом важном взаимодействии с клиентом: зачем собираются мои данные? Что мне ожидать? Сколько времени займет процесс? Они могут использовать ответы на эти вопросы, чтобы проинформировать о конкретных способах оптимизации пути к покупке на всем протяжении шаг за шагом, от момента к моменту.
Страховщики также должны привлекать своих партнеров по сбыту, таких как агенты и брокеры, как важнейшие источники информации о клиентах. Эти партнеры должны активно участвовать в реорганизации процесса, включая упрощение анкеты, изменение процесса сбора доказательств и определение приоритетности дорожной карты функциональности новой технологии. Страховщики, которые привлекают своих партнеров, понимают, например, систему и среду приложений в офисе агента и глубоко понимают, как агент предпочитает вести бизнес.
Конечно, с учетом того, что многие агенты давно используют бумажные формы заявок, новые цифровые пути иногда расходятся с архитектурой существующих систем и требуют значительных изменений в поведении со всех сторон. Миграция каналов становится критической. Страховщики должны инвестировать в управление изменениями, коммуникацию и обучение, чтобы способствовать внедрению агентами и консультантами новых интерфейсов.
В последние несколько лет быстрорастущая когорта маркетологов и генеральных агентов по цифровому управлению открыла новые возможности для конечного потребителя. Например, в первые несколько месяцев 2020 года объемы продаж Policygenius выросли на 50 %, чем в предыдущие несколько лет. Хотя проникновение канала прямого маркетинга / агрегатора на рынки США было низким (по крайней мере, по сравнению с европейскими и азиатскими рынками), ожидается, что этот канал будет быстро расти, поскольку цифровые агенты и агрегаторы создают превосходный интерфейс для клиентов, и поскольку потребители все чаще требуют быстрого удаленного взаимодействия в свете COVID-19. Клиенты в этих каналах нуждаются в опыте, сопоставимом с их опытом работы с другими распространенными технологическими платформами, что, в свою очередь, требует предоставления страховщиками гарантий и исполнения, которые намного быстрее, чем они есть сегодня.
Данные: используйте новые источники информации для информирования и изменения парадигм риска
Данные могут трансформировать отрасль двумя способами: они могут предоставить новые источники информации, чтобы упростить и оптимизировать текущий андеррайтинг, и они могут улучшить понимание риска, чтобы обеспечить более точную и детальную категоризацию рисков.
Многие компании начали свои инновационные программы андеррайтинга с автоматизации существующих наборов правил, чтобы реализовать менее сложные полисы. Затем они перешли к включению внешних источников данных, некоторые из которых сейчас широко используются. Например, истории рецептов на приобретение препаратов теперь используются в качестве андеррайтинговых данных для более чем 90 % полисов страхования жизни. Кроме того, баллы по кредитному страхованию доказали, что они позволяют прогнозировать смертность и нарушения полиса, и несколько перестраховочных компаний сотрудничают с кредитными агентствами для обеспечения скоринга.
Новые данные также позволили более детально понять риски. Например, прогноз смертности может основываться на таких факторах, как благотворительность, владениеомашними жи двотными, протоколы фитнеса и ряд других поведенческих показателей. Забегая вперед, страховщики могут рассмотреть ряд новых многообещающих цифровых источников данных о состоянии здоровья, начиная от электронных медицинских записей (все более распространенные данные для андеррайтинга) до новых и инновационных источников, таких как телемедицина, используемых для проведения интервью и визуального измерения массы тела (ИМТ) претендентов.
Помимо использования новых источников данных, у страховщиков есть возможность заново изобрести парадигму, лежащую в основе современного процесса андеррайтинга. Текущий процесс переводит информацию о возрасте, поле и употреблении табака в относительно узкий набор рейтинговых категорий - стандартный, стандартный плюс, предпочтительный и предпочтительный плюс. Для заявителей с более острыми факторами риска страховщики вносят в таблицы корректировки рейтингов этих категорий, что может увеличить страховые взносы на 300% и более. По мере того как компании критически исследуют свой андеррайтинг, многие отмечают, что принцип 80/20 верен: требуется гораздо меньше информации для включения кандидатов в текущие рейтинговые категории, особенно когда используются новые данные и аналитические методы. Тем не менее, отрасль продолжает придерживаться статус-кво, используя кувалду, чтобы сломать орех.
