Реинжиниринг страховой компании – ответ на вызов клиента

Первая сила – клиенты. Произошла смена приоритетов на рынке. Теперь решение принимают не продавцы, а клиенты. «Последние диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Новая ситуация ломает образ жизни компаний, знающих лишь то, как им действовать на массовом рынке».

Теперь же, когда у покупателей есть выбор, они больше не ведут себя одинаково. Клиенты – физические лица и компании – предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных, уникальных нужд. Более не существует понятия “клиент вообще” – есть только конкретный клиент, тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент, и тот, кто может позволить себе потакать своим личным вкусам. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента. Индивидуальные клиенты – будь то физические лица или промышленные фирмы – требуют индивидуального подхода.

Итак, с середины 70-х годов ХХ столетия экономический мир развернулся на 180º. Главным игроком стал потребитель, диктующий свои условия производителю. Кто не принимает эту истину – уходит с рынка.

Вторая сила – это конкуренция, которая интенсифицируется. «Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, предлагавшимися по наименьшей цене. Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной».

Третья сила – коренные изменения. «Мы уже знаем, что изменились клиенты и конкуренция, но то же самое произошло и с природой самих изменений. Прежде всего изменения стали всепроникающими и постоянными. Это есть нормальное состояние современного бизнеса».

Например, еще не так давно компании, занимающиеся страхованием жизни, предлагали лишь две услуги: страхо­вание на случай болезни или несчастного инцидента, либо жизни в целом. Сегодня они предлагают постоянно изменя­ющийся перечень услуг, и конкурентное давление на стра­ховые компании, заставляющее их создавать новые услуги, постоянно усиливается.

Более того, возросла скорость изменений. В результате глобализации экономики компании столкнулись с увеличив­шимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой. Стремительность технологического прогресса также способ­ствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеря­ются теперь не годами, а месяцам.

Кроме того, сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ниши на рынок. Сегодня компании должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Таким образом, «три «К» – клиенты, конкуренция и коренные измене­ния – создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функци­онирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабиль­ности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции».

Выход из сложившейся ситуации виден в осуществлении реинжиниринга бизнеса. Под реинжинирингом бизнеса понимается «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек­тирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уро­вень обслуживания и оперативность».

В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово – фундаментальный. Осу­ществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными воп­росами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предполо­жения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжиниринг начинается «с чистого листа» – никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно уко­ренившихся в их бизнес-процессах. Реинжиниринг прежде всего призван определить, чем ком­пания действительно должна заниматься, и только потом уже – как она должна это делать. При реинжиниринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

Второе ключевое слово – радикальный. Вот как раскрывают его содержание авторы. «Второе ключевое слово в нашем определении – это «радикальный», которое является производным от латинско­го «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего».

Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это все равно что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Третье ключевое слово – существенный. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить об­щий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осущест­вить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

Авторы разделили компании, которые решились на реинжиниринг, на три категории.

Первую категорию составляют фирмы, которые вдруг обнаруживают, что ока­зались в большой беде. У таких фирм попросту не остается другого выбора. Если издержки компании оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет сам характер ее бизнеса, если обслуживание проходит на таком ужасном уровне, что клиенты открыто выражают свое возмущение, если продукция терпит неудачу на рынке в два, три или пять раз чаще, чем аналогичный товар конкурентов, если, иными словами, деятельность компании нуждается в кардинальных улучшениях, то такая компания совершенно определенно должна провести полный реинжиниринг бизнеса.

Ко второй категории относятся компании, которые еще не попали в бедственное положение, но чье руководство уже предчувствует грядущую катастрофу. Некоторое время текущие финансовые показатели фирмы могут выглядеть вполне благополучно, но в долгос­рочной перспективе тучи уже сгущаются: новые конкуренты, изменение требований клиентов к характеристикам товаров и услуг, изменение правовой или экономической ситуации – все это угрожает не оставить камня на камне от фундамента нынешнего процветания фирмы. Такие компании способны заблаговременно осознать насущную потребность в реинжиниринге – прежде, чем их настигнет крах.

Компании третьего типа предпринимают реинжиниринг, когда они достигают пика своего успеха. У них нет никаких заметных трудностей – ни в данный момент, ни в перспек­тиве, но руководство таких компаний состоит из людей предприимчивых и активных. Эта категория фирм видит в реинжиниринге своего бизнеса возможность развить достигнутый успех и еще дальше обойти конкурентов. Наращивая производительность, они стремятся поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту и поставить остальных в еще более жесткие условия соперничества.

Четвертое ключевое слово – процессы. М. Хаммер и Д. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность различ­ных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представ­ляющий ценность для потребителя».

