И вас вылечат

Есть проблемы текущие, решаемые легко и быстро рутинным способом. Есть сложные, для решения которых необходимо привлечение значительных ресурсов. Есть извечные, которые можно лишь ослабить, но не ликвидировать полностью. Есть ожидаемые и неожиданные, фатальные и пустяковые, внутренние и обусловленные внешними обстоятельствами, а также разные другие проблемы.

Управление продажами, пожалуй, главное направление деятельности менеджеров страховых компаний. Оценивая систему управления продажами в компании или подразделении, любой менеджер, почти не задумываясь, назовет целый ряд актуальных проблем, лежащих во многих плоскостях: профессиональной компетенции различных специалистов, действенности имеющихся мотивационных решений, разработанности технологий... Вообще, это одна из самых емких тем современного страхового бизнеса. За словосочетанием «управление продажами» скрывается великое множество процессов и усилия самых разных специалистов. То или иное его качество обеспечивает компаниям открытие коммерческих золотоносных жил или ведет к упадку. Здесь, в управлении продажами, лежат самые большие успехи и самые грандиозные провалы руководителей. Вместе с тем, невзирая на такую своего рода всеохватность и стратегическую важность, управление продажами зачастую вершится по методу кавалерийского наскока. Смелый и харизматичный лидер принимает «единственно правильное решение», под которое подводится некая ресурсная база компании, и процесс пошел… К слову сказать, все это может быть не так уж плохо – риск и умение принимать быстрые решения в бизнесе нужны, но больше на начальной стадии какого-либо проекта. При упрочнении же позиций на рынке в большей цене расчетливость и аналитичность. В конкурентной же среде правильное исследование всего комплекса организационных проблем и взвешенный выбор управленческих решений – залог рыночного процветания и долголетия.

Удачно выстроенная система управления продажами в компании в чем-то сродни здоровому организму, в котором все ритмично дышит и перистальтирует, гибко и живо реагирует на изменяющиеся условия внешней среды, сохраняя свою целостность и эффективность. Если же в организации возникают проблемы, то, продолжая медицинские аналогии, можно говорить о развитии некоей патологии, которую важно вовремя заметить, распознать, излечить и проводить ее дальнейшую профилактику. И вот тут-то и возникают самые большие сложности.

Лечить не кашель, а больного

Действительно, оценивая систему продаж, менеджер страховой компании легко назовет множество имеющихся значимых проблем. Назовет и… вероятно, ошибется. Если в этой системе развилась патология, то даже грамотный в области страхования менеджер внутри компании чаще всего уподобляется больному, который жалуется на боль в коленке или кашель, то есть на симптом, а не болезнь. При этом велик соблазн сразу начать лечить коленку или кашель, упустив причинно-следственные связи: не учесть взаимные влияния различных органов и систем организации и недооценить истинную глубину имеющихся проблем.

Беда такого менеджмента обычно не в том, что руководители недооценивают значимость зачастую скрытых проблем и не видят порой вовсе неочевидных взаимосвязей. Беда в склонности стремительно «менеджерить», пренебрегая даже мыслью о возможности анализа этих взаимосвязей. В итоге во многих компаниях «лечат» серьезнейшие организационные проблемы на уровне припарок, примочек, пластырей и кровопусканий. Но давайте ценить самих себя: подобно тому как страховые продукты должны разрабатывать профессиональные страховщики, а людские болезни лечить дипломированные врачи, организационные патологии пусть излечивают тоже специалисты.

В бизнесе такими специалистами выступают организационные консультанты и консультанты по управлению. Бизнес-консультирование давно перестало быть экзотикой, и все чаще и чаще руководство страховых компаний прибегает к помощи консультантов для решения самых разных проблем.

Возможно, справедливым было бы возражение: да неужели же опытные менеджеры страхового бизнеса не обладают достаточными знаниями и системностью мышления, чтобы самостоятельно оценивать внутренние проблемы и так же автономно вырабатывать адекватные способы их решения? Не умаляя достоинств внутренних специалистов, следует твердо признать, что в абсолютном большинстве случаев собственного потенциала для решения всего комплекса проблем, характерных для нынешнего страхового рынка вообще и систем управления продажами в частности, недостаточно. И дело здесь не только (и не столько) в так называемой «замыленности» взгляда изнутри. Специалист в области страхования прекрасно разбирается в вопросах по своей специальности, но не может совмещать свою повседневную весьма напряженную и ответственную работу с разработкой и овладением методами и инструментами комплексной оценки деятельности компании целиком. И даже внутренние консультанты, использующие широкий спектр консалтинговых приемов, не в состоянии самостоятельно решать в своей компании весь комплекс задач современного консалтинга. Будучи сотрудником компании, внутренний консультант сталкивается с зачастую непреодолимыми для него препятствиями психологического и административно-иерархического характера, которые могут быть ничтожными для консультантов внешних. Более того, привлечение внешних консультантов в режиме аутсорсинга обеспечивает страховщику возможность использовать на благо своей компании знания и опыт специалистов различного профиля, постоянное содержание которых внутри компании, возможно, нецелесообразно.

Ответственность и парадигма

При выборе консультантов, помимо сути оказываемых ими услуг, важно четко определять меру ответственности консультантов за планируемый результат и учитывать парадигму, в которой они работают.

