Планирование сценариев будущих сбоев

Обойдя мировую экономику стоимостью в $375 млрд в месяц, Covid-19 выявил зависимость многих компаний от своих цепочек поставок и выявил слабые места в управлении непрерывностью бизнеса. Недавнее исследование показало, что более половины компаний во всем мире не имеют плана обеспечения непрерывности бизнеса (BCP), чтобы компенсировать влияние инцидентов, таких как текущая вспышка пандемии.

1-минутный диалог AGCS

Covid-19 выявил устойчивость многих компаний к изменению предложения и слабые места в управлении непрерывностью бизнеса

Пандемия усугубила существующее давление на климат, репутацию и соблюдение нормативных требований, заставив переосмыслить все более сложные цепочки поставок.

Планирование непрерывности на основе сценариев критически исследует собственную настройку компании и устойчивость к изменениям предложения.

Повышение устойчивости цепочек поставок поможет обеспечить страхование рисков, связанных с цепочкой поставок, и поможет предприятиям быстрее реагировать на рыночные тенденции.

Согласно Барометру рисков Allianz - 2021, который опрашивает более 2700 экспертов по управлению рисками об их основных корпоративных проблемах, «инициирование или улучшение BCP» (62%) - это основные действия, которые сейчас предпринимают компании, чтобы снизить риски своих цепочек поставок и сделать их более устойчивыми в период глобальной пандемии. Далее следуют «разработка / альтернативные множественные поставщики» (45%), «инвестиции в цифровые цепочки поставок» (32%), «усиление выбора поставщиков, аудит и оценка рисков» (31%) и «управление запасами / страховыми запасами» (17%).

У пандемии не так много положительных моментов, но следует приветствовать растущее осознание того, что влияние глобализации требует лучшего управления и создания более устойчивых цепочек поставок. Многие компании обнаружили, что их планы действий в чрезвычайных ситуациях были нарушены быстрыми темпами пандемии и изменениями в мерах общественного здравоохранения за последний год.

«Один из основных уроков, которые можно извлечь из пандемии и фактор для минимизации убытков имуществу из-за прерывания бизнеса, - это важность наличия обновленных BCP, включая наличие альтернативных поставщиков сырья и промежуточных материалов», - говорит Томас Варни, региональный руководитель отдела консультирования по вопросам рисков в Северной Америке в AGCS. «Цепочки поставок значительно пострадали во многих отраслях из-за закрытия производственных предприятий».

Степень, в которой некоторые цепочки поставок оказались под давлением во время пандемии Covid-19, иллюстрируется ситуацией, с которой недавно столкнулись производители автомобилей. Из-за нехватки полупроводников многим автопроизводителям угрожали остановки производства, задержки поставок и такие меры, как сокращение рабочего дня. Альтернативы краткосрочной поставке не было. Многим производителям пришлось сократить производство, что нанесло дополнительный удар по и без того сильно пострадавшему сектору.

«Для предприятий лучший способ подойти к подобным ситуациям - это планирование сценария BCP, которое бросает вызов рабочей среде и цепочкам поставок при различных обстоятельствах», - говорит Варни. «В дальнейшем к планам компании следует добавить сценарий пандемии. Способность понимать и проактивно обрабатывать сценарии потенциального воздействия на бизнес лучше решается, когда кризис не касается бизнеса напрямую».

В будущем компаниям необходимо будет рассматривать больше сценариев, чтобы подготовиться к будущим сбоям. Выявление и понимание потенциальных триггерных событий - серьезная проблема, но главный ключ к выживанию - это быстрое время реакции. Проблема не только в традиционных рисках, таких как пожар или наводнение, но и в нематериальных рисках, которые становятся все более серьезными - то, что обнаружил Covid-19.

«Совершенно очевидно, что страховая отрасль не может решить все проблемы, с которыми сталкиваются компании, но мы можем работать с клиентами, чтобы выявлять, понимать и снижать риски в цепочке поставок», - говорит Варни. «Глобальная сеть экспертов по рискам AGCS может проанализировать базовую осведомленность компании о рисках и управлении ими, сравнить системы управления рисками различных компаний и определить подходы для дальнейшего развития. Планирование сценария должно постоянно обновляться и тестироваться, чтобы его можно было применять при необходимости. Чтобы он был эффективным, он должен быть кросс-функциональным и интегрированным в процессы управления рисками и стратегические процессы».

Влияние пандемии на обычный бизнес будет ощущаться еще долгое время. Это вынудило компании полагаться на новые или расширяющиеся цифровые подходы, поскольку поездки и личное общение не поощрялись, а удаленная работа пропорционально увеличивалась - опрос Deloitte 2020 года показал, что 48% респондентов были вынуждены работать на дома из-за пандемии. Тем не менее, новые рабочие сценарии также могут создавать новые сценарии сбоев. Переход к цифровой зависимости и удаленной работе усугубил уязвимость в части киберпреступности и прерывания бизнеса из-за таких угроз, как системные сбои, фишинг, взломанные электронные письма и рост числа атак программ-вымогателей. Например, в среднем атака программы-вымогателя может привести к простоям в течение 16 дней.

Что делает хороший BCP?

Планирование на основе сценариев критически исследует собственную структуру компании и устойчивость ее цепочек поставок. BCP, который должен быть одобрен высшим руководством, представляет собой целостный подход, который учитывает основные операции, критическое оборудование, ключевой персонал, функциональные уязвимости, уязвимости цепочки поставок и предлагаемые решения. Эффективный BCP будет включать ключевой персонал из каждой критической функциональной области, руководителей отделов и менеджеров объектов. Сотрудники, а также менеджеры должны способствовать, понимать и брать на себя ответственность, где это возможно, в процессе планирования и реализации.

BCP должны быть хорошо задокументированы для удовлетворения требований аудита и должны состоять из четырех основных этапов:

проведение анализа воздействия на бизнес (business impact analysis - BIA), который прогнозирует последствия нарушения бизнес-функций и процессов;

оценка рисков путем определения вероятных угроз или уязвимостей и их влияния на бизнес;

установление целей точки восстановления (recovery point objectives - RPO), которые описывают, до какого момента времени может продолжаться восстановление бизнес-процесса;

установление целевых сроков восстановления (recovery time objectives - RTO), которые определяют, сколько времени потребуется для восстановления после уведомления о сбое бизнес-процесса; а также время, необходимое для проверки и обслуживания, чтобы проверить план по различным сценариям и внести коррективы.

Уязвимости могут включать в себя сам объект, уникальное оборудование, узкие места, логистику, складские запасы и потребности в инвентаре, производственные возможности и мощности, ограничения на закупку, договорные обязательства, нехватку поставщиков и отказ ИТ-системы, а также многое другое. Они будут прописаны в общем BCP, который включает несколько индивидуальных планов, регулирующих различные подразделения внутри организации.

Разработка планов действий в чрезвычайных ситуациях жизненно важна. Компании должны отчитываться о своих сотрудниках и членах семей, а планы должны включать четкие линии связи и подробные инструкции для действий на всех уровнях персонала до и после инцидента. Планы необходимо постоянно обновлять и тестировать, включая наличие альтернативных поставщиков. Они должны быть универсальными и интегрированными в процессы управления рисками и стратегические процессы организации.

Снижение рисков в цепочках поставок

Пандемия усугубила существующее давление на климат, репутацию и соблюдение нормативных требований, заставившее переосмыслить цепочки поставок, которые становятся все более глобальными и сложными. За последние четыре десятилетия большая часть мирового производства была организована в глобальные производственно-сбытовые цепочки с высокой степенью разделения труда. Сырье и промежуточные продукты из разных стран отправляются по всему миру для обработки, а затем собираются в другом месте. Готовая продукция, в свою очередь, экспортируется конечным потребителям как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах. В последние годы страховые компании столкнулись со значительным увеличением серьезности требований о прекращении деятельности, особенно в автомобильном, электронном и производственном секторах.

Во время первой блокировки компании по всему миру пострадали от ограничений и временного закрытия операций. В автомобильной промышленности произошла волна остановок сборочных линий. В результате закрытия заводов пандемия поставила перед глобальными корпорациями серьезную проблему - вернуть сотни каналов снабжения в нужное русло. Весной 2020 года это была самая сложная задача для плановиков производства. И обеспокоенность по поводу возобновления остановок движет советами директоров многих компаний.

«Компании все больше понимают необходимость построения более устойчивых цепочек поставок. Это развитие, которое мы, как промышленные страховщики и консультанты по рискам, можем только приветствовать», - говорит Варни. «И тот, который мы обсуждали с нашими клиентами в диалогах о рисках в течение многих лет».

«В ответ на пандемию мы наблюдаем, как клиенты вносят изменения, в том числе закрытие (доставка продукции в соседнюю страну) и некоторое повторное закрепление и изменение мест поставок, особенно для компаний из США. Компании все чаще задумываются о последствиях таких событий, как стихийные бедствия и гражданские беспорядки, и о том, как быстро они смогут найти альтернативных поставщиков», - говорит Филип Бебло, руководитель группы по глобальным практикам в сфере коммунальных услуг и услуг ИТ-коммуникаций в AGCS.

«Клиенты стремятся снизить риски своих цепочек поставок для достижения операционной устойчивости. Covid-19 показывает, насколько уязвимыми стали глобальные цепочки поставок, и подчеркивает, как самые гибкие компании и те, которые быстрее всего отреагировали на пандемию, имели адаптивный и встроенный подход к управлению рисками», - добавляет Бебло.

После пандемии предстоит еще многое сделать для обеспечения непрерывности и устойчивости бизнеса. Чтобы управлять рисками и разрабатывать решения, компаниям необходимо будет собирать данные, использовать аналитику, а затем рассматривать то, что подлежит страхованию. Управление рисками сегодня очень хорошо подходит для страховых рисков, но могло бы быть лучше, когда дело доходит до не подлежащих страхованию рисков, таких как нематериальные активы, цепочки поставок и репутация.

«Однако повышение устойчивости цепочек поставок не только поможет обеспечить страхование рисков в цепочке поставок, но и поможет предприятиям быстрее реагировать на рыночные тенденции», - заключает Георгий Пачов, руководитель отдела управления портфелем и ценообразования AGCS. «Речь идет не только об ограничении страховых выплат, более устойчивые цепочки поставок должны привести к более успешным компаниям».

Перевод с англ. подготовлен порталом Allinsurance.kz