1.2. Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании как фактор конкурентного преимущества на рынке

Исследованию конкурентных преимуществ посвящено немало трудов выдающихся ученых. Так, М. Портер в своей книге «Конкуренция» обосновывает типовые стратегии на рынке: снижение издержек, дифференциация и концентрация. При этом, по его мнению, конкурентные преимущества обнаруживаются на рынке, но закладываются внутри компании в так называемых цепочках создания ценностей, которые включают в себя:

а) первичные действия.

• - материально-техническое обеспечение;
• - производственные процессы;
• - маркетинг и продажи;
• - обслуживание;

б) вторичные действия

• - закупки;
• - развитие технологий;
• - управление людскими ресурсами;
• - поддержание инфраструктуры.

Таким образом, согласно М. Портеру, оптимизация бизнес-процессов – это способ достижения конкурентного преимущества на рынке, если мы сможем правильно построить эти бизнес-процессы и координацию между ними.

Другие ученые, Р. Каплан и Д. Нортон, авторы концепции системы сбалансированных показателей (balanced scorecard), также видят в оптимизации процессов производства и взаимодействия с клиентом важнейший путь достижения стратегических целей компании и ее конкурентного преимущества. Причем в их концепции четко увязаны следующие вопросы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие.

Система сбалансированных показателей (ССП) во главу угла ставит финансы и финансовые цели. Поэтому первый вопрос звучит следующим образом: каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы акционеры были довольны?

На основе системы финансовых показателей определяется маркетинговые цели, продуктовая стратегия и конкурентная стратегия, которые дают ответ на вопрос: как мы должны работать с нашими клиентами, чтобы они были довольны нами и тем самым помогли достичь необходимых финансовых показателей.

Для достижения конкурентной продуктовой стратегии в компании выстраиваются соответствующие внутренние процессы: разработка нового взаимодействия с клиентами, эффективные операционные процессы. Эффективное построение внутренних процессов дает ответ на вопрос: какие процессы нам необходимо оптимизировать, чтобы реализовать избранную стратегию по работе с клиентами.

Оптимизация процессов, несомненно, порождает следующий вопрос: какие компетенции нам необходимо развивать, чтобы иметь возможность оптимизировать процессы. Таким образом, обучение персонала и развитие инфраструктуры, а также технологий является условием оптимизации бизнес-процессов.

Рис. 1. Система сбалансированных показателей по Р. Каплану и Д. Нортону

Итак, эффективное построение бизнес-процессов компании рассматривается многими учеными как ключевой фактор в повышении ее конкурентоспособности на рынке. Согласившись с ними, рассмотрим создание бизнес-процессов страховой компании.

Основными (операционными) бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие:

Рис. 2. Операционные бизнес-процессы страховой компании

Весь вопрос заключается только в том, каким способом эти процессы связаны между собой и как осуществляется их координация. А связаны между собой эти процессы, как показывает российская практика, могут быть следующим образом:

а) традиционно (что присутствует сегодня в большинстве отечественных страховых компаний), то есть когда подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо когда указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками;

б) инновационно, когда подразделения, выполняющие основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.

Второе происходит в результате реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании (РБП).

Основное содержание РБП – отказ от управления функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами, т.е. обособление по признаку полного соответствия характеру и требованиям страхователя к качеству страховой услуги.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами реинжиниринга являются следующие:

• - описание бизнес-процессов компании;
• - переход к процессной организационно-штатной структуре;
• - распределение функций, прав и обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы коммуникаций;
• - разработка системы документооборота, норм, процедур и правил поведения участников бизнес-процессов компании;
• - внедрение информационных технологий;
• - создание системы подбора, обучения и развития персонала компании, формирование корпоративного духа;
• - разработка и внедрение системы материального стимулирования.

Чтобы более ясно представить себе содержание РБП обратимся к новейшей истории развития российских страховых компаний. На первоначальном этапе развития российского страхового рынка (конец 80 - конец 90-х годов прошлого столетия) одни и те же сотрудники страховых компаний выполняли весь цикл страховой деятельности: создавали продукты, продавали их, оценивали риски, готовили договоры страхования и сопровождали их, урегулировали убытки и т.д.

