В2Б. Составление бюджета

 

В2Б. Составление бюджета

Существуют три классических способа составления бюджета компанийснизу - вверх, сверху - вниз и "встречный". Они могут быть описаны таким образом

Составление бюджетаснизу - вверх является обычным и самым опробованным способом. Из плана компании менеджеры выделяют направления для подразделений, которые передаются на более низкие уровни для детализации. На самом низшем уровне, где составляется бюджет, выявляютсябюджетные центры (илицентры затрат), деятельность которых на ближайший год детально планируется с целью составления бюджета подразделения. Для этого, где возможно, используются количественные данные о деятельности подразделения. Поскольку расходы на оплату труда составляют основу расходов на управление, желательно больше внимания и времени уделить прогнозированию уровня этих расходов, чем остальных. Связанные с ними затраты, такие, как мебель, телефоны, канцтовары, машины, зависят от количества и уровня сотрудников. Когда бюджет составлен, необходимо тщательно его проверить на предмет полноты и исключения двойного счета.

После одобрения бюджет направляется вышестоящему менеджеру, который пристально изучает все подконтрольные ему бюджеты низшего уровня на предмет обоснованности и полноты и передает их выше для дальнейшего объединения, проверок и перепроверок.

Очевидно, что в этом процессе движения вверх появляется высший бюджет - бюджет компании в целом, рассматриваемый. Исполнительным директором, который заверяет его точность и полноту и представляет его на утверждение Совета директоров. После утверждения Советом бюджет принимается к исполнению и все нижестоящие менеджеры точно знают, за что они отвечают в рамках утвержденного бюджета.

В случае составлениясверху - вниз управляющие самостоятельно и централизованно определяют показатели бюджета, такие, как уровень выручки и расходов. Значения рассчитываемых по каждому подразделению бюджетов должны вписываться в общие установленные значения.

Составление бюджета "встречным" способом появилось после развития компьютерных систем и программ финансового моделирования. Это позволило плановому отделу работать над составлением бюджета, основываясь на истолкованиях корпоративного плана вне связи с обычным процессом бюджетирования. Затем два независимо составленных бюджета сравниваются и по необходимости корректируются для обеспечения оптимальных результатов.

Самые современные системы бюджетирования включают:

Краткосрочный прогноз, который крайне важен для принятия срочных решений, чтобы привести ситуацию в порядок в рамках действия одного бюджета. Часто изменения, которые вызваны отклонением от бюджета, обусловлены причинами, находящимися вне контроля компании или ее менеджеров.

Некоторые формы краткосрочных прогнозов применяются и вне процесса бюджетирования, параллельно ему. Это значит, что ответственные менеджеры составляют "прогнозное" описание состояния дел на ближайший месяц, квартал, полугодие или год, а в дальнейшем корректируют свои предсказания.

Ранее мы упоминали о сквозном бюджете, который может использоваться как некий способ краткосрочного прогнозирования. Используя обновляемые прогнозы для контроля отклонений, можно проводить следующие сравнения:

·         бюджет по отношению к фактической ситуации насколько далеко компания отклонилась от намеченного курса?

·         бюджет по отношению к прогнозу: останется ли компания в рамках намеченного курса? Если нет - то почему?

·         бюджет и пересмотренный прогноз вернули ли предпринятые действия компанию на верный курс?

·         последний прогноз и предыдущий прогноз: почему возникли отклонения? Улучшается или ухудшается ситуация?

·         фактическое положение и прошлый прогноз так ли развивается ситуация, как было предсказано? Если нет - то почему? Компания слишком сильно отреагировала или недостаточно сильно?

Хотя так можно дойти и до чистой софистики, тем не менее смысл этих сравнений вполне понятен. Менеджеры способны отследить текущую ситуацию и определить с учетом этого, какие действия необходимы.

Бюджет с нулевой базой - это сравнительно новое достижение в составлении бюджетов, которое первоначально применялось в правительственных органах, а также в оборонной и космической программах США, а теперь используется также и в крупных компаниях ряда стран Смысл состоит в том, что перед началом работы по составлению бюджета менеджеру не сообщают о выделенных ассигнованиях, и он вынужден приступать к работе "с нуля" и разрабатывать подробную аргументацию в защиту предлагаемого проекта бюджета.

Скрытые недостатки и внутренние резервы бюджетов, составленных в предыдущие годы, при этом не могут переходить на следующие периоды, поскольку каждый период начинают обсчитывать заново. При анализе с нуля отдельные статьи расходов прорабатываются во всех деталях, ставятся вопросы о необходимости каждого подразделения, эффективности используемых им методов, и расходные статьи затем ранжируются по степени приоритетности. Бремя доказательства лежит на менеджере, разрабатывающем бюджет. Этот метод особенно подходит организациям, имеющим высокий уровень постоянных накладных расходов, и обслуживающим подразделениям, деятельность которых трудно проконтролировать и оценить.