Страховые бизнес-технологии

Традиционный страховой бизнес давно начал обрастать различными инфраструктурными «звеньями», которые свидетельствуют о качественном развитии индустрии, и сегодня речь пойдёт об очень важном звене во взаимоотношениях между страхователями и страховщиками - ассистирующих компаниях. Несмотря на то, что само понятие ассистанса относительно молодое, его история развития в мире непродолжительна - исчисляется лишь четырьмя десятилетиями, в развитых странах ассистанс стал неотъемлемым спутником страхования, потому что без предоставления услуг страховой продукт как таковой существовать сегодня не может.

Любая проблема на дороге - большой стресс для водителя. Век сейчас атомный, скорости бешеные, люди всё чаще реагируют нестандартно на любые мелочи, не укладывающиеся в привычную картину личного мироздания. И малейший конфликт на дороге часто оборачивается жёстким прессингом со стороны виновника, считающего, что лучшая защита - это нападение. Ещё хуже, когда виновны оба водителя, уровень бытовой культуры у значительной части автолюбителей невысок, и нервный срыв приводит к шумным разбирательствам тут же на месте происшествия. И здесь на помощь автовладельцам словно добрая фея из сказки приходит страховой аварийный комиссар.

На страницах нашего журнала уже не раз появлялись материалы, посвящённые обучению персонала страховых компаний. Уже были рассмотрены различные подходы к образованию, их плюсы и минусы, достоинства и недостатки. Сегодня мы коснёмся темы оценки эффективности обучающих мероприятий.

Описанные методы будут полезны не только сотрудникам HR-отделов, которые смогут обновить их в своей памяти, но и руководителям, которые формируют запросы на проведение обучения своих сотрудников, чтобы прогнозировать, насколько эффективен будет тот или иной подход.

Четыре ступени оценки

Один из самых простых и в то же время достаточно объективных методов оценки качества обучения основан на теории Дональда Киркпатрика, который предложил четыре этапа этой процедуры. Для многих менеджеров по управлению человеческими ресурсами это почти прописная истина, однако за последние пять лет работы на страховом рынке я увидел, что подобными оценками пользуются не более 8-10 % компаний.

Первый этап оценки заключается в сборе субъективных оценок обучаемых о качестве проведенного обучения. Здесь могут быть как чисто эмоциональные отклики, как например «понравилось» или «не понравилось», так и более рационализированные отзывы, указывающие на практическую ценность учебного материала, оценку адекватности его донесения и другие подобные параметры. Для того, чтобы провести такую оценку, достаточно составить анкету, а по завершении тренинга или семинара раздать ее участникам и получить отзывы. Для чего это нужно? Для того, чтобы потом, к примеру, скорректировать программу, улучшить организацию учебного процесса, что, в свою очередь, может повлиять и на восприятие материала.

Второй этап - оценка знаний. Он характеризует уровень усвоения нового материала или систематизации имеющихся знаний, который обучаемые получили на тренинге или семинаре, а также способность использовать пройденный материал в своей практической деятельности. Оценка проводится, как правило, в виде тестов, которые можно предложить группе как сразу после прохождения курса, так и через определённый промежуток времени. Очень хорошо работает соединение немедленного и отсроченного тестирований. Так появляется возможность оценить, насколько преподаватель смог показать практическую значимость материала. Например, если сразу после обучения группа сдаёт тестирование со средним результатом 80-90 баллов, а через месяц на этом же тесте та же самая группа показывает результат существенно меньше, это говорит о том, что преподаватель, возможно, смог заинтересовать группу, но практическая ценность была невелика, и люди, не обращаясь к изученному материалу, просто забыли большую его часть.

Третий этап оценки касается изменений в поведении на рабочемместе. Это может быть как самоцелью в некоторых случаях, например при проведении тренингов по стрессоустойчивости, так и частью чего-то большего. Этот уровень касается также повышения уровня мотивации к работе. Но мы учим сотрудников не для того только, чтобы они узнали что-то новое и стали по-другому себя вести. Нам надо изменить результаты их труда. Часто можно услышать, что цель обучения - повышение квалификации. Нет, коллеги, это скорее способ достижения цели.

Поэтому четвертый этап оценки - это оценка изменений эффективности. Так, скажем цель любого тренинга по продажам - повышение уровня продаж, или если мы проводим тренинг «Навыки подбора новых продавцов», то его целью будет оптимизация затрат на подбор и привлечение персонала.

Что и когда измерять?

Всегда ли можно и нужно оценивать результаты на всех этих этапах? Оптимальными принято считать следующие показатели. Реакцию, то есть первый этап, оцениваем всегда. Уровень знаний рекомендуется проверять в 60 % случаев. Когда мы этого не делаем? Например, мы проводим семинар по изменениям, внесённым в закон о страховой деятельности. Поскольку изменения, хоть и вносятся достаточно часто, редко носят глобальный характер, и, скорее всего, нет большой необходимости устраивать тестирование по теме. Понятно, что такой семинар привнесёт что-то новое в работу, но замерять это не стоит. Бывает, что человека отправляют поучиться с целью мотивации, в качестве поощрения. И нам не нужно спрашивать у специалиста, съездившего в Москву на семинар, какие знания он привёз. Тем не менее в 60 % случаев уровень знаний мы замеряем, а в 30 % рекомендуется анализировать поведение обучаемых. Общая схема подобной оценки приведена на рисунке 1.

