В2А. Планирование

 

В2А. Планирование

Планирование - это непрерывный процесс, который включает ряд последовательно выполняемых операций:

·         формулирование общей политики, обсуждение и оценка альтернатив, установление целей деятельности фирмы;

·         подготовка и исполнение планов. Главный менеджер и исполнительные руководители готовят планы развития главных участков предприятия, затем менеджерам даются инструкции по исполнению планов;

·         сравнение планов с фактическими результатами. Главный менеджер и исполнительные директора пересматривают планы в свете фактических результатов и изменений в экономической ситуации. Время от времени становится необходимым вносить в планы изменения. Эти изменения должны быть согласованы с главным менеджером. Иногда изменения бывают такими, что приводят к переориентированию политики и позиции компании. Такие изменения могут требовать утверждения Советом директоров;

·         подготовка и исполнение пересмотренных планов. В результате обсуждений главный менеджер и исполнительные директора согласовывают новые планы и выдают менеджерам обновленные инструкции.

На небольших предприятиях процесс планирования может быть не зафиксирован на бумаге. В больших комплексных организациях планирование должно быть тщательно задокументировано различными способами.

Бюджет - это только часть процедуры планирования в хорошо управляемой компании. Вдобавок к планам на ближайшее будущее(бюджет) здесь обычно составляется план на средний срок(прогноз) и долгосрочный план(перспективный план). Глубина прогнозируемого периода может меняться, чтобы удовлетворить потребности каждой компании, но в финансовом секторе период в три года нельзя считать слишком большим.

За пределами прогнозируемого периода существует необходимость перспективного планирования на длительное время для выработки стратегии будущего развития важнейших отраслей производства.

Как правило, более отдаленные планы менее детализированы по имеющимся в, них показателям и более открыты для внесения поправок при изменении экономических обстоятельств. Тем не менее бюджет является очень важной частью процесса планирования. Эта та часть планирования, которая:

·         относится к ближайшему будущему;

·         разработана в деталях;

·         должна быть передана органам управления всех уровней.

Способ подготовки бюджета может меняться в зависимости от размеров и специфических требований организации.

Выше было показано значение подробных планов. Если персонал всех уровней вовлечен в процесс планирования, то это является отличным механизмом внутренних связей. Участвуя в процессе планирования, все уровни управления оказываются осведомленными о задачах и целях на год и о роли, которая каждому персонально отводится для достижения этих целей. Знание целей компании и своей роли в их осуществлении придает дополнительную уверенность и вспомогательному персоналу.

На первом этапе подготовки бюджета главный менеджер и исполнительные директора совместно согласовывают общий план на следующий год.

На втором этапе бюджетная комиссия, состоящая, скажем, из главного менеджера и исполнительных директоров, решает, какой вклад в общий план внесет каждый из основных отделов предприятия. Далее комиссия готовит инструкции менеджерам отделов по подготовке бюджета и уведомляет их о таких вопросах, как, например, планируемое повышение цен, влияние инфляции, планируемое изменение заработной платы и т.п.

На третьем этапе каждый менеджер отдела согласует детали бюджета по секциям своего отдела или филиала с младшими менеджерами. Основной задачей является согласование бюджетов подотделов так, чтобы в сумме они удовлетворяли требованиям бюджетной комиссии. Объективные данные статистики предпочтительнее субъективных "предположений".

В завершение проекты бюджета подразделения и филиалов отсылаются в бюджетную комиссию Там они объединяются и образуют бюджет компании на будущий год.

Поскольку при составлении бюджетов собирается большое количество информации, понятно, что на уровне отдельного подразделения и компании в целом информация обобщается таким образом, чтобы вышестоящие управляющие получали ту информацию, которая соответствует их уровню полномочий и ответственности.

Можно выделить три типа бюджетов:

·         фиксированный бюджет, который после составления не будет изменен независимо от достигнутого объема выпуска продукции или товарооборота;

·         гибкий бюджет, при составлении которого учтено различное поведение постоянных и переменных расходов при флуктуациях достигнутого объема выпуска продукции и товарооборота;

·         сквозной бюджет, т е такую форму бюджета (прогноз), при которой директора всегда могут видеть направление развития по крайней мере на год вперед.