Что касается ответственности консультанта. Большинство консалтинговых компаний декларируют, что они работают с клиентом до тех пор, пока не будут достигнуты некие значимые для клиента цели. То есть консультанты принимают на себя часть ответственности за развитие бизнеса клиента на определенном временном этапе. Критерии успешности деятельности консультанта могут быть самые разные: повышение экономических показателей клиента, выход на новые рынки, наведение организационного порядка и др.

Впрочем, движение к поставленным целям может сильно различаться в зависимости от идеологического подхода консультантов. Существует так называемое проектное консультирование. Суть его упрощенно можно свести к выполнению консультантом некоего частного проекта внутри компании-заказчика и формированию перечня рекомендаций по дальнейшей деятельности в рамках решения рассматриваемых задач. Проектный подход эффективен в тех случаях, когда имеющиеся в компании проблемы четко локализованы, не имеют значимых взаимосвязей с другими  проблемами и процессами в компании. Но такой подход абсолютно неприемлем, когда работа направлена на повышение эффективности системы управления продажами. Мы уже говорили о всеобъемлющей стратегической важности этой системы в страховой компании. Управление продажами – это сложный непрерывный процесс. Вмешательство в него посредством методов проектного консультирования выступает как раз в виде примочек и кровопусканий: может быть и поможет чуть-чуть, а может - сильно навредит. Применительно к управлению продажами эффективной является парадигма процессного консультирования. Согласно ей эффективное консультирование – это не выдача неких «добрых советов» по решению названных заказчиком проблем, но системное исследование имеющихся проблем, анализ взаимосвязей, совместный проектный поиск приемлемых решений и их реализация на практике с обязательным получением устойчивых, измеримых, позитивных результатов. Вновь обращаясь к медицинским аналогиям, можно говорить, что современный эффективный консалтинг подразумевает не лечение симптома (названной проблемы) и не лечение болезни (комплекса взаимосвязанных проблем и следствий из них), но оздоровление всего организма компании в целом, то есть повышения ее эффективности по вполне определенным показателям. 

Краткая анатомия консультирования

Процессное консультирование включает в себя ряд принципиальных этапов, отсутствие которых может существенно сказаться на качестве достижения целей заказчика.

Все начинается с заключения контракта. Главными итогами этого этапа является договоренность консультанта и заказчика о механизмах взаимодействия, мере взаимной ответственности и, возможно самое главное, о том, к достижению какого измеряемого результата их совместная деятельность должна привести. В процессе дальнейшей работы желаемый результат может трансформироваться, и это тоже важно учитывать на этапе заключения контракта.

После достижения договоренностей о сотрудничестве наступает время диагностического этапа. Именно на этом этапе раскрываются и изучаются имеющиеся проблемы и их взаимосвязи. Переоценить важность этого этапа достаточно сложно, а вот недооценка его -   распространенная ошибка, ведущая к весьма пагубным последствиям. Вновь обращаясь к медицинской терминологии, следует отметить, что неправильная или неполная диагностика ведет к неправильному, а, следовательно, и к бессмысленному (если не вредоносному) лечению. И наоборот, хорошо проведенная организационная диагностика уже сама по себе может открыть много нового и подсказать руководителю шаги по дальнейшему развитию его компании. Нередкой является ситуация, когда после проведенной диагностики кардинально изменяется представления об имеющихся организационных проблемах, происходит переосмысление и корректировка целей консультирования.  

Выработка решений выявленных проблем – следующий этап процессного консультирования. На этом этапе клиент и консультант в процессе интенсивного творческого взаимодействия определяют варианты дальнейшего развития и вырабатывают механизмы ликвидации или нивелирования выявленных проблем. Все это происходит при непосредственном участии команды руководителя компании. Обычно уже на этом этапе появляются первые позитивные результаты, формируется видение куда и как двигаться дальше.

Следующий этап консультирования, возможно, самый сложный, но именно он и выступает окончательным мерилом эффективности всего консультационного процесса – этап внедрения. Это тяжелая совместная работа по доработке, отладке, запуску, оценке, корректировке, доводке и выводу на некие заданные показатели различных технологий, процессов и проектов, которые были разработаны на предыдущем этапе.

Качественное консультирование предполагает, что после его завершения, помимо решения ранее выявленных проблем, клиент получает действенные инструменты их профилактики в будущем и технологии самостоятельного развития.

Для чего и когда звать доктора

Работая над задачей повышения эффективности системы продаж в рамках парадигмы процессного консультирования, современный консалтинг в состоянии предложить страховщикам ряд мероприятий, как диагностического характера, так и в аспекте выработки и реализации оптимизирующих управленческих решений (таблица 1).

Таким образом, с помощью консалтинга страховая компания может решить целый комплекс актуальных задач, связанных с повышением эффективности системы продаж и системы управления продажами. При этом грамотный консалтинг помогает страховщику выйти на качественно новый уровень ведения бизнеса не только в критических, кризисных ситуациях, когда консалтинг может играть роль реанимации и интенсивной терапии. Оздоравливающее и укрепляющее влияние консалтинга также необходимо в ситуациях стратегического развития компании (таблица 2).

Использование консалтинговой поддержки и успешное разрешение указанных ситуаций, в которых она может быть востребована, решают, пожалуй, большинство актуальных задач в сфере повышения эффективности системы управления продажами страховой компании. На подобный перечень страховщик может опираться, выбирая консультантов или консалтинговую компанию для сотрудничества. Безусловно, важную роль при выборе играют и другие факторы. Применительно к страхованию не последним таким фактором выступает понимание консультантом сути страхового бизнеса и владение специфичным понятийным аппаратом страхового рынка.

Таблица 1

Таблица 2.