Экономика процесса

То, о чём мы говорили, было направлено на исследование самих обучаемых, но ведь у нас есть ещё и экономическая составляющая вопроса. Ведь каждый раз, проводя образовательные мероприятия, менеджер думает в первую очередь о том, какой эффект можно от этого получить. Некоторые все ещё болеют альтруизмом и проводят обучение ради самого обучения, но это - детская болезнь бизнеса, и она обязательно скоро пройдёт.

Итак, существует ли формула, по которой мы можем рассчитать экономический эффект образовательных программ? Такую формулу предложил в девяностых годах прошлого века Джек Филлипс. В общем виде она представлена на рисунке 2. По этой формуле можно рассчитать, насколько эффективна была та или иная программа. Но при этом нельзя забывать, что не всё так просто и не все тренинги поддаются такому расчёту. Например, базовые тренинги для вновь принятых продавцов, где они должны узнать философию компании и основные принципы работы, не стоит рассчитывать по этой формуле, они просто должны быть в компании.

Таким образом, мы пришли к выводу, что оценка образовательных мероприятий безусловно важна и нужна, но применима далеко не во всех случаях: лучше попробовать посчитать то, что счёту не подлежит, чем пропустить что-то действительно важное и дорогостоящее.

Рис. 1

Если ROI = 345 %, это значит, что на каждый вложенный тенге в проведение обучения мы получим «чистых» 3,45 тенге.

Владимир ПИСКУНОВ
Источник: Журнал «Рынок страхования»  № 3 (78), Март 2011 г.

Мобильность корпоративной информации - важный проводник брэнда на конкурентном рынке. Для страховых организаций подвижность информации особенно важна: сосед не дремлет, страхователь страхуется, закрыв глаза, и часто не у того, кто этого достоин. В полной ли мере страховщики используют всемирную сеть, и что полезного может узнать в Интернете страхователь? Редакция провела своё расследование.

В прошлом номере речь шла о способах измерения и повышения эффективности работы продавцов страховых услуг, основанных на представлениях о профессиональной компетентности. Обсуждая возможные действия, направленные на профессиональное развитие агентов, мы говорили, что принципиально источники такого развития можно искать в шести слагаемых профессиональной компетентности: информация, инструменты, стимулы, знания, способности, мотивы. Говорилось, что улучшать можно каждое из слагаемых, но лучше начинать с того, что даст скорейший эффект при минимальных затратах. И первым на очереди здесь выступает улучшение информационного обеспечения.

Весьма непростой страховой бизнес диктует необходимость обучения персонала страховых компаний. На страницах журнала уже немало было сказано о принципах построения учебных программ для различных категорий специалистов. В этой статье возврат к теме обучения сделан со стороны формирования комплексных учебных программ. Основная тема статьи – рассмотрение структуры обучения и профессионального развития продавцов страховых услуг (агентов и штатных продавцов) на стадиях первичного обучения, профессиональной адаптации и продуктивной деятельности, то есть в течение долгого времени работы в компании.

На вопрос учить или не учить продавцов для страховых компаний, давно дан ответ – учить! А вот про то, чему и как учить по-прежнему ведутся споры и не видно им конца. Сторонники важности нюансов специфических страховых знаний спорят с приверженцами актуальности переговорных технологий, а радетели экономии сил и времени в подготовке новых продавцов оппонируют защитникам позиции развернутости и длительности учебных программ.

Развитие главного конкурентного преимущества, – профессионального персонала, - тема, которая не только не утрачивает актуальность, но напротив становится все более и более востребованной страховым рынком. Большое количество материала на страницах журнала было посвящено обучению агентов. Однако, давайте не будем забывать и про менеджеров. Кто несет большую ответственность, тот должен больше знать и уметь. Более того, чем больше и лучше мы обучаем агентов, тем более грамотными должны быть руководители, чтобы эффективно распоряжаться тем человеческим капиталом, который оказывается в их распоряжении. Вместе с тем практически все страховые компании России испытывают острейшую потребность в квалифицированном, владеющим самыми современными знаниями и технологиями управленческом персонале.

Сегодня, в условиях жесткой конкуренции на рынке важнейшим условием получения стабильного конкурентного преимущества является правильное управление людскими ресурсами. Правильная организация отдела продаж, являющегося локомотивом любой страховой компании, обеспечивает компании стабильное развитие. В этой статье мы рассмотрим возможные варианты организационных структур отделов продаж в страховой компании. Это может помочь руководителям по-новому взглянуть на сложившуюся структуру компании и, возможно, сделать ее более эффективной.

Реализация почти любого нового начинания сопряжена с неопределенностью и вероятностью возникновения событий неблагоприятных как для самого начинания, так и, возможно, для бизнеса в целом. Меру неопределенности называют риском. Инновации, будь то какие-то глобальные преобразования или локальные проекты, почти всегда заведомо рискованны, то есть их внедрение сопряжено с неизвестными сложностями, которые могут поставить под угрозу весь ожидаемый от инновации позитив. Способность оценить риски на этапе планирования инноваций – значимая составляющая квалификации управленца. В этом ему могут помочь специальные методы. Рассмотрим один из них, ставший уже классическим SWOT-анализ.