Под влиянием идей Адама Смита, предписывающих разбивать работу на простейшие задачи и распределять их между соответствующими специалистами, современные ком­пании и их менеджеры в основном фокусируют свое внимание на индивидуальных задачах, составляющих данный процесс: получение бланка заказа, получение заказанного товара на складе и т. д. При этом они склонны упускать основную цель, которая состоит в том, чтобы вручить заказанный товар клиенту. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, то есть если в результате этого процесса не обеспечивается доставка товара клиенту.

Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании как фактор конкурентного преимущества на рынке

Каждая отдельная компания, решившись на реинжиниринг, должна найти свою модель его реализации, которая будет адекватна ее организационной культуре. Кто ищет готовую модель на все времена, тот обречен на неудачу. Сегодня гораздо важнее изменяться адекватно внешней среде, и, может быть, эти изменения будут не реинжинирингом, а чем-то подобным экономической мимикрии.

На страховом рынке России растет понимание того, что главное конкурентное преимущество компании заключается в ее непохожести на другие. Поэтому ряд компаний принимают серьезные усилия для реорганизации бизнеса. При всей разнообразности изменений в компаниях мы можем наблюдать некие общие моменты и черты, определяющие тенденцию их дальнейшего развития.

Практический собственный опыт реинжиниринга, наблюдения за происходящим в российских страховых компаниях переменами и осмысление этих процессов позволили родиться новым идеям, которыми бы я хотел поделиться с моими благодарными читателями.

Исследованию конкурентных преимуществ посвящено немало трудов выдающихся ученых. Так, М. Портер в своей книге «Конкуренция» обосновывает типовые стратегии на рынке: снижение издержек, дифференциация и концентрация. При этом, по его мнению, конкурентные преимущества обнаруживаются на рынке, но закладываются внутри компании в так называемых цепочках создания ценностей, которые включают в себя:

а) первичные действия.

-                                                                      материально-техническое обеспечение;

-                                                                      производственные процессы;

-                                                                      маркетинг и продажи;

-                                                                      обслуживание;

б) вторичные действия

-                                                                      закупки;

-                                                                      развитие технологий;

-                                                                      управление людскими ресурсами;

-                                                                      поддержание инфраструктуры.

Таким образом, согласно М. Портеру, оптимизация бизнес-процессов – это способ достижения конкурентного преимущества на рынке, если мы сможем правильно построить эти бизнес-процессы и координацию между ними.

Другие ученые, Р. Каплан и Д. Нортон, авторы концепции системы сбалансированных показателей (balanced scorecard), также видят в оптимизации процессов производства и взаимодействия с клиентом важнейший путь достижения стратегических целей компании и ее конкурентного преимущества. Причем в их концепции четко увязаны следующие вопросы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие.

Система сбалансированных показателей (ССП) во главу угла ставит финансы и финансовые цели. Поэтому первый вопрос звучит следующим образом: каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы акционеры были довольны?

На основе системы финансовых показателей определяются маркетинговые цели, продуктовая стратегия и конкурентная стратегия, которые дают ответ на вопрос: как мы должны работать с нашими клиентами, чтобы они были довольны нами и тем самым помогли достичь необходимых финансовых показателей.

Для достижения конкурентной продуктовой стратегии в компании выстраиваются соответствующие внутренние процессы: разработка нового взаимодействия с клиентами, эффективные операционные процессы. Эффективное построение внутренних процессов дает ответ на вопрос: какие процессы нам необходимо оптимизировать, чтобы реализовать избранную стратегию по работе с клиентами.

Оптимизация процессов, несомненно, порождает следующий вопрос: какие компетенции нам необходимо развивать, чтобы иметь возможность оптимизировать процессы? Таким образом, обучение персонала и развитие инфраструктуры, а также технологий является условием оптимизации бизнес-процессов.

Рис. 1.

Итак, эффективное построение бизнес-процессов компании рассматривается многими учеными как ключевой фактор в повышении ее конкурентоспособности на рынке. Согласившись с ними, рассмотрим создание бизнес-процессов страховой компании.

Основными (операционными) бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие:

Рис. 2. Операционные бизнес-процессы страховой компании

Весь вопрос заключается только в том, каким способом эти процессы связаны между собой и как осуществляется их координация. А связаны между собой эти процессы, как показывает российская практика, могут быть следующим образом:

а) традиционно (что присутствует сегодня в большинстве отечественных страховых компаний), то есть когда подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра либо когда указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками;

б) инновационно, когда подразделения, выполняющие основные функции (процессы), координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.

Второе происходит в результате реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании (РБП).

Основное содержание РБП – отказ от управления функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами, то есть обособление по признаку полного соответствия характеру и требованиям страхователя к качеству страховой услуги.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами реинжиниринга являются следующие:

-                                              описание бизнес-процессов компании;

-                                              переход к процессной организационно-штатной структуре;

-                                              распределение функций, прав и обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы коммуникаций;

-                                              разработка системы документооборота, норм, процедур и правил поведения участников бизнес-процессов компании;

-                                              внедрение информационных технологий;

-                                              создание системы подбора, обучения и развития персонала компании, формирование корпоративного духа;

-                                              разработка и внедрение системы материального стимулирования.

