Операционный реинжиниринг: направленность на клиента

Далее мы более подробно рассмотрим функции, реализуемые в рамках каждого бизнес-процесса. Сейчас нам важно понять их общее деление и этапную логику реинжиниринга страховой компании. Дело в том, что фраза одного революционного классика, сказанная им в 1903 году, оказалась как нельзя подходящей для нашего случая: «Прежде чем объединиться, нам надо размежеваться». На первом этапе реинжиниринга обособление операционных процессов и формирование профессиональных андеррайтеров, продавцов, экспертов по урегулированию убытков оптимально осуществляется в рамках отдельных организационных структур (маркетинга, андеррайтинга, сопровождения договоров, урегулирования убытков). На втором этапе реинжиниринга возможна и необходима интеграция некоторых функций в едином центре. Поэтому идея разделения операционных функций с последующим их объединением на иной (координационной) основе является центральной в настоящей работе.

Итак, начнем с разделения операционных функций, называемых «операционный реинжиниринг».

Реинжиниринг маркетинга и системы продаж

Как мы выяснили ранее, основными бизнес-процессами страховой компании являются: маркетинг, создание страхового продукта, продажи, андеррайтинг и обслуживание клиента.

Весь страховой бизнес-процесс начинается с изучения потребностей потребителя и заканчивается обслуживанием клиента страховой компании. Этот процесс упрощенно можно представить схемой:

Рис. 1. Страховой бизнес-процесс

Мы также отметили, что сегодня потребитель является главной фигурой на рынке, которая в значительной степени определяет правила игры. В эпоху массового потребления у страховых компаний доминировал подход, согласно которому априори предполагалось, что клиент будет приобретать услуги, которые они ему предложат. Поэтому основное внимание компании уделяли оценке своих внутренних возможностей (взгляд вовнутрь).

В эпоху индивидуального потребления акцент смещается в сторону потребностей клиента (взгляд наружу). Поэтому именно реинжиниринг маркетинга и продаж занимает существенное место в реорганизации страховой компании.

Реинжиниринг бизнес-процесса «маркетинг и продажи» предполагает:

1. установление определяющей роли маркетинга в деятельности компании;

2. переход к диверсифицированным комплексным продажам;

3. широкое использование информационных технологий в системе продаж.

Рассмотрим эти составляющие более подробно. В реинжиниринговой страховой компании роль и значение маркетинга резко возрастает. Это обусловлено следующими факторами.

Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых страховых услуг невозможна без изучения его потребностей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из дискретной (эпизодической) превращается в константную (постоянную).

Во-вторых, маркетинговые подразделения реинжиниринговой страховой компании превращаются из исследовательского центра, дающего рекомендации, в организатора продаж.

В-третьих, памятуя о том, что реинжиниринг невозможен без информационных технологий, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных средств коммуникаций.

В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

Маркетинговая информационная система – это источник обоснованной информации по всем вопросам страховой деятельности. Ее основными составными частями являются следующие:

- потребители (как существующие, так и потенциальные), четко сегментированные по критериям и полям;

- основные конкуренты (продукты, цены, системы продаж и т. д.)

- макроэкономические, социальные, демографические и иные показатели;

- результаты проведения маркетинговых исследований и массированных воздействий на клиента и т. д.

Таким образом, основными функциями маркетинга реорганизованной страховой компании являются следующие:       

Рис. 2. Основные функции маркетинга реорганизованной страховой компании

Рассмотрим эти функции более подробно.

Деятельность маркетинговых подразделений начинается с изучения рынка, а также потребностей потенциальных и уже существующих клиентов с целью определения требований к доработке старых страховых продуктов и созданию новых. Причем для исследования рынка используются как традиционные методы, так и инновационные на базе информационных технологий, к которым относятся телемаркетниг, интернет-маркетинг и другие.

Изучив потребности клиентов, маркетинг формирует техническое задание на разработку страхового продукта, которое передается в подразделения, выполняющие эти функции, например, управление методологии и развития новых программ. Созданные указанным подразделением продукты поступают в продающие структуры (департаменты, отделы и т. д.), которые осуществляют их реализацию.

В традиционных страховых компаниях продажи осуществляются следующим образом.

Во-первых, реализация страховых услуг носит достаточно стихийный характер. Продающие подразделения, как правило, сами осуществляют поиск клиентов, при этом редко когда в компании ведется единая база данных. Каждое подразделение ведет свою. Это вызывает несогласованность в действиях по отношению к клиентам. Типичной в этих условиях является ситуация, при которой на одного и того же клиента «выходят» несколько продавцов, причем зачастую с разными условиями договора страхования. Отсутствие координации по базам данных приводит к справедливому недовольству клиентов.

Во-вторых, продажа страховых услуг, как правило, носит отраслевой характер. То есть страхование имущества предлагают одни, а страхование автомобилей другие и т. п.

В-третьих, организация отраслевых продаж приводит к тому, что, заключив договор страхования с клиентом по своему виду, соответствующий отдел страхования компании теряет к нему (клиенту) интерес, за исключением пролонгации договора страхования.