Поскольку страховые компании - это коммерческие структуры, ориентированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. Однако функции, указанные выше, тоже лежали на продавцах страховых услуг, выполнение которых отнимало у них массу времени. И хотя продажи росли, они могли бы расти быстрей, если бы продавцы только продавали. Это с одной стороны. А с другой стороны, при росте объемов продаж, всё большее время продавцов уходило не на поиск новых клиентов, а на сопровождение старых.

Почему это происходило? Во-первых, потому, что рынок только зарождался и объективно у страховых компаний не было денег, чтобы нанять на работу и методологов, и актуариев, и маркетологов, и андеррайтеров и т.д. А во-вторых, этих специалистов просто не было на рынке. По мере роста и развития рынка, страховые компании стали понимать, что для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Возникла потребность в профессиональных "освобожденных" маркетологах, андеррайтерах, актуариях и т.д.

На сегодняшний день в большинстве российских страховых компаний существует линейно-функциональная структура управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.

Такая структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов (рис.3).

Рис. 3. Традиционная модель страховой компании

Поэтому постепенно стало происходить разделение функций внутри страховых компаний и начали образовываться специализированные подразделения: маркетинга, андеррайтинга, урегулирования убытков, бэк-офис и т.д.

Таким образом, разделение функций по специализированным подразделениям согласно основным бизнес-процессам с формированием горизонтальных связей внутри страховых компаний является первой характерной чертой РБП.

На основе разделения функций стало происходить формирование принципиально иной организационно-штатной структуры компании.

В основе первой структуры лежит многофункциональность продавцов и линейность управления, при которой обеспечивающие страхование службы подчинены Генеральному директору и слабо восприимчивы к требованиям продавцов, а, следовательно, и клиентов. Реинжиниринговая структура выглядит иначе.

 

Рис. 4. Реинжиниринговая модель страховой компании.

Основные бизнес-процессы страховой деятельности здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения стали создаваться специальные подразделения. Каждый стал заниматься свойственным ему делом: маркетологи - исследовать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи - создавать страховые продукты, продавцы - продавать, андеррайтеры - акцептировать риски, бэк-офис - оформлять договоры, обслуживать клиентов и т.д.

В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: управление методологии и разработки страховых продуктов обслуживают потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

При процессном подходе главным критерием деятельности всех подразделений компании является полнота, качество и своевременность обслуживания (продавца, клиента, других подразделений и т.д.).

Такая реинжиниринговая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной, основными из которых являются следующие:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами. Ведь не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера. Коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

4. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейным руководителям приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу. Это является главной характерной чертой РБП.

5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Таким образом, в результате реинжиниринга бизнес-процессов линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи по основным бизнес-процессам во главе которых стоят процессные менеджеры. Схематично это можно выразить следующим образом.

Рис. 5. Бизнес-процессная модель страховой компании

Генеральный менеджер (Президент) координирует работу бизнес-процессных менеджеров (Вице-президенты), а не руководит многочисленными службами, слабо взаимосвязанными между собой. Поскольку в центре этой цепочки стоит продавец страховых услуг, непосредственно связанный со страхователем (потребителем страховых услуг) весь бизнес-процесс направляется на удовлетворение запросов потребителя, т.е. такая реинжиниринговая структура сориентирована на рынок.

Исходя из анализа целей, задач и содержания РБП можно отметить ряд его существенных свойств:

1. Реинжиниринг означает смелый и решительный отказ от устаревших догм, норм и правил. Если инжиниринг (от англ. engineering) означает проектировать, изобретать, придумывать, то реинжиниринг – это означает перепроектирование деловых процессов и начало как с «чистого листа».

2. Реинжиниринг применяется не для того, чтобы сделать «косметический ремонт» и небольшие изменения в фирме. Реинжиниринг – это «капитальный ремонт» для достижения существенных улучшений (на порядок отличающихся от предыдущих) в бизнесе.

3. Реинжиниринг – дело инновационное, творческое, требующее креативности и инициативы. Он может успешно применяться лишь тогда, когда в компании произошло осознание необходимости революционных перемен.

4. Реинжиниринг – это отказ от управления функциональными службами в пользу управления бизнес-процессами во главе с процессным менеджером.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов – только лишь начало трудного пути достижения конкурентных преимуществ и начинается он с операционного реинжиниринга.