Чтобы более ясно представить себе содержание РБП, обратимся к новейшей истории развития российских страховых компаний. На первоначальном этапе развития российского страхового рынка (конец 80-х – конец 90-х годов прошлого столетия) одни и те же сотрудники страховых компаний выполняли весь цикл страховой деятельности: создавали продукты, продавали их, оценивали риски, готовили договоры страхования и сопровождали их, урегулировали убытки и т. д.

Поскольку страховые компании – это коммерческие структуры, ориентированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. Однако функции, указанные выше, тоже лежали на продавцах страховых услуг, выполнение которых отнимало у них массу времени. И хотя продажи росли, они могли бы расти быстрей, если бы продавцы только продавали. Это с одной стороны. А с другой стороны, при росте объемов продаж все больше времени продавцов уходило не на поиск новых клиентов, а на сопровождение старых.

Почему это происходило? Во-первых, потому, что рынок только зарождался и объективно у страховых компаний не было денег, чтобы нанять на работу и методологов, и актуариев, и маркетологов, и андеррайтеров и т. д. А во-вторых, этих специалистов просто не было на рынке. По мере роста и развития рынка страховые компании стали понимать, что для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Возникла потребность в профессиональных, "освобожденных" маркетологах, андеррайтерах, актуариях и т. д.

На сегодняшний день в большинстве российских страховых компаний существует линейно-функциональная структура управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.

Такая структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а следовательно, и клиентов (рис.3).

Поэтому постепенно стало происходить разделение функций внутри страховых компаний и начали образовываться специализированные подразделения: маркетинга, андеррайтинга, урегулирования убытков, бэк-офисы и т. д.

Таким образом, разделение функций по специализированным подразделениям согласно основным бизнес-процессам с формированием горизонтальных связей внутри страховых компаний является первой характерной чертой РБП.

На основе разделения функций стало происходить формирование принципиально иной организационно-штатной структуры компании.

В основе первой структуры лежит многофункциональность продавцов и линейность управления, при которой обеспечивающие страхование службы подчинены генеральному директору и слабо восприимчивы к требованиям продавцов, а, следовательно, и клиентов. Реинжиниринговая структура выглядит иначе.

Основные бизнес-процессы страховой деятельности – это распределенные функции, поэтому для их выполнения стали создаваться специальные подразделения. Каждый стал заниматься свойственным ему делом: маркетологи – исследовать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи – создавать страховые продукты, продавцы – продавать, андеррайтеры – акцептировать риски, бэк-офис – оформлять договоры, обслуживать клиентов и т. д.

В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: управление методологии и разработки страховых продуктов обслуживают потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, то есть обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т. д.

При процессном подходе главными критериями деятельности всех подразделений компании являются полнота, качество и своевременность обслуживания (продавца, клиента, других подразделений и т. д.).

Такая реинжиниринговая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной, основными из которых являются следующие:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами. Ведь не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера. Коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т. д.

3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

4. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейным руководителям приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу. Это является главной характерной чертой РБП.

5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Таким образом, в результате реинжиниринга бизнес-процессов линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные, не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи по основным бизнес-процессам, во главе которых стоят процессные менеджеры. Схематично это можно выразить следующим образом.

Генеральный менеджер (президент) координирует работу бизнес-процессных

менеджеров (вице-президенты), а не руководит многочисленными службами, слабо взаимосвязанными между собой. Поскольку в центре этой цепочки стоит продавец страховых услуг, непосредственно связанный со страхователем (потребителем страховых услуг), весь бизнес-процесс направляется на удовлетворение запросов потребителя, то есть такая реинжиниринговая структура сориентирована на рынок.

Исходя из анализа целей, задач и содержания РБП можно отметить ряд его существенных свойств:

1. Реинжиниринг означает смелый и решительный отказ от устаревших догм, норм и правил. Если инжиниринг (от англ. engineering) означает проектировать, изобретать, придумывать, то реинжиниринг означает перепроектирование деловых процессов и начало как с «чистого листа».

2. Реинжиниринг применяется не для того, чтобы сделать «косметический ремонт» и небольшие изменения в фирме. Реинжиниринг – это «капитальный ремонт» для достижения существенных улучшений (на порядок отличающихся от предыдущих) в бизнесе.

3. Реинжиниринг – дело инновационное, творческое, требующее креативности и инициативы. Он может успешно применяться лишь тогда, когда в компании произошло осознание необходимости революционных перемен.

4. Реинжиниринг – это отказ от управления функциональными службами в пользу управления бизнес-процессами во главе с процессным менеджером.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов – только лишь начало трудного пути достижения конкурентных преимуществ, и начинается он с операционного реинжиниринга.