Таким образом, идет движение страховой компании «вширь», то есть к новым клиентам. А движения «вглубь», то есть охвата уже существующего клиента другими видами страхования, нет. Хотя заключить второй и последующие договоры страхования гораздо легче, чем первый.

В-четвертых, отраслевая (видовая) система продажи очень затратна экономически. Это можно проиллюстрировать простыми расчетами. Если предположить, что на поездку и переговоры с клиентом тратится в среднем 3 человеко-часа, то для охвата клиента семью видами страхования потребуется 21 человеко-час, потому что с одним и тем же клиентом будут вести переговоры семь человек. Возникает здравый и логичный вопрос: а не легче ли послать к клиенту одного сотрудника страховой компании, который за 3 часа сможет предложить ему семь видов страхования? Ответ ясен: конечно, легче, и трудозатраты будут в семь раз меньше. Что для этого нужно сделать? Для этого нужно осуществить реинжиниринг системы продаж, о чем будет сказано далее.

Традиционная отраслевая система продаж осуществляется в рамках определенной организационной структуры, которую можно представить следующим образом:

Рис. 3. Отраслевая организационная структура продаж традиционной страховой компании

Такая организация продаж сложилась исторически, так как в условиях, когда продавец создает продукт, продает его, ведет обслуживание клиента, очень трудно освоить несколько видов страхования в совершенстве и быть профессионалом именно в продажах. Сегодня, когда рынок не развит и клиенты не покупают страховые полисы, потока потребителей в страховую компанию нет, такая организация продаж имеет право на существование. Однако она имеет ряд серьезных недостатков, к которым необходимо отнести следующие:

- разобщение в вопросах обслуживания клиентов, отсутствие единого стиля;

- отсутствие обратной связи между сотрудниками продающих подразделений;

- различия в предоставлении информации клиенту о компании;

- допуск к работе с клиентом разных по темпераменту и характеру сотрудников различных управлений – «запуск клиента по рукам»;

- одни и те же сотрудники вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов, что недопустимо при нормальном качестве услуги;

- возникновение организационных трудностей при разработке комбинированных продуктов;

- узкая направленность сотрудников дирекций, проводящих продажи;

- дирекции компании проводят самостоятельную политику продаж и преследуют в первую очередь собственные интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании;

- отсутствие комплексного подхода к работе с клиентом, и как следствие – клиент «теряется» при передаче из одной дирекции в другую, если такая передача вообще происходит;

- при получении отказа по одному из видов страхования, сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с ним в «долгий ящик»;

- «войти» к клиенту с предложением по другому виду страхования очень сложно после отказа по одному из видов страхования;

- отсутствие координации работы агентов и штатных сотрудников.

Кроме того, следует особо отметить, что в отраслевой структуре по мере роста количества продаж сотрудникам продающих отделов все большее время приходится уделять обслуживанию старых клиентов, что, несомненно, сдерживает рост объемов страховой премии.

Можно ли устранить перечисленные выше недостатки отраслевой структуры продаж? Можно, если осуществить реинжиниринг системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий. Во-первых, переход к комплексным продажам. В основе комплексных продаж лежит системный подход к клиенту, который предполагает рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов. С точки зрения страхования любое предприятие можно представить как систему материальных, людских, финансовых, информационных и иных видов ресурсов, используемых в воспроизводственном процессе. Эти виды ресурсов нуждаются в защите, в том числе финансовой, на случай гибели, повреждения и так далее. Комплексные страховые программы включают в себя разнообразные виды страхования, сочетание которых как раз и позволяет предприятию финансово защитить свои ресурсы.

Комплексные страховые программы могут быть построены по модульному принципу. Например, комплексная программа страховой защиты предприятия может включать в себя следующие модули:

- страхование от несчастных случаев;

- страхование персонала (человеческие ресурсы);

- имущественное страхование (материальные ресурсы);

- страхование финансовых рисков (финансовые ресурсы) и т. д.

В свою очередь любой из указанных выше модулей разбивается на ряд собственных «подмодулей». В частности, модуль страхование персонала может включать в себя:

- пенсионное страхование;

- медицинское страхование;

- страхование жизни и т. д.

Таким образом, выстраивая модульные программы, страховая компания дает клиенту «страховой конструктор», то есть набор элементов, из которых любое предприятие может выбрать гибкую и нужную именно ему модель страховой защиты.

Такой подход возможен не только к корпоративному клиенту, но и к индивидуальному. С точки зрения страховой защиты человека можно представить как объект жизнедеятельности, у которого есть здоровье, жизнь, имущество и т. д. Все это нуждается в страховой защите. Поэтому модульная программа страховой защиты населения будет включать комплекс видов страхования согласно этим объектам жизнедеятельности.

Поскольку в реинжиниринговой компании продавец освобождается от других, не свойственных ему функций, то теперь его главная задача состоит только в том, чтобы заключать договоры страхования. При этом основным качеством продавца становится умение убеждать клиента приобрести разнообразные страховые услуги, а его основным знанием – знание потребности своего клиента в страховых услугах. Если провести аналогии с медициной, то продавец-менеджер есть семейный врач, который знает все ваши проблемы, генеалогию, наследственность и т. д.