Некоторые компании взяли на вооружение подход «чистого листа», чтобы упростить оценку рисков, включить новые источники данных и расширить внедрение методов, основанных на искусственном интеллекте. Это привело к гораздо более простым формам заявок (например, количество вопросов сократилось более чем на 70%), устранению инвазивных требований для большей части населения и более низкой дифференциации цен по сравнению с продуктами с полной гарантией.
Чтобы добиться успеха, страховщикам необходимо будет преодолеть противоречия между традиционными актуарными моделями и новыми методами обработки данных. Иногда кажется, что решения машинного обучения расходятся с выводами традиционных систем правил. Некоторые компании создали сильные аналитические модели, но лишь немногие перешли из лаборатории в поле и передали этим моделям значимые полномочия по принятию решений. Чтобы преодолеть эту проблему, актуарии и специалисты по обработке данных должны совместно ответить на следующий вопрос: для каких сегментов модель достаточно сильна, чтобы ее можно было реализовать? В то же время компании должны принять определенную степень риска и неопределенности при переходе на новые модели.
Регулирующие органы: убедитесь, что новые модели объяснены, поняты и приняты
Иногда существует напряженность между регулирующими органами и страховыми компаниями, потому что еще не существует устоявшегося нормативного подхода к использованию машинного обучения или методов искусственного интеллекта в процессе покупки продуктов страхования жизни. Таким образом, регулирующий надзор иногда рассматривается как препятствие, и в ответ страховые компании предпочитают более консервативный подход, избегающий рисков.
Чтобы двигаться вперед, компании должны конструктивно пересмотреть свой подход к взаимодействию с регулирующими органами. Это начинается с понимания того, что регулирующие органы не против инноваций как таковых, но озабочены их непредвиденными последствиями. Регулирующие органы уполномочены обеспечивать надлежащее поведение на рынке и платежеспособность. Таким образом, они должны гарантировать, что андеррайтинг на основе данных не дискриминирует клиентов и что новые модели будут столь же адекватны, то есть «актуарно эквивалентны» текущим моделям. Пока эти условия выполняются, регулирующие органы с большей вероятностью примут инновации в области андеррайтинга. Они могут даже благосклонно относиться к этому и поощрять его, поскольку это нововведение может помочь отрасли расти, повысить ее устойчивость и предоставить более широкому кругу потребителей больший доступ к продуктам.
Чтобы этого добиться, страховщикам необходимо предоставить регулирующим органам возможность видеть внутреннюю работу новых моделей, основанные на данных и выходные данные. Для этого, например, может потребоваться, чтобы компании увеличили объем документации по различным подсегментам, которые идентифицируются алгоритмами машинного обучения, даже если факторы не являются интуитивно понятными, а затем предоставили параллельные сравнения совокупных результатов с другими методами моделирования, чтобы продемонстрировать эквивалентность моделей.
Создание ценности: посмотрите на лес за деревьями
Возврат инвестиций в модернизацию андеррайтинга не сразу очевиден. Даже когда компания применяет гибкий подход и добивается быстрого и целенаправленного прогресса, ценность может не проявиться сразу в течение нескольких лет. Могут быть и непредвиденные последствия: показатели смертности, особенно если они основаны на меньшем количестве данных или новых источниках информации, могут ухудшиться. Стабильность также может снизиться, если андеррайтинг и цикл взаимодействия с клиентом станут проще и быстрее, а у клиентов будет больше возможностей. Риск того, что успешная трансформация не приведет к увеличению объемов бизнеса, также существует, особенно если другие компании в отрасли также могут трансформироваться.
При этом успешные компании признают и принимают такие риски, понимая, что, если им не удастся модернизироваться, они в конечном итоге останутся позади. Успешные компании также осмотрительно и взвешенно принимают возможное ухудшение результатов, будучи уверенными в том, что они будут тестировать и откалибровать новые модели, которые в конечном итоге будут работать на уровне, если не лучше, чем текущие модели. Успешные компании также видят множество видов ценности, которые принесет улучшение процессов, и понимают, что долгосрочный потенциал трансформации оправдывает инвестиции.
Выполнение модернизации андеррайтинга требует другого действия: четыре шага
Успешная модернизация процесса андеррайтинга и адаптации клиентов требует перестройки организации и принятия гибких принципов - по сути, дисциплинированного выполнения проекта. Четыре из наиболее важных факторов успеха включают системное мышление, устранение разрозненности, приверженность высшего руководства и ускорение темпов изменений.
1. Примите системное мышление
Инновации на пути к покупке продукта страхования жизни часто сосредоточены на андеррайтинге без учета непрерывного обслуживания клиентов, динамики продаж и всего технологического ландшафта. Компаниям необходимо внедрить системное мышление, чтобы иметь возможность глубоко понимать, как составные части взаимосвязаны, и как отдельные системы работают в контексте более крупных систем. Это наиболее важные элементы программы трансформации:
Подача и сбор требований. Процесс необходимо изменить, чтобы он стал простым и интуитивно понятным; набор вопросов необходимо упростить, чтобы собиралась только самая важная информация и автоматически заполнялось как можно больше полей.
Процесс принятия решения об андеррайтинге. Страховщики должны определить приоритетность критериев андеррайтинга, чтобы собрать минимально необходимый объем данных, который потребуется для оценки рисков и принятия решений. Следует автоматизировать как можно больше решений, а человеческое решение в неавтоматизированных случаях должно быть быстрым и беспроблемным. Надежный аудит и контроль рисков, а также петли обратной связи «тестируй и учись» должны обеспечивать постоянную эффективность.
Цифровая выдача. Бумажные файлы и аналоговые процессы должны быть оцифрованы с использованием электронных или голосовых подписей, электронной доставки документов полисов и методов оплаты с помощью карт или автоматизированной оплаты.
Разработка продукта. Компании должны подумать о том, как перенести цикл разработки продукта, рассчитанный на один-два года (опираясь на унаследованные системы и каскадные очереди), на процесс продолжительностью в месяцы или недели, чтобы вывести новые продукты на рынок.
Для ускорения прогресса требуется интегрированная дорожная карта и последовательность действий по всем этим элементам, среди прочего, с учетом того, как взаимодействуют различные части системы.
2. Распределите роли и функции
Успешная трансформация требует координации нескольких отделов и ролей: андеррайтинга, актуария, разработки продуктов, дистрибуции, ИТ, управления рисками, юристов и соблюдения нормативных требований. Часто также представлены новые функции, такие как анализ данных и расширенная аналитика. Работа в традиционных разрозненных хранилищах данных с передачей обслуживания между отделами не сработает. Для реализации успешной программы трансформации требуется специальная межфункциональная команда. Команда должна нести совместную ответственность за цели программы, причем некоторая часть вознаграждения и карьерного роста должны быть связаны с успехом более широкой программы.
Как сделать эту команду правильной, легче сказать, чем сделать. Правильные люди могут не идеально вписываться в традиционную организационную структуру и иерархию; члены команды могут состоять из руководителей нижнего, среднего и высшего звена. Также могут быть столкновения точек зрения и личностей; команде нужны как актуарии, чтобы представлять бизнес и быть реалистами, так и специалисты по данным, чтобы привносить новые навыки и свежее, свободное мышление. Такие команды сложно укомплектовать и не вызвать конструктивную напряженность. Назначение сотрудников, которые уже имеют полную загрузку и пользуются спросом, может означать, что пострадают другие проекты. (Подсказка: если включение кого-то с текущей работы в команду не вызывает дискомфорта, вероятно, этот человек - неправильный выбор.)
Прежде всего, этой командой нужно управлять по-другому. Руководители должны придерживаться принципа «глаза, руки прочь» и дать команде возможность принимать решения и продвигать изменения. Если каждое решение необходимо доводить до сведения руководителя высшего звена, темпы изменений и готовность к инновациям пострадают. Члены отдела управления рисками и общего управления включены в команду, чтобы гарантировать, что их взгляды постоянно учитываются при разработке решения, и для облегчения прохождения новых решений через комитеты по рискам.
3. Стремитесь к трансформации с самого высокого уровня
Даже при высоких темпах трансформации, основанной на андеррайтинге, у большинства страховщиков может потребоваться два года и более на реализацию проекта. Будут фальстарты. Некоторые выпуски релизов могут задерживаться на несколько недель или месяцев. Элементы проекта будут выходить за рамки бюджета.
Сохранение импульса, ресурсов и убежденности требует истинной приверженности со стороны высшего руководства компании. Рассмотрение усилий как типичного проекта или пилотной программы не обеспечит условий для истинных инноваций. Руководители должны быть убеждены, что преобразование представляет собой фундаментальный сдвиг в том, как будут осуществляться андеррайтинг и адаптация, несмотря ни на что. Без твердой убежденности, четких устремлений и явного одобрения сверху программа будет изо всех сил пытаться завоевать популярность.
4. Ускорьте темп
Дорожные карты и другие планы должны быть сосредоточены на демонстрации явных побед для отрасли и клиентов каждый квартал. Долгосрочные инициативы (например, миграция устаревших систем и усилия по «озеру данных») должны быть разбиты, чтобы соответствовать этим циклам выпуска. Функции небольшого размера необходимо поставлять на рынок, а затем быстро корректировать курс, если что-то не работает.
Кроме того, цикл разработки продукта необходимо сократить с нескольких лет или месяцев до недель. Мы заметили, что в Канаде и США наиболее эффективные компании сокращают цикл разработки от концепции до запуска всего до 16 недель. Цикл проекта не является линейным; он включает несколько гибких контуров обратной связи, чтобы процессы продолжались одновременно, а также можно было пропустить и быстро поделиться знаниями с разными функциональными командами. Успешное выполнение требует темпов изменений, которые намного быстрее, чем темпы типичных крупномасштабных проектов в большинстве страховых компаний.
Оптимизированный андеррайтинг - это только начало
Алгоритмический андеррайтинг будет все больше становиться предпосылкой для того, чтобы оставаться актуальным и сохранять текущие позиции на рынке. А поскольку COVID-19 только усложняет повседневную покупку продуктов, многие компании все больше осознают, что трансформация андеррайтинга становится все более актуальной.
Но это только начало. Многие текущие попытки модернизировать андеррайтинг позволяют использовать вчерашние продукты только в цифровом виде. Сегодняшние потребители имеют другие предпочтения и потребности, чем несколько десятилетий назад, однако содержание полисов страхования жизни остается почти таким же.
Упорядоченный андеррайтинг создаст основу для будущих инноваций в отрасли. Это позволит усовершенствовать методы сбора с помощью новой технологии сбора и анализа биометрических данных. Продажи страховых продуктов перейдут от разовых транзакций с низким уровнем вовлеченности к постоянным отношениям между клиентом и страховщиком; это взаимодействие будет определяться постоянным андеррайтингом и повышенным вниманием к здоровью и благополучию. Во все большей степени сегментация рынка будет достигать уровня отдельных лиц с более глубоким пониманием каждого человека в пуле рисков. Благодаря этим нововведениям, оптимизированный андеррайтинг является первым основополагающим шагом, который приведет к более широкому переосмыслению, в котором нуждается отрасль.
Авторы: Рамнат Баласубраманян, старший партнер в нью-йоркском офисе McKinsey, Ари Честер, партнер в питтсбургском офисе, Ник Милинкович, ассоциированный партнер в офисе в Торонто.
Перевод с англ. подготовлен порталом Allinsurance.kz