Внедрение комплексных продаж позволяет развивать клиента «вглубь», то есть предлагать ему новые виды страхования, проводить с ним консультации, обучать его азам страхования, знать все нужды и потребности. Благодаря такому подходу клиент не потеряется.

Однако продажа клиенту продавцом всего спектра страховых услуг возможна тогда, когда осуществлен реинжиниринг всего страхового бизнес-процесса, то есть тогда, когда в компании сформированы профессиональный андеррайтинг и подразделение, которое готовит и оформляет договоры страхования. Проще говоря, в реинжиниринговой страховой компании продавец должен являться внутренним клиентом для обслуживающих его подразделений, так как от быстроты этого обслуживания зависит качество заключенных с потребителями (внешними клиентами) договоров страхования.

При осуществлении комплексных продаж в компании сохраняется видовая (отраслевая) специализация. Но не на уровне продавцов, а на уровне андеррайтеров, которые должны быть узкоспециализированными. Без отстроенного по видам страхования андеррайтинга и бэк-офиса комплексные продажи невозможны. Мало того, игнорирование этого факта может привести страховую компанию к дезорганизации вместо реорганизации.

Во-вторых, осуществляя реинжиниринг системы продаж, необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам.

Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители страховых услуг. Кроме того, существенно различаются каналы и технологии продаж. Если с предприятием больше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением – агенты. Поэтому в структуре реинжиниринговой страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организациями, другое – для работы с населением.

В-третьих, существует деление на массовые и специальные виды страхования. Например, любое предприятие имеет персонал, здания, сооружения, оборудование и т. д. То есть договоры имущественного, медицинского, пенсионного страхования, страхования автомобилей, грузов и т. д. являются массовыми. Однако страхование морских судов, ракетных запусков, гидротехнических сооружений и т. д. является специфическим видом деятельности, осуществление которого требует специальных знаний. Поэтому в структуре продающего подразделения должно быть такое, которое будет заниматься специальными видами страхования, если страховая компания имеет на них лицензию и осуществляет эту деятельность.

Таким образом, в результате реинжиниринга организационной структуры страховая компания примет следующий вид:

Рис. 4. Реинжиниринговая организационная структура продаж страховой компании

В-четвертых, реинжиниринг продаж страховой компании предполагает формирование их новой системы на базе информационных технологий. В традиционной страховой компании основными каналами продаж являются сотрудники, брокеры, агенты.

Рис. 5. Основные каналы продаж традиционной страховой компании

Реинжиниринг системы продаж позволяет сформировать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директ-маркетинг, телемаркетинг, интернет-маркетинг и др.

Например, телемаркетинговый канал предполагает создание контакт-центра страховой компании (call center).            Контакт-центр представляет собой совокупность людей, технических средств, компьютерных программ, используемых в целях страхового обслуживания клиента. Обученные профессиональные сотрудники страховой компании с помощью информационных технологий осуществляют продажи страховых услуг по телефону по заранее подготовленным базам данных. При этом компьютер осуществляет дозвон до клиента в автоматическом режиме. Благодаря этому скорость звонков, а следовательно, количество «обзвоненных» клиентов возрастает на порядок. Современные контакт-центры, состоящие из пяти человек, могут делать до 10 000 звонков в неделю (посчитайте, сколько времени надо вам потратить, чтобы обзвонить такое количество клиентов).

В России невиданными темпами растет число интернет-пользователей. Сегодня их уже около 10 млн человек. Мы вступили в XXI век – век информационных технологий. Компьютеры преобразили нашу жизнь. Поэтому не случайно уже сегодня ряд российских страховых компаний предлагают покупать страховые услуги через их интернет-магазины. При этом время на общение страховой компании с клиентом сокращается многократно. С проведением реинжиниринга традиционной страховой компании продажи страховых услуг приобретает другой характер. Открываются страховые мини-маркеты, агентства и т. д., оснащенные программами для расчета тарифов и выписки полисов. Сотруднику нет необходимости искать тариф в таблицах, за него это делает компьютер, причем гораздо быстрее. Время обслуживания клиента сокращается. Штатные сотрудники, агенты страховых компаний оснащаются ноутбуками, что также значительно ускоряет и облегчает процесс заключения договора страхования.

Следовательно, информационные технологии не только создают новые способы и каналы продаж, но и совершенствуют старые. Теперь система продаж страховых услуг может выглядеть следующим образом:

Рис. 6. Система продаж реинжиниринговой страховой компании           

Таким образом, в результате реинжиниринга маркетинга и системы продаж кардинально меняется роль маркетинговой службы в организации всей деятельности компании. Маркетинговая служба реинжиниринговой страховой компании создает базы данных, организует воздействие на клиента. Получив обратную связь от клиента, маркетинговое подразделение передает эту информацию в продающие структуры. Принципиально такая организация маркетинга и продаж может выглядеть